管理学组织领导ppt课件.ppt

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1、第六章第六章领 导第六章第六章 组织领导组织领导组组织织领领导导对领导的界定对领导的界定领导的权力基础领导的权力基础领导理论领导理论组织文化组织文化激励理论激励理论评价管理者的四种境界：评价管理者的四种境界：最上，下不知有之。最上，下不知有之。其次，亲而誉之。其次，亲而誉之。再次，畏之。再次，畏之。最次，侮之。最次，侮之。第一节第一节 对领导的界定对领导的界定一、对领导含义的不同理解一、对领导含义的不同理解 1.领导是解决问题的初始行为；领导是解决问题的初始行为；领导是解决问题的初始行为；领导是解决问题的初始行为；2.2.领导是对制定和完成企业目标的各种活动施领导是对制定和完成企业目标的各种活

2、动施领导是对制定和完成企业目标的各种活动施领导是对制定和完成企业目标的各种活动施 加影响的过程；加影响的过程；加影响的过程；加影响的过程；3.3.领导是指挥部下的过程；领导是指挥部下的过程；领导是指挥部下的过程；领导是指挥部下的过程；4.4.领导是在机械地服从组织的常规指令以外所领导是在机械地服从组织的常规指令以外所领导是在机械地服从组织的常规指令以外所领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力；增加的影响力；增加的影响力；增加的影响力；5.5.领导是一个动态的过程，该过程是领导者个领导是一个动态的过程，该过程是领导者个领导是一个动态的过程，该过程是领导者个领导是一个动态的过程，该过

3、程是领导者个 人品质、追随者个人品质和某种特定环境的人品质、追随者个人品质和某种特定环境的人品质、追随者个人品质和某种特定环境的人品质、追随者个人品质和某种特定环境的 函数。函数。函数。函数。对领导含义的结论 领导：指挥、带领、引导和鼓励部下为实 现目标而努力的过程。包含三要素：1.部下或追随者；2.拥有影响追随者的能力或力量；3.目的：通过部属达成组织目标。对领导含义的不同理解对领导含义的不同理解领导是一种活动过程领导是一种活动过程领导的基本职责领导的基本职责领导的工作绩效领导的工作绩效领导与领导者领导与领导者领导与管理者领导与管理者领领 导导 的的 本本 质质 通过人与人之间的相互作用，通

4、过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。组织目标的更有效实现。管理是建立在合法基础上的，下属管理是建立在合法基础上的，下属必须遵循管理者的指示。必须遵循管理者的指示。领导可能建立在合法基础上，但领领导可能建立在合法基础上，但领导更多是建立在个人影响力和专长权导更多是建立在个人影响力和专长权的基础上。的基础上。二、管理与领导的关系二、管理与领导的关系三、领导和影响力三、领导和影响力一）法定权力：一）法定权力：1.1.决策权决

5、策权决策权决策权 2.2.指挥权指挥权指挥权指挥权 3.3.组织权组织权组织权组织权 4.4.人事权人事权人事权人事权 5.5.奖赏权奖赏权奖赏权奖赏权三、领导和影响力三、领导和影响力二）自身影响力二）自身影响力 1.1.品德品德品德品德 2.2.学识学识学识学识 3.3.能力能力能力能力 4.4.情感情感情感情感 5.5.个性个性个性个性四、领导内容四、领导内容塑造组织文化：塑造组织文化：导向导向导向导向-约束约束约束约束-凝聚凝聚凝聚凝聚-激励激励激励激励-辐射辐射辐射辐射制定战略规划，推进组织长远发展制定战略规划，推进组织长远发展构建组织核心能力，保持竞争优势构建组织核心能力，保持竞争优

6、势进行管理创新，提高效率进行管理创新，提高效率率领员工达成组织目标率领员工达成组织目标企业战略型领导人才的特点企业战略型领导人才的特点高层性高层性 创造性创造性权威性权威性 责任性责任性职业性职业性 素质综合性素质综合性挑战性挑战性业绩性业绩性一一我国企业家阶层难以破土而出我国企业家阶层难以破土而出一）缺乏宽松、健康的环境作土壤一）缺乏宽松、健康的环境作土壤一）缺乏宽松、健康的环境作土壤一）缺乏宽松、健康的环境作土壤 1.1.政策不公政策不公政策不公政策不公,难以形成公平、有效的企业家诞生机制；难以形成公平、有效的企业家诞生机制；难以形成公平、有效的企业家诞生机制；难以形成公平、有效的企业家诞

