生产与运作管理准时化生产制课件.pptx

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1、2023/5/31准时生产制1 重点：JIT的实质 JIT的组成构件 JIT与MRP的比较 精益生产（LP）的基本思想 本章要点本章要点 “准时生产制准时生产制准时生产制准时生产制”（JIT）指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过程中的商品运动时间经过了仔细地安排，在作业过程中的每一步，下一批都会恰在前一批刚结束时到达，因此才称之为“准时”。这样的系统不存在等候加工的空闲产品，也没有等待加工产品的空闲工人。2023/5/31准时生产制21 JIT实质 一、一、JIT的出发点的出发点 JITJIT的基本点概念的基本点概念的基本点概念的基本点概念是：在必要的时刻，生产必要数量的必要产品（或零部件

2、）。JITJIT的典型特征的典型特征的典型特征的典型特征是：在运作过程中几乎根本没有“多余”（如超额存货、额外工人、闲置空间等）的存在。JIT的出发点：不断消除浪费，进行永无休止的改进。J Just ust I In n T Timeime适品 适量 适时2023/5/31准时生产制3什么是浪费？有两层含义：一是指不增加价值的活动，二是指过量资源。在JIT理念中，浪费包括：过量生产过量生产包括制造资源的过度使用。等候时间等候时间需要一段时间，不增值。不必要的运输不必要的运输增加处理成本。存货存货导致资源闲置，隐藏质量问题，无效生产。加工废品加工废品形成不必要的生产步骤与废料。低效工作方法低效工

3、作方法暗指糟糕的生产布局与物料移动模式，增加在制品存货。产品缺陷产品缺陷需要返工成本，以及由于顾客的不满意而引起的可能销售损失。消除浪费现象能够解放资源，提高生产。2023/5/31准时生产制4 理想JIT由各种口号与唯心主义目标组成，诸如一批量、零库存、零缺陷等。JIT容易使用和维护，能增强竞争优势。另一方面，实际JIT包括许多种技术方法，其中有一些技巧性极强，有关设备转换、布局设计、产品简化、质量培训、设备维护等。二、理想JIT与实际JIT 因此，实施JIT需要付出艰苦的努力，JIT也未必适合所有场合。标准化用户的商品不使用JIT，这种商品的制造商更应使用MTS模式而非MTO模式。2023

4、/5/31准时生产制5三、JIT目标JIT的最终目标是一个平衡系统，即一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。总目标实现程度取决于以下特定配套目标的完成程度：消除中断使系统具备柔性减少换产时间与生产提前期存货最小化消除浪费2023/5/31准时生产制62 JIT系统的基本部分 JIT系统的设计与运作规定了完成上述目标的基础。它由4块基本部分组成：1.产品设计2.过程设计3.人员与组织要素4.制造计划与控制迅速迅速与简易简易是处理这些基本部分的两条基本思路2023/5/31准时生产制80一、产品设计一、产品设计产品设计的3个要素是JIT系统的关键：1.标准部件2.模块化设计3.质量与迅速和简易有关

5、，可以提高重复性，从而提高生产率。质量是实现JIT的保证。JIT系统强调将质量设计到产品与生产过程中去。提高设计质量及加强过程控制，才能保证达到较高质量水平。2023/5/31准时生产制8例：例：标准的部件和工作方法 一个生产10种产品的工厂产品由1000种元件组成可以将其产品重新设计为由100种不见组成，但每天的需求更多了。因为每天对部件的需求上升了，工人每天所做的标准工作任务也增多了。这提高了重复性，工人们的工作就会更有效率。2023/5/31准时生产制9 过程设计对JIT系统特别重要，包括以下6个方面内容：二、过程设计二、过程设计1.小批量2.减少换产时间3.制造单元4.质量改进5.生产

6、柔性6.存货量2023/5/31准时生产制10 1、小批量问题：问题：问题：问题：为什么运作部门要保持小批量生产？减少过剩的存货 减少提前期（Lead Time）减少系统设置时间 形成一致的工作量（Uniform Workload）减少质量废弃和返工答案：答案：答案：答案：2023/5/31准时生产制11 2、减少换产时间 小批量的缺点是增加了设备设置的频率，最终浪费人力和设备时间（换产时的设备调整时间）。因此，必须减少换产时间，使换产工具、设备和换产过程简易标准。方法：方法：方法：方法：采用多用途设备或附件，如带 有许多轴的机器；采用成组技 术。2023/5/31准时生产制12 3 3、制造

