第六章组织与组织结构设计组织行为管理推荐课件.ppt

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1、管理学竞争优势的源泉与动力 若拿走我的财产 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。阿尔弗莱德 P 斯隆（通用汽车公司第八任总裁、二十世纪最伟大的CEO之一）艾尔弗雷德P斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传奇式领袖。被誉为第一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国商业周刊75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。他在19211922期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、

2、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了政策决定与行政管理分开 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。第六章 组织与组织结构设计 本章目标：学习本章需要了解组织的性质与分类；明确组织管理的内容、特点与活动分析；把握组织结构 设计的原则、程序运作，以及影响组织结构设计的因素；能够

3、区分不同类型的组织结构，了解不同组织结构优缺点及其选择；掌握组织的变革的动因、内容、过程、阻力与克服。重要概念：组织、组织管理、管理宽度、扁平式结构、垂直式结构、职能与职责、集权与分权、授权、直线型组织、职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织、团队组织、网络化组织、企业集群、组织变革。第一节 组织的含义 一、组织 organizations _作为组织工作的对象 1、定义 所谓组织是指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力与责任制度，而构成的人的集合。2、任何一个组织的存在必须具备以下四个条件：（1）具有目标。（2）有专业化分工和协调。（3）有权力和责任制度。（4）人数。二、组织结

4、构设计 organizing_作为组织工作本身 1、含义 （1）也称组织工作、组织设计、组织管理。是指形成工作中分工与协作关系的策划和安排过程，是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（2）组织结构设计的结果体现为两份书面文件：组织系统图和职位说明书。（3）组织横向结构设计的结果是组织部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系；组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，这种关系具有明确的方向性和连续性。2、特点（1）连续性。确定目标目标分解职位分析与设计部门划分和层次设计配置资源信息渠道制定

5、制度。（2）动态性。适当的时候对组织流程进行再造和组织变革。（3）重视非正式组织。管理者要充分发挥非正式组织的积极作用。当非正式组织威胁到正式组织时，管理者要深入调查，了解员工需求，通过核心人物改造组织。德鲁克在旁观者一书中提到“为别人说话，但不要和任何人打成一片”。3、组织结构设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外界环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。4、组织结构设计的好坏，直接影响到组织的效能和竞争

6、力。设计得好，能发挥协同作用；设计不好，整体力量反而比部分要小。对于同样的要素，采取不同的组合方式，会产生截然不同的整体效果。什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织这一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织这一切。5、判断标准 彼得德鲁克总结了三种分析方法：（1）业务活动分析。是否分析了工作内容，主次顺序、轻重缓急；是否分析了人员的配置。（2）决策分析。是否分析了决策的制定者、决策内容、决策的执行者。（3）关系分析。是否分析了职权与职责的关系，人员与任务的匹配关系，人员之间的沟通与协作关系。第二节 组织结构设计

7、 的原则和影响因素 一、组织结构设计的基本原则 1、目标至上，职能领先。因职能设岗，不能因人设岗。确保事事有人做，而不是人人有事做。2、分工协调。3、统一指挥。上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下级受多个上级的指挥，就会因为上级可能下达彼此不同的命令而让下级无所适从。4、管理宽度。5、权责一致。职责 responsibility:职位的责任与义务。占有某职位，担任某职务时应履行的义务；职权authority:职务范围内的管理权限。职权在于职位而不在于人。职责vs责任accountability:任何职位既要有职责有职权，还要有责任。责任是指下级在正确行使权力和履行职责上要对上级负责。职权vs

8、权力power:职权是一种在组织中所居职位的合法权力，它是影响决策过程的一种手段；权力是一个人影响决策的能力，它包括正式权力和非正式权力。6、集权与分权相结合。权力过度集中，领导事无巨细都要过问，会陷于复杂的事务性工作中，忽视有关组织战略性的思考与决策，助长官僚主义作风，挫伤基层管理者的积极性。7、精干高效。力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。8、执行与监督分离。9、稳定性和适应性相结合。10、均衡性。处在同一职位上的人员，其工作量、职权、职责要大体平衡。二、影响组织结构设计的因素 1、组织环境 市场、行业、法律、文化、政策等外部环境变化得越快，其中的不确定性越大，管理者在获取稀缺资源过