7、生机制；2.2.激励机制欠缺；激励机制欠缺；激励机制欠缺；激励机制欠缺；3.3.法制不健全、宏观规划不力、经济无序化现象严重；法制不健全、宏观规划不力、经济无序化现象严重；法制不健全、宏观规划不力、经济无序化现象严重；法制不健全、宏观规划不力、经济无序化现象严重；4.4.突出的突出的突出的突出的“关系型经济关系型经济关系型经济关系型经济”特征，加大了企业老总们对政特征，加大了企业老总们对政特征，加大了企业老总们对政特征，加大了企业老总们对政府府府府 权力的依赖；权力的依赖；权力的依赖；权力的依赖；5.5.舆论导向不公，使企业老总们的价值取向如雾里看舆论导向不公，使企业老总们的价值取向如雾里看舆

8、论导向不公，使企业老总们的价值取向如雾里看舆论导向不公，使企业老总们的价值取向如雾里看 花。花。花。花。二二二）老总们自身缺陷，企业家阶层形成难二）老总们自身缺陷，企业家阶层形成难 1.1.观念羁绊观念羁绊观念羁绊观念羁绊-12-12种困惑：种困惑：种困惑：种困惑：2.“2.“家族式家族式家族式家族式”经营模式经营模式经营模式经营模式 3.3.经验、直觉第一经验、直觉第一经验、直觉第一经验、直觉第一 4.4.综合素质差、知识欠缺综合素质差、知识欠缺综合素质差、知识欠缺综合素质差、知识欠缺 5.5.利己行为利己行为利己行为利己行为 6.6.人格缺陷、信用缺失人格缺陷、信用缺失人格缺陷、信用缺失人

9、格缺陷、信用缺失 7.7.转型中的不适应性转型中的不适应性转型中的不适应性转型中的不适应性我国企业家阶层难以破土而出我国企业家阶层难以破土而出二二1.观念羁绊观念羁绊-12种困惑：种困惑：1 1）经验与科学）经验与科学）经验与科学）经验与科学 2 2）需要与可能）需要与可能）需要与可能）需要与可能 3 3）财富与事业）财富与事业）财富与事业）财富与事业 4 4）现实与未来）现实与未来）现实与未来）现实与未来 5 5）要务与事务）要务与事务）要务与事务）要务与事务 6 6）成功与冒险）成功与冒险）成功与冒险）成功与冒险 7 7）重人与重才）重人与重才）重人与重才）重人与重才 8 8）集权与分权）

10、集权与分权）集权与分权）集权与分权 9 9）造势与造实）造势与造实）造势与造实）造势与造实1010）老板与企业家）老板与企业家）老板与企业家）老板与企业家 1111）权力与影响力）权力与影响力）权力与影响力）权力与影响力1212）利益共同体与命运共同体）利益共同体与命运共同体）利益共同体与命运共同体）利益共同体与命运共同体 企业战略型领导人前车之鉴：企业战略型领导人前车之鉴：“七大戒条七大戒条”摆不脱的羁绊摆不脱的羁绊摆不脱的羁绊摆不脱的羁绊经验主义经验主义经验主义经验主义抹不灭的雄心抹不灭的雄心抹不灭的雄心抹不灭的雄心狂傲主义狂傲主义狂傲主义狂傲主义抵不住的驱动抵不住的驱动抵不住的驱动抵不住

11、的驱动盲动主义盲动主义盲动主义盲动主义摘不掉的面纱摘不掉的面纱摘不掉的面纱摘不掉的面纱浪漫主义浪漫主义浪漫主义浪漫主义挡不住的诱惑挡不住的诱惑挡不住的诱惑挡不住的诱惑功利主义功利主义功利主义功利主义甩不掉的影子甩不掉的影子甩不掉的影子甩不掉的影子形式主义形式主义形式主义形式主义抹不去的阴影抹不去的阴影抹不去的阴影抹不去的阴影模糊主义模糊主义模糊主义模糊主义三三中国急需企业战略型领导人中国急需企业战略型领导人美国管理协会：美国管理协会：美国管理协会：美国管理协会：9090年代；年代；年代；年代；5 5年时间；年时间；年时间；年时间；4000-18124000-1812 名最成功企业家相同素质与能