7、单元、制造单元、制造单元、制造单元 JIT系统有多个制造单元，每个单元都有一系列机器设备和工具用来加工相似的零件族。制造单元实质上是专业化强、效率高的生产中心。其主主要优点要优点有：换产时间少，设备布置紧凑、利用率高，易于交叉培训操作员。“U”型布局事例2023/5/31准时生产制13567乙乙1234甲甲入口出口1324567856123412345678工人工人1工人工人3工人工人5工人工人4工工人人2产品产品A产品产品C产品产品B=机器“U”型生产线联合布置“U”型布置2023/5/31准时生产制14实现制造单元意味着对车间进行重新布置与整理，并开展“5S5S”活动，推行定置管理定置管理

8、定置管理定置管理。这些都是企业现场管理（改善）的重要内容！定置管理定置管理定置管理定置管理是研究生产现场中人、机、物三者相互关系，并通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系，从而把形成和影响生产的主要因素人、机、物、法、环境有机地结合起来，实现生产现场的秩序化、文明化。2023/5/31准时生产制155S活动 （1）整理（Seiri）将要与不要的东西区分，不要的东西丢弃。（2）整顿（Seiton）把要的东西放置于适当的位置，使用时能随时取得。（3）清扫（Seiso）将工作环境内的灰尘、垃圾、异物等消除干净，达 到整齐清洁的环境。（4）清洁（Seiketsu）彻

9、底地执行整理、整顿、清扫等三样工作，并予维 持。（5）素养（Shitsuke）养成遵守规定事物的习惯，5S的原始目的就是要全 体员工养成整理、整顿、清扫、清洁这四项习惯。2023/5/31准时生产制164、质量改进、质量改进加工中的质量事故会使有序进行的工作流产生中断，因此，JIT对质量提出了很高的要求，即发现和消除问题起因，对质量进行永无休止地改进。JIT有时通过自动检测减少缺陷，可以用机器也可以用人进行操作。它有两套机制：两套机制：两套机制：两套机制：一个是在缺陷发生时进行检测，另一个是停止作业以引起人们的注意，然后进行检查，并矫正缺陷。因此，自动化在JIT系统中扮演着重要角色。它同时也是

10、低成本生产的关键。投资自动化的钱可以来自JIT系统所带来的低库存。但要注意，并不是所有生产都适合自动化。2023/5/31准时生产制175、生产柔性、生产柔性在过程设计阶段增加生产柔性，可以减少生产瓶颈。如何增加生产的柔性？增加生产柔性的方法：增加生产柔性的方法：通过减少转换时间减少停工期。对关键设备采用预防性措施预防性措施，减少故障和停工期。交叉培训员工，一旦出现瓶颈而相关工人不在时可以相互帮助；教育工人掌握设备调整方法和小的维修技术。由许多小批量和小型工作单元组成的系统，比大批量系统更易临时转换和增减生产量。使用脱线缓冲区，储存来自生产区的不常用安全存货，减少阻塞，避免连续转换。为重要客户

11、预留生产能力。2023/5/31准时生产制18预防性维护措施预防性维护措施经常性维护经常性维护进行常规的维护后，维修人员可以测试一下其它部分是否需要更换常规性的更换机器的零部件要比生产过程中失误停机更换更快而且更容易，因而成本更合算，风险更低2023/5/31准时生产制19问题：机器出故障对JIT系统来料加工说是巨大的打击，下列哪些原因说明机器的停机对JIT系统造成巨大的打击？JIT系统强调原料流的良好运转JIT系统中工作点之间的存货积压很少JIT系统中高度客户化JIT系统试图降低生产水平以降低成本答案：1、22023/5/31准时生产制206、存货量、存货量采用JIT系统的工厂有非常低的库存

12、因此，仓库运输必需高频率、短提前期、准时到达、高质量供应商一天可能必须送几次货因此，采用JIT系统的公司必须与供应商维持很好的关系。2023/5/31准时生产制21问题：你认为企业实施JIT系统时，采购经理要做什么？答案：1、2、3减少供应商的数量采用本地的供应商增进与供应商的关系增加采购部门的人手2023/5/31准时生产制22减少供应商减少供应商可能是实施JIT系统时 经理们采取的最先步骤之一这使留下的供应商有很大的压力，必须提供高质量的产品为了弥补这一点，JIT公司往往扩展与供应商的合约，向供应商提供可靠的提前的定单信息地理位置上接近供应商，降低了所需要的安全库存JIT系统的使用者发现与