9、程中遇到的问题就越多。应设计灵活、弹性、适应性强的组织结构。如果外部环境比较稳定，资源很容易获取，处在这种状况中的管理者更喜欢在一个权力等级界定明确的结构中进行决策，倾向于采用集权、规范的组织结构。2、战略 差异化的战略在灵活、弹性、采取分权制的组织结构中更容易成功；低成本战略通常在更规范的组织结构中更有效。因为这种结构赋予管理者更多的控制力，能够更严密地管理组织中各个部门的支出和行动。3、技术 技术越常规，越适合集权、规范的组织结构。如医院、学校、快餐店、工厂；运用非常规、复杂技术的组织，需要分权、弹性的组织结构。惠普公司在20世纪90年代早期，组织机构僵化，办事效率低。用了9个委员会，7个

10、月时间，近100人讨论命名一软件。4、人力资源 高技能、高素质、高学历的比重大，采取分权、弹性的组织结构；一般性技能的员工比较大，采取规范、集权的组织结构。第三节 组织结构设计的运作 组织结构设计，就是把实现组织目标所需要完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。1、工作设计（Job design）（1）工作专业化 （2）工作轮换。也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作已不再具有挑战性和激励性时，把他们轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法。在IBM工作了30多年的大中华区总裁周伟琨说：“IBM给我提供了很多机会去尝

11、试新的工作，这跟自己创业没什么两样，还少了很多风险。我在IBM的头25年里，平均每两年换一种工作，工作地点遍及港、台、大陆、日本、澳洲。试想想，还有哪家公司能为你提供这么多机会，这么大的空间。”优点：a.拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验；b.更广泛的工作经验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解，从而为人们担任更大责任的职务做好准备；c.避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败；d.减轻枯燥感；e.培养通才，适应变化。缺点：a.增加组织的培训成本;b.可能会导致生产率下降，因为工人在先前岗位上的效率性正创造着组织的经济性；c.可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影

12、响，因为这些人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的、更具体的责任；d.非自愿地对员工进行工作轮换，导致旷工和事故的增加。（3）工作扩大化：增加工作内容，增加工作的广度。赛百味（subway）三明治商店的服务员既要负责制作食物，也要负责为顾客提供服务，他们的工作就比麦当劳服务生的工作“更大”。在麦当劳，厨师负责制作，服务生负责提供。优点：减少人们对工作的厌倦感和疲劳感；增加产品和服务的数量。缺点：可能会令员工感觉工作压力增大。（4）工作丰富化：允许员工能够更大程度地控制自己的工作。他们可以做一些以前只能由上司完成的事务。工作丰富化的目的是提高员工的责任感和对工作的参与度，促进他们对所生产的产品和提

13、供的服务感兴趣。（5）工作团队特征：团队跨职能性；组织结构呈网状。自我管理式的工作团队队员自己安排任务，有更大的自主权。图6-4 工作特征模型图员工成长需要强度工作核心纬度关键心理状态人员与工作成果技能多样性任务重要性自主性反 馈工作意义工作责任工作结果工作激励工作表现工作满意感低缺勤率和离职率 2、组织层次设计 （1）管理宽度与组织层次的关系 管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。效率 人数控制幅度过宽过窄的缺点n控制幅度过宽n监督不严n下级等上级,浪费时间n下级感到不被重视n上级劳累过度n控制幅度过窄n管理层次增加,费用增加n信息流通慢,效

14、率低n管理太严,下属不满n可做的事太少,无聊 组织层次亦称管理层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织之间的等级数，每一个组织等级就是一个管理层次。首先，它们之间存在着反比例的数量关系。用公式表示：管理层次=其次，管理宽度与管理层次之间存在相互制约的关系，但起主导作用的是管理宽度。并由此产生两种组织结构：扁平结构（A）和垂直式结构（B），如图6-5所示。组织规模 管理宽度 （A）（B）图6-5 组织结构图 1 2 31234 （2）影响管理宽度的因素：管理者与被管理者双方的素质和能力 所要解决问题的性质 工作任务的相似性 计划的完善程度 授权的程度 组织沟通渠道状况 用数学公式表示：