12、力同名最成功企业家相同素质与能力同名最成功企业家相同素质与能力同名最成功企业家相同素质与能力同1919项：项：项：项：1.1.工作效率；工作效率；工作效率；工作效率；2.2.有主动进取心；有主动进取心；有主动进取心；有主动进取心；3.3.逻辑思维能力强；逻辑思维能力强；逻辑思维能力强；逻辑思维能力强；4.4.富有创造性；富有创造性；富有创造性；富有创造性；5.5.判断能力强；判断能力强；判断能力强；判断能力强；6.6.有较强的自信心；有较强的自信心；有较强的自信心；有较强的自信心；7.7.能辅助他人；能辅助他人；能辅助他人；能辅助他人；8.8.以身作责；以身作责；以身作责；以身作责；9.9.善

13、用个人权力；善用个人权力；善用个人权力；善用个人权力；10.10.善于动用群体力量；善于动用群体力量；善于动用群体力量；善于动用群体力量；11.11.善于利用交谈开展工作；善于利用交谈开展工作；善于利用交谈开展工作；善于利用交谈开展工作；12.12.能建立亲密的人际关系；能建立亲密的人际关系；能建立亲密的人际关系；能建立亲密的人际关系；13.13.乐观豁达；乐观豁达；乐观豁达；乐观豁达；14.14.善于与员善于与员善于与员善于与员工一起并肩苦干；工一起并肩苦干；工一起并肩苦干；工一起并肩苦干；15.15.自制力强；自制力强；自制力强；自制力强；16.16.主动果断；主动果断；主动果断；主动果断

14、；17.17.客观客观客观客观-能听取各种意见；能听取各种意见；能听取各种意见；能听取各种意见；18.18.能进行正确的批评与自我批评；能进行正确的批评与自我批评；能进行正确的批评与自我批评；能进行正确的批评与自我批评；19.19.灵活性强，勤俭艰苦。灵活性强，勤俭艰苦。灵活性强，勤俭艰苦。灵活性强，勤俭艰苦。三三中国急需企业战略型领导人中国急需企业战略型领导人一）中国企业战略型领导人应培植的素质 个性素质 品格素质 身体素质 知识素质 专业素质三三中国急需企业战略型领导人中国急需企业战略型领导人二）中国企业战略型领导人应培植的能力二）中国企业战略型领导人应培植的能力 1.1.观念化能力；观念

15、化能力；观念化能力；观念化能力；2.2.战略规划能力；战略规划能力；战略规划能力；战略规划能力；3.3.协调协调协调协调-整合能力；整合能力；整合能力；整合能力；4.4.人际融通能力；人际融通能力；人际融通能力；人际融通能力；5.5.创新能力；创新能力；创新能力；创新能力；6.6.学习能力；学习能力；学习能力；学习能力；7.7.拓展能力；拓展能力；拓展能力；拓展能力；8.8.持续成长能力；持续成长能力；持续成长能力；持续成长能力；9.9.决断能力；决断能力；决断能力；决断能力；10.10.应变能力；应变能力；应变能力；应变能力；11.11.驾御能力；驾御能力；驾御能力；驾御能力；12.12.捕

16、捉与创造商机的能力。捕捉与创造商机的能力。捕捉与创造商机的能力。捕捉与创造商机的能力。三三企业战略型领导人的职责企业战略型领导人的职责描述企业使命描述企业使命掌握企业方向，描述企业运行轨迹掌握企业方向，描述企业运行轨迹确定组织目标确定组织目标融通企业外部人际氛围融通企业外部人际氛围疏通、构建企业资源通道疏通、构建企业资源通道培植企业优势、打造核心能力培植企业优势、打造核心能力塑造企业文化塑造企业文化四四第二节第二节 领导的权力基础领导的权力基础v法定权力v奖赏权力v强制权力v专家权力v感召权力职位权力职位权力个人权力个人权力弱强第三节第三节 领领 导导 理理 论论性格理论阶段(20世纪初-30

