20XX年车间主任工作总结2.docx

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1、20XX年车间主任工作总结220XX年车间主任工作总结2 本文关键词：工作总结，车间主任，XX20XX年车间主任工作总结2 本文简介：20XX年车间主任工作总结2站在年末回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了许多，多了几份收获与满意的喜悦。XX年的快节奏的工作步伐、充溢的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的阅历，更让我从性格上、做事20XX年车间主任工作总结2 本文内容：20XX年车间主任工作总结2站在年末回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了许

2、多，多了几份收获与满意的喜悦。XX年的快节奏的工作步伐、充溢的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的阅历，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定许多。所以我总结这段经验不只是累积工作阅历带我走进一个生产主管的角色，也是个人素养提高的一个标记。XX年的6月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产安排与进度按排、生产异样的跟踪，肩负生产最关键的环节。前段焊接的工作中，因为工艺熟识，又不面临干脆出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺当。在调到后段工作后,虽然工作性质相同,许多事情安排的很完备，行动

3、的也很快，但对部分细微环节却是无从下手,无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过8月到11月份的iso培训与学习，让我越来越靠近这个角色。以下是XX年的工作总结生产流程上问题点与处理方法：1、因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接困难,而且人员分布不够集中，管理沟通简单遗漏。生产有装配、初始化(包括烤机初始化与出厂初始化)、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装，烤机。部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提高，许多时间奢

4、侈在产品周转过程中。2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功能，初始化完成以后才可以测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现许多作业员无法分辨的功能性坏机，也间接性的影响了产品质量的提高。经探讨后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装配组合并为3个大装配组,烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并包装组，改善后解决了上述问题点。总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应实力，导致初始化人员作业时心情不稳定。也失去了团队中的核心技术力气。工作效率，成品率下降。2、取消物料在线库存，成立物料组生产车间为了物料供应刚好，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰

5、、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎全部的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以常常出现因数据不精确导致生产安排信息误差大，(常常做着做着就没料了，库房也没料)也因此导致产品在生产过程中出现积累现象，现场混乱，不仅影响着出货的刚好性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间。为杜绝以上问题的出现，做到有安排的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，(因为包装涉刚好到刻

6、光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的原因必需备库存。)隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产安排单提前一天下发每个组别，这样既不会耽搁生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了许多。生产安排的制订与修改:因为在后焊工作的时候就常常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降许多。总希望出货段的工作能有机会好好制作安排共享，改善生产无安排的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产安排做起。每日的顺当的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象

7、的那样杜绝以前的顾虑。因为阅历的问题，在制作安排的过程中忽视了许多因素。如原材料、内协的交期是否精确，还有基层管理干部对生产日安排的执行力度，都忽视了临督，导致生产安排无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。详细总结为以下几点1、生产日安排无法执行，因生产安排是订单评审表上的物料交期是选购内协负责人回复的是预定交期，在制作生产日安排时候，没有对物料是否到位做最终的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。2、生产日安排执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日安排总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订

8、单延迟交期严峻。3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误(尤其包材物料)，也是导致交期无法正常完成的一大因素。针对交期的改善措施：1、为协作生产安排的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，安排为一条主线和一条辅线,即“绿色通道”。主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产安排完成后才可以下班.2、把生产日安排电子文档设共享状态，使选购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产安排更快一步的了解。3、为协作以上环节，生产安排的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料与生产前加工成型留足

9、时间，降低了供料不刚好现象的出现频率。工作不足之处：在过去的一年里，几乎每天都忙于生产安排，却忽视了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能敏捷应用在实现工作中.导致体系失效.1、各类数据无法统计环节与环节之间连接不紧凑无法精确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严峻性，不能刚好订正。2、与领导沟通少,不会主动主动江报工作,工作呈现出被动状态,有时给领导江报工作不够实际,较形式化。3、对同事在工作中缺陷之处没有志气提出，常常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，

10、也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。近期工作安排1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应实力.建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训;2、重新进行作业优化，合理安排工作量建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有肃穆性，加强品质的过程限制，消退奢侈操作，提高生产实力。3、创建透亮的现场。维护现场管理的基本规则，发觉现场的无效与奢侈，尤其是通过物料的三定(定位、定品、定量)管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流奢侈，逐步培育员工的5s意识4、实施看板系统在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率、准时化生产，达到削减中间在制，缩短制造周期之

11、目的。5、建立设备预防维护体系使设备的故障修理逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工实力，逐步削减设备故障停机次数及停机修理时间。6、进一步完善绩效考核制度，调动员工的主动性。对公司的见意据实际产品现象统计,zem300系列产品,在装配组的一次成品率仅有73%-80%,几乎很少突破过80%.相对zem300系列较稳定的zem101系列产品的装配一次成品率也在90%以下.而这些数据只统计了装配环节,烤机包装未统计在内.造成这种现象出现的缘由主要表现在板子的焊接问题,而这些问题又不是很直观,完全靠人的感观来限制失误率会很高,所以改善些问题时,是否可以考虑除了不断提高作业员的操作技能方面外,还应当着力加强完善我们的测试工具.只能对板子的功能从进行全面测试才能找出问题,在第一环节彻底解决焊接作业不良.针对这种大批量作业不良，公司是否可以采纳ict测试仪来测试。第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页