15、C=N2N1+（N 1）式中：C可能存在的人际关系数；N管理宽度。根据这个公式，我们可以得到一个人际关系数的表，如表6-1所示：表6-1 人际关系数表 N(下属人数下属人数)C(关系数关系数)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 （3）管理层次设计的方法 确定基本的管理层次；按照有效的管理宽度推算管理层次；按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。3、组织部门的划分 组织部门是指承担一定管理职能的组织单位，是由具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。（1）按职能划分组织部门。可以划分为基本的职能部门和派生的职能部

16、门。如图6-6所示：总经理（厂长）销 售生 产财 务人 事设 计车 间车 间车 间图6-6 按职能划分图 总经理销 售财 务采 购人 事产品部1产品部2产品部3车 间车 间 图6-7 按产品划分图（2）按产品划分组织部门。如图6-7所示：（3）按地区划分部门。如图6-8所示：总经理销 售财 务采 购人 事东 部中 部西 部职能部职能部车 间车 间图6-8 按地区划分图 （4）按顾客划分部门。如图6-9所示：图6-9 按顾客划分图 销售董事零售部主管批发部主管政府采构部主管浇铸部主管冲压部主管制管部主管精轧部主管质检部主管企业主管 图6-10 按过程划分图（5）按过程划分部门。如图610所示：4

17、、组织职权设计 组织职权设计就是对组织职权进行合理配置。（1）职权与职责 职权是职务范围内的管理权限，是一名主管人员履行职责的一种工具。职责是占有某职位，担任某职务时应履行的义务。（2）职权的分类 1、直线职权。也称指挥权，体现上级对下级指挥和命令的关系。2、参谋职权。体现服务和协作的关系。3、职能职权。由参谋人员和其他部门主管人员行使的原属直线主管的一部分权力。（3）集权与分权 集权是指组织的决策权集中在较高的管理层次。分权则是组织的决策权分散到整个组织中。过度的分权具有一定的缺陷：若给予下级过多的决策权，他们就可能以牺牲组织的整体目标为代价来追求自己的目标。例如，研发部门的管理者可能会致力

18、于开发出最好的产品，而没有意识到开发出来的产品可能过于先进或昂贵以至于没有人愿意购买或没有人能买得起；同样，由于过度的分权，职能部门间缺乏应有的沟通，从而可能使组织绩效受损。两种领导体制：集权制（System of Centralization）分权制（System of Decentralization）集权制特点：在决策上，高层管理者具有较多的经营决策权。在控制上，上级对下级的控制较多。在经营方式上，实行统一经营。在财务上，实行统一核算。分权制特点：在决策上，中下层有较多的决策权。在控制上，上级对下级的控制较少。在经营方式上，下级可独立经营。在财务上，下级可实行独立核算。（5）影响集权与分

19、权程度的因素 决策的代价 政策的一致性要求 组织规模 组织的发展史 管理哲学 获得管理人才的可能性 控制技术 经营的分散化 组织的生命周期。衰退期采用集权。郭士纳1993年任IBM的总裁，他采用简单结构，实施高度集权、个人化的领导。环境的影响。环境恶劣，集权。5、组织授权 授权是将职权和职责分配给更低一级下属的行为，它使工作由他人完成，是分权的手段和过程。（1）授权的过程 （2）有效授权的原则 充分授权原则 授权要明确。不能过于模糊或过于具体 统一指挥原则 层次原则 权责对称原则n授权的优点n上级集中精力抓大事n下级有积极性，也得到锻炼n下级有时更了解情况n可以迅速行动，提高效率n授权的缺点n

20、容易失控n容易产生官僚n容易失去利益（3）授权的优缺点 第三节 组织结构的类型 一、机械性与有机性组织结构 1、机械性组织 机械性组织也称官僚行政组织，是在传统组织设计原则的指导下形成的。机械性组织结构在具体的设计中常采用两种方案：职能型组织结构和事业部制组织结构。2、有机式组织 有机式组织（Organic organization）也称适应性组织，与机械性组织相比具有完全不同的特点，它是一种复杂性低、正规化程度低以及分权化的组织结构。二、组织结构的基本类型 1、直线型结构 如图6-11所示：图6-11 直线型组织结构图n优点:机构简单,统一指挥,责权明确n缺点:成败取决一人,管理很粗糙n适用