17、年代）行为理论阶段(20世纪40年代-60年代）权变理论阶段(20世纪70年代-）性格理论阶段性格理论阶段 侧重于研究领导人的性格特征。观侧重于研究领导人的性格特征。观点认为：根据领导效果的好坏，找出点认为：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质好的领导人与差的领导人在个人品质或特征方面有哪些差异，由此确定优或特征方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特征。秀的领导人应具备哪些特征。性格理论：领导特质理论性格理论：领导特质理论“特质论特质论特质论特质论”研究：研究：研究：研究：主要集中在领导者和非领导者以及主要集中在领导者和非领导者以及主要集中在领导者和非领导者以及主

18、要集中在领导者和非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差异上。有效的领导者与无效的领导者之间的素质差异上。有效的领导者与无效的领导者之间的素质差异上。有效的领导者与无效的领导者之间的素质差异上。有的有的有的有的研究将特质归结为：研究将特质归结为：研究将特质归结为：研究将特质归结为：身体特质：身体特质：身体特质：身体特质：外貌、精力、身高外貌、精力、身高外貌、精力、身高外貌、精力、身高背景特质：背景特质：背景特质：背景特质：社会关系、教育、经历社会关系、教育、经历社会关系、教育、经历社会关系、教育、经历智力特质：智力特质：智力特质：智力特质：判断力、记忆力、语言能力判断力、记忆力、语言

19、能力判断力、记忆力、语言能力判断力、记忆力、语言能力性格特质性格特质性格特质性格特质 ：热情、开朗、外向热情、开朗、外向热情、开朗、外向热情、开朗、外向工作特质：工作特质：工作特质：工作特质：进取、创造性、敬业进取、创造性、敬业进取、创造性、敬业进取、创造性、敬业社交特质：社交特质：社交特质：社交特质：合作、融通、宽容合作、融通、宽容合作、融通、宽容合作、融通、宽容行为理论阶段行为理论阶段 侧重于研究领导者的风格，把领导者行侧重于研究领导者的风格，把领导者行为划分为不同的领导类型，分析各类领为划分为不同的领导类型，分析各类领导的特点、优缺点并进行相互比较。导的特点、优缺点并进行相互比较。三种领

20、导方式理论三种领导方式理论领导行为连续统一体领导行为连续统一体管理方格理论：管理方格图管理方格理论：管理方格图领导寿命周期理论领导寿命周期理论 三种领导方式理论三种领导方式理论专制式领导：专制式领导：领导者个人决定一切，下属遵从领导者个人决定一切，下属遵从领导者个人决定一切，下属遵从领导者个人决定一切，下属遵从 执行执行执行执行民主式领导：民主式领导：民主参与、集思广益、上下协同民主参与、集思广益、上下协同民主参与、集思广益、上下协同民主参与、集思广益、上下协同放任式领导：放任式领导：属下充分自由，领导仅提供信属下充分自由，领导仅提供信属下充分自由，领导仅提供信属下充分自由，领导仅提供信 息，

21、融通外部关系息，融通外部关系息，融通外部关系息，融通外部关系结论结论 领导不仅要具有良好的领导素质，而应领导不仅要具有良好的领导素质，而应根据所处环境、层次、所担负的工作性质及根据所处环境、层次、所担负的工作性质及下属的特点，不同时空而选择相应的领导下属的特点，不同时空而选择相应的领导方式。方式。领导行为连续统一体领导行为连续统一体美国学者坦南鲍姆和施米特认为：美国学者坦南鲍姆和施米特认为：领导方式领导方式领导方式领导方式是多种多样的，从专制型到放任型，存在着多种是多种多样的，从专制型到放任型，存在着多种是多种多样的，从专制型到放任型，存在着多种是多种多样的，从专制型到放任型，存在着多种过度类

22、型。并据此提出了过度类型。并据此提出了过度类型。并据此提出了过度类型。并据此提出了“领导方式的连续统一领导方式的连续统一领导方式的连续统一领导方式的连续统一体体体体理论理论理论理论”。领导职权的运用领导职权的运用 下属自主的范围下属自主的范围专专制制式式仁仁慈慈专专制制式式支支持持式式民民主主式式放放任任式式领导行为领导行为连续连续统一体统一体坦南鲍姆和施米特提出了七种领导方式：坦南鲍姆和施米特提出了七种领导方式：经理作出并宣布决策经理作出并宣布决策经理作出并宣布决策经理作出并宣布决策 经理经理经理经理“销售销售销售销售”决策：承担确认问题和作出决策的责决策：承担确认问题和作出决策的责决策：承