13、供应商定位在合作关系非常重要企业应该将供应商看作与公司的合作伙伴，双方都要维持一种长期的有利可图的关系本地供应商与供应商的关系2023/5/31准时生产制23三、人员组织要素（有三、人员组织要素（有5点）点）1.人工如资产2.经过交叉培训的员工3.不断改进4.成本会计5.领导能力/项目管理2023/5/31准时生产制24不断改进JIT系统中的员工负有更大的质量责任，他们受训的内容包括：统计过程控制、质量改进与问题解决等。生产中发现问题必须尽快处理日本公司成功地建立了由工人和管理者组成的、例行公事般处理问题的小组。同时管理者积极支持参与问题解决过程。JIT方法的真实主题是系统的不断改进方法的真实

14、主题是系统的不断改进减少存货，减少换产成本和换产时间，提高质量，增加产出率，广泛消除浪费与无效等。问题解决是朝着这个目标前进的生存问题解决是朝着这个目标前进的生存方式方式一种必须由管理者和员工的思想吸收的“文化文化”。它已经变成了所有组织成员在努力改进整个系统的过程中对作业改进的无尽要求。2023/5/31准时生产制25传统会计对间接成本分配的方法是以直接人工小时为基础分配的。JIT系统采用“活动成本法”这种方法首先识别出可追踪成本，然后再把它们分配到诸如机器安装、检查、机器小时、直接人工小时、物料搬运等活动中。其分配基础是作业消耗活动占全部活动的百分比。成本会计2023/5/31准时生产制2

15、6四、制造计划与控制（5个要素）1.水平装载2.拉式系统3.可视系统4.密切的供应商关系5.减少加工工序2023/5/31准时生产制271 1、水平装载、水平装载、水平装载、水平装载JIT系统强调稳定、水平的混合式日进度安排，这是一种基于生产率的生产安排。它需要平滑式生产，即通过小批量使每人的日工作量相对一致，这时JIT系统的效率最高。平滑式生产可以用每天生产相同品种和数量的产品来达到。2023/5/31准时生产制28举例：举例：举例：举例：假设一个玩具公司下周的生产计划是每周生产4500个玩具这意味着两个班轮换，每周5天，每天生产900个玩具，每班生产450个玩具玩具公司每个班需要生产200

16、个洋娃娃，150个玩具小动物，100个玩具轿车，来满足市场需要为了在一个班的480分钟里生产450件产品，生产线每生产一个玩具需要1.067分钟（480/450）2023/5/31准时生产制29生产的一种方法是大批量生产所有当天需要的某种玩具都在一批里生产出来，然后再生产另一种玩具。另一种方法小批量混合生产企业可以采用小批量混合生产方式，生产几种产品产品生产需求比例是4个洋娃娃、3个小动物、2个小轿车，生产数量是它们的最大公约数50玩具公司的计划包含了9个单位产品的生产循环，每个循环9.6分钟（9*1.067)，每班50个循环（480/9.6)2023/5/31准时生产制302 2、拉式系统、

17、拉式系统传统生产环境下使用推式系统：当某个工作岗位的工作完成时，产出物就被“推”到下一个工作岗位；或在最终工作阶段，产出被推进产成批存货。JIT使用拉式系统：对工作转移的控制取决于下一道工序；每个工作岗位都在自己需要时把上道工序的铲除拉过来；最终作业铲除则由顾客需求或时间计划总表拉出。因此，在拉式系统中，工作通过回应下道工序向前进。而推式系统中的工作则随着自己的结束而前进，不管下道工序是否已经做好准备；因而工作可能会堆积在由于设备故障或发现质量问题而落后于进度安排的某些岗位上。2023/5/31准时生产制31生产计划部门WC1WC2WC3WCn-1WCn输入原材料输出产品物流信息流WC：工作中

18、心生产计划部门WC1WC2WC3WCn-1WCn输入原材料输出产品物流信息流WC：工作中心推式生产系统拉式生产系统2023/5/31准时生产制323 3、可视系统、可视系统看板看板KANBANKANBANJIT系统中工作由“下一步需求”指定，系统传递信息最常用的方式是看板看板“看板”：在日语中的意识是“卡片”，意为“信号”或“可见的记录”看板系统用卡片来控制工厂里的产品流简单的看板系统在最简单的看板系统中，卡片被贴在每个装物料的容器上容器中装的是当天对某种物料需求的一定的百分比当使用者用完那个容器中的物料后，卡片被取出，放到一个收卡片的地方空的容器放到储存点2023/5/31准时生产制33问题