21、于新建小企业,某些军事部门,项目小组 2、职能型结构 如图6-12所示：图6-12 职能型组织结构图 最高主管研发生产销售财务n优点n主管人员抓大事n可以保证命令的统一n可以发挥职能人员的作用.n缺点n职能部门横向联系差n职能部门与下级主管容易产生矛盾3、直线职能制结构 如图6-13所示：图6-13 直线职能制组织结构图 A1M1A2M1M2A3M2 4、事业部制结构 事业部制结构就是一个企业内对于具有独立的产品、市场责任和利益部门实行分权管理的一种组织形态。图6-14 事业部组织结构图 经理E1E2事业部1事业部2事业部3事业部的优点n把总公司从日常经营中解放出来n分部有权有利有积极性n灵活

22、地应付市场n保证总公司的稳定发展n便于培养高级管理人才事业部的缺点n总部对分部的监督问题n分部之间的协调非常困难n若公司规模太小不经济上不合算 戴尔电脑公司，拥有多种不同类型的顾客，顾客型事业部。包括大企业（可能需要与一台主机相联接的计算机网络群），小企业（可能仅仅需要少量能够互相连接的个人电脑），中学和大学中的教育用户（可能需要大量提供给学生的独立的个人电脑）以及个人用户（可能需要便于玩高清游戏的高质量多媒体的个人电脑）。5、矩阵型结构 矩阵型结构（Matrix structure）的具体形式有二维矩阵结构和三维矩阵结构。如图6-15、图6-16所示：图6-15 二维矩阵组织结构 高层主管项

23、目小组B职能部门1职能部门3职能部门2项目小组A职能部门4项目小组C图6-16 三维矩阵组织结构 亚洲欧洲美洲产品A产品B产品C产品D研究 制造 销售 财务矩阵制的优缺点n优点：它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。n缺点：项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的

24、工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。n适用范围：建筑工地，军工项目，大工程，科研攻关等。三、组织结构发展的新形式 1、团队组织 团队结构是指管理者运用团队来协调组织活动，它是目前组织工作活动的最流行的方式。2、网络结构 网络结构是一种组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟，通常是将组织中一些部门的工作任务承包给其他公司完成。第四节 组织的变革 一、什么是组织变革 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就

25、要求企业关注组织变革。组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。第四节 组织的变革 n二、组织变革的动因 1、组织外部环境的变化 （1）科学技术的进步；（2）国家宏观调控方式的改变；（3）国家产业结构调整；（4）国内政治、制度、法律和法规的变化、调整和修订；（5）国际国内经济形式的变化；（6）市场供给与需求的变化。2、组织内部环境的变化 （1）管理技术手段的改变；（2

26、）管理人员的调整和管理水平的提高；（3）组织目标和运行政策的改变；（4）组合子成员对工作的期望与个人价值观念的变化等；（5）组织规模的扩大。3、组织的成长过程 （1）创业阶段 （2）聚合阶段 （3）规范化阶段 （4）成熟阶段 （5）衰退阶段三、组织变革的过程 1、组织变革的一般模式 组织一般的变革模式过程如图618：2、卢因的组织变革模式 （1）现状的解冻 现状的解冻是瓦解指支持或维护旧行为的各种力量。（2）提出新方案 提出新方案是指提出一个清楚且具有吸引力的方案，代表新的行为型态。（3）冻结新的现状 冻结新的现状是指采取措施强化变革后的新行为。四、组织变革的内容 美国的哈罗德李维特（Haro

27、ld Leavitt）提出了组织变革的系统模式。如图6-19所示：图6-19 组织变革结构图 变革应从哪里入手结构技术任务人员四、组织变革的阻力 （1）个体阻力 n人的本性n习惯n失去安全感n学习新的东西n失去技能和重要性 （2）组织的阻力n群体的阻力n对专家的威胁n权力的重组n结构惯性n子系统的阻力 五、组织变革的征兆 （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。