23、担确认问题和作出决策的责决策：承担确认问题和作出决策的责 任，并说服下属接受任，并说服下属接受任，并说服下属接受任，并说服下属接受 经理提出计划并允许提出问题经理提出计划并允许提出问题经理提出计划并允许提出问题经理提出计划并允许提出问题 经理提出可以修改的暂定计划经理提出可以修改的暂定计划经理提出可以修改的暂定计划经理提出可以修改的暂定计划 经理提出问题，征求建议，作出决策经理提出问题，征求建议，作出决策经理提出问题，征求建议，作出决策经理提出问题，征求建议，作出决策 经理决定界限，让团体作出决策经理决定界限，让团体作出决策经理决定界限，让团体作出决策经理决定界限，让团体作出决策 经理允许下属

24、在规定的界限内作出决策经理允许下属在规定的界限内作出决策经理允许下属在规定的界限内作出决策经理允许下属在规定的界限内作出决策结论结论 领导方式无优劣的决定标准，关领导方式无优劣的决定标准，关键在于如何用，在什么情况下用键在于如何用，在什么情况下用 管理方格管理方格理论：理论：管理方格图管理方格图1.99.91.15.59.1高高底底对对人人的的关关心心底底高高对工作的关心对工作的关心管理方格理论：管理方格理论：管理方格图管理方格图9.19.1型方式型方式型方式型方式(任务型任务型任务型任务型)：只注重任务的完成，不只注重任务的完成，不只注重任务的完成，不只注重任务的完成，不 注重人的因素注重人

25、的因素注重人的因素注重人的因素1.91.9型（乡村俱乐部型）：型（乡村俱乐部型）：型（乡村俱乐部型）：型（乡村俱乐部型）：特别关心职工，相特别关心职工，相特别关心职工，相特别关心职工，相 对不注重任务对不注重任务对不注重任务对不注重任务-职工愉悦，工作自然上去职工愉悦，工作自然上去职工愉悦，工作自然上去职工愉悦，工作自然上去5.55.5型（中庸型）：型（中庸型）：型（中庸型）：型（中庸型）：努力保持任务与人的和谐努力保持任务与人的和谐努力保持任务与人的和谐努力保持任务与人的和谐 ，以免顾此失彼，以免顾此失彼，以免顾此失彼，以免顾此失彼1.11.1型（贫乏型）：型（贫乏型）：型（贫乏型）：型（贫

26、乏型）：对人和任务的关心度都最对人和任务的关心度都最对人和任务的关心度都最对人和任务的关心度都最 低低低低9.99.9型（团队型）：型（团队型）：型（团队型）：型（团队型）：对人和任务都高度重视对人和任务都高度重视对人和任务都高度重视对人和任务都高度重视领导寿命周期理论领导寿命周期理论1命令式命令式2说服式说服式3参与式参与式4授权式授权式关关系系行行为为高高低低任务行为任务行为低低高高高高较高较高较低较低低低下属成熟程度下属成熟程度领导寿命周期曲线图领导寿命周期曲线图由由赫赫塞塞-布布兰兰查查德德提提出出，又又叫叫情情景景领领导导理理论论权变理论阶段权变理论阶段 侧重于研究领导者与被领导者的

27、行为和侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为：某一具环境的相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若有效，必须随着被领导者的特点行为若有效，必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。和环境的变化而变化。菲德勒随机制宜领导理论菲德勒随机制宜领导理论赫塞赫塞-布兰查德情境领导理论布兰查德情境领导理论路径路径-目标理论目标理论领导者参与模型领导者参与模型 菲德勒随机制宜领导理论菲德勒随机制宜领导理论 任何领导形态均可能有效，其有效性完全任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适应。影响领导形取决于所处的