19、：你觉得卡片上写什么？容器中物料数量库存量生产另一容器物料的需求答案：卡片上写着生产另一容器物料的需求空容器被装满后，一张卡片被贴在容器上，然后容器再回到储存区使用者从储存区取出容器时，新的循环有开始了2023/5/31准时生产制34双卡系统看板系统也可以用双卡系统比如丰田就使用这种双卡系统，一张“传送卡”和一张“生产订单卡”，这样可以更好地监控物流数量生产看板调度箱看板箱生产看板取货看板与零件取货看板取货看板箱后工序（组装线）前工序（机加工）AECDB看板移动方式2023/5/31准时生产制35在某些情况下，空的容器本身就代表对某种物料的需求空的容器表明要装满这种情况特别是用于容器被特别设计

20、用来装某种物料，其它的物料不会被装错容器某些情况下，甚至不用容器在装配操作中，操作者在他们自己的工作区域内，将完成的部件放在彩色的区域，每个方块区域一个部件不用卡片不用容器2023/5/31准时生产制36需要多少看板？生产线上零部件的提取与补充都由看板控制如果主管因为堆积存货而认为系统太松散，可以撤下一些看板以收缩系统。如果系统太紧，也可增加看板使系统恢复平衡理想的看板卡片数计算公式：N容器总数D在用工作中心的计划使用量T补充零部件的平均等候时间加一容器零部件的平均生产时间管理者设置的政策变量，反映系统潜在的无效性（越接近0，系统越有效）b一个标准容器的容量（应该不超过日使用量的10%）式中：

21、2023/5/31准时生产制374 4、密切的供应商关系、密切的供应商关系买方供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商买方传统的分层的2023/5/31准时生产制385 5、减少加工工序、减少加工工序传统制造系统常带有许多不增值的固有事务，哲学事务分为后勤、平衡、质量、变革4类。后勤事务后勤事务包括订货、执行与确认物料从一个地点运输到另一个地点。相关成本包括运送与接受人工、发订单，数据输入和数据处理。平衡事务平衡事务包括预测、生产计划与控制、获取物料、确定进度安排、订货过程等。相关成本为涉及其中的人工与参与支持活动的人工质量事务质量事务包括确定

22、与沟通规格说明，监督、记录和重复活动。其成本与评估、预防、内部故障有关。变革事务变革事务主要包括改变设计以及确保由此引发的规格说明、物料清单、进度安排、加工指令等的改变。所有事务中设计耗费的成本最高。JIT通过减少事务数量与频率降低事务成本！2023/5/31准时生产制39JIT目标及其构成部分总结消除中断，使系统具备柔性减少换产与交货时间消除浪费，使存货最小配套目标平衡、快速流动平衡、快速流动最终目标产品设计产品设计标准部件模块设计质量过程设计过程设计小批量减少换产时间制造单元限制在制品质量改进生产柔性极低库存量人员人员/组织要求组织要求员工如资产经过交叉培训的员工不断改进成本会计领导能力/

23、项目管理制造计划与控制制造计划与控制水平装载拉式系统可视系统密切的供应商关系减少加工工序基本部分2023/5/31准时生产制40评论：JIT系统需要工人、管理部门和卖方的合作精神。只有真正存在这种精神时，才可能达到JIT系统的真正高效。日本文化本身就带有根深蒂固的尊敬和合作精神，这是日本人在这种关系上成功的原因之一。实施JIT系统关键要考虑的因素应该是相互尊重与合作的精神是否已深入人心。这一切都需要对合作的重要性进行正确的评价，还需要管理部门在倡导这种精神时付出不屈不挠的努力。2023/5/31准时生产制413 JIT与MRP的比较 运作经理的一个重要职责是选择生产和库存控制系统，可供选择的生

24、产与库存控制系统有：准时生产系统JIT物料需求计划MRP同步制造（略）2023/5/31准时生产制42一、MRP物料需求计划（MRP）系统是计算机化的信息系统，开发主要用来管理相关需求的库存和订单的补给问题：问题：你认为MRP系统决定什么？什么时候制造原材料和库存从哪里购买原材料生产什么原料和库存生产多少原料和库存库存生产在哪里答案：答案：MRP系统决定：1、3、4MRP系统使企业降低库存水平、更好地利用人力和设备、改善客户服务成为可能MRP系统可以成功地被应用于理解批量决策的好意、主生产计划改变对库存和能力的影响2023/5/31准时生产制43二、JIT相比较而言，JIT系统控制车间的物料更

25、便宜、更有效看板系统用于维持较低的库存和及时调整产量三、MRP和JIT企业所使用的生产流程种类决定了使用什么库存和生产控制系统最合适对于线性的流程，每周的订单都一样，所以基于速度的系统如JIT很合适如果物料流很复杂，需求是变化的，MRP最好。物料流对JIT系统来说太复杂，“拉”（pull techniques)的技术不能应付需求和提前期的变化2023/5/31准时生产制44四、混合应用在重复制造情况下，日程计划比较稳定、略有变化，混合系统JIT与MRP混合可以应用例如，MRP可以用于日程计划改变的定单发布，“拉”的技术可以用于车间里实际物料的流动最理想的情况是利用这两个系统的优点，而不是互相排

26、斥2023/5/31准时生产制45一、何谓精益生产方式Lean Production精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。4 精益生产的基本思想2023/5/31准时生产制46不同力量主导的生产方式比较项 目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检

27、C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货 JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛安全第一符合标准安全第一无伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力快速应变 随时满足2023/5/31准时生产制47项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适

28、应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较2023/5/31准时生产制48二、现代生产组织系统全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标2023/5/31准时生产制49企业有效运营过程：管理运营业务流程高效组织目标管理有效激励现场5S工作质量统计系统改善工具管理创新薪酬体系团队学习观念革新2023/5/31准时生产制50精益生产之“心”、“技”、“体”：转变思想观念运用改善工具持续全员实践2023/5/31准时生产制51三、精益生产追求的目标7个个“

29、零”目目标标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故2023/5/31准时生产制527个个“零零”目目标标目标目的现 状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定 经济批量 物流方式JIT 生产计划标准化 作业管理 标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里 探求必要库存的原因 库存规模的合理使用 均衡化生产 设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除 整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题 流程路线图2023/5/31准时生产制537个个“零零”目标目标目标 目的现 状思考原则与方法零不良质量保

30、证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”三不主义 零缺陷运动 工作质量 全员质量改善活动 自主研究活动 质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多 效率管理 TPM全面设备维护 故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化 生产布局改善 设备小型化、专用化2023/5/31准时生产制547个个“零零”目目标标目标目的现 状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多 安全第一 5S活动 KYT危险预知训练 定期巡查 安全教育活动 安全改善

31、活动 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。2023/5/31准时生产制55易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用四、精益生产实施过程全貌2023/5/31准时生产制56Just In Time适品 适量 适时自主管理活动流线化生产安定化生产平稳化生产适时化生产2023/5/3

32、1准时生产制57五、精益生产实施案例案例自动设备检测插件1 插件2 插件3焊接组装1 组装2包装1臂间距极少数自动设备2H工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库0，一位停，整线停松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件2023/5/31准时生产制58案例组装线员工技能评价表备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通多技能员工多技能员工姓 名插件1插件2插件3自动插件焊接组装1组装2检测包装张惠妹徐小凤金 庸韦小宝F4拉 登萨达姆吕不韦2023/5/31准时生产制59案例QC小组活动小组活动 针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自

33、主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有：过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相 互启发的能力 通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营Quality Control Cycle2023/5/31准时生产制60案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SK2023/5/31准时生产制61本章小结：准时制（JIT）关注降低无效的和非生产的时间，一持续改进产品或服务的流程和质量以下是JIT系统的特征：物料流的“拉”的方法，稳定的 高质量，小批量，统一的工作地负荷，标准的零部件和工作方法，与供应商的紧密捆绑关系，生产自动化和预防性维护看板系统，丰田设计，用卡片控制生产流程对实施JIT系统有负面影响的因素有：工人的压力、不恰当的摆放、大批量、不稳定的计划、不可靠的供应商JIT主要用于重复性制造业的精益生产系统2023/5/31准时生产制62本章作业本章作业本章作业本章作业：教材本章参考书目本章参考书目本章参考书目本章参考书目：1生产与运作管理（美）William J.Stevenson，机械工业出版社，2000 2生产与作业管理教程（第四版）（美）杰伊海泽等，华夏出版社，1999 3精益之道（美）约翰德鲁等著，机械工业出版社，2007