28、环境是否适应。影响领导形态有效性的环境因素有：态有效性的环境因素有：上下级关系上下级关系 职位权力职位权力 任务结构任务结构 菲德勒随机制宜领导理论菲德勒随机制宜领导理论职位权力职位权力任务结构任务结构上下级关系上下级关系任务导向任务导向关系导向关系导向好好好好好好好好差差差差差差差差明明明明明明明明不不不不不不不不强强强强强强强强弱弱弱弱弱弱弱弱赫塞赫塞-布兰查德情境领导理论布兰查德情境领导理论根据下属的成熟度来确定领导风格 的权变理论。下属成熟度即个体对自己的直接行 为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。路径路径-目标理论目标理论 美美 管理学家管理学家 罗伯特罗伯特.豪斯豪斯

29、指导型领导指导型领导支持型领导支持型领导参与型领导参与型领导成就导向型领导成就导向型领导领导者参与模型领导者参与模型 美美 管理学家管理学家 弗罗姆和耶顿提出弗罗姆和耶顿提出 根据不同的情境调整自己的领导风格根据不同的情境调整自己的领导风格第四节第四节 人性假设与激励人性假设与激励v激励概述v人性的几种假设v人的基本行为模式v激励理论一、激励概述一、激励概述一）激励的含义一）激励的含义 1.1.美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔：美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔：美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔：美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构一切内心要争取的条件、希望、

30、愿望、动力等都构一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构 成了对人的激励。成了对人的激励。成了对人的激励。成了对人的激励。-它是人类活动的一中内心状它是人类活动的一中内心状它是人类活动的一中内心状它是人类活动的一中内心状 态态态态”。2.心理学家：心理学家：心理学家：心理学家：动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称为激励。推动、加强的作用，因此称为激励。推动、加强的作用，因此称为

31、激励。推动、加强的作用，因此称为激励。一）激励的含义：结论一）激励的含义：结论 激励：激励：是通过一定的手段使员工的需要是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标献给组织，从而确保组织达成既定的目标。二）激励过程二）激励过程激奋心情激奋心情行为行为遭受遭受挫折挫折达成达成目的目的积极态度积极态度消极态度消极态度撤退撤退取代取代补偿补偿抑制抑制退化退化攻击攻击绝望绝望未未满足满足的需要的需要激励激励期望值期望值效价效

32、价图：激励过程图：激励过程二）激励过程：二）激励过程：几点说明几点说明1.1.效价：效价：效价：效价：某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；2.2.期望值：期望值：期望值：期望值：某种行动带来某中预期成果的可能某种行动带来某中预期成果的可能某种行动带来某中预期成果的可能某种行动带来某中预期成果的可能 性；性；性；性；3.3.激励力：激励力：激励力：激励力：是效价与期望值综合作用的结果。即：是效价与期望值综合作用的结果。即：是效价与期望值综合作用的结果。即：是

33、效价与期望值综合作用的结果。即：激励力激励力激励力激励力=效价效价效价效价X X期望值期望值期望值期望值4.4.行为结果：行为结果：行为结果：行为结果：行为活动的结果存在成功和失败两种可能；行为活动的结果存在成功和失败两种可能；行为活动的结果存在成功和失败两种可能；行为活动的结果存在成功和失败两种可能；5.5.心态与激励：心态与激励：心态与激励：心态与激励：在行为活动遭受挫折的情况下，行为者消在行为活动遭受挫折的情况下，行为者消在行为活动遭受挫折的情况下，行为者消在行为活动遭受挫折的情况下，行为者消 极的心态会削弱或终止行为；积极的心态极的心态会削弱或终止行为；积极的心态极的心态会削弱或终止行

34、为；积极的心态极的心态会削弱或终止行为；积极的心态 加上恰当的激励会鼓励正面行为，削弱或加上恰当的激励会鼓励正面行为，削弱或加上恰当的激励会鼓励正面行为，削弱或加上恰当的激励会鼓励正面行为，削弱或 抑制负面行为。抑制负面行为。抑制负面行为。抑制负面行为。三）激励的内因与外因三）激励的内因与外因激励与运动：激励与运动：激励与运动：激励与运动：激励理论是建立在对人的运动规律的认识激励理论是建立在对人的运动规律的认识激励理论是建立在对人的运动规律的认识激励理论是建立在对人的运动规律的认识 基础上的。人的运动形式分为生命运动和思维运动。基础上的。人的运动形式分为生命运动和思维运动。基础上的。人的运动形

35、式分为生命运动和思维运动。基础上的。人的运动形式分为生命运动和思维运动。两种运动：两种运动：两种运动：两种运动：生命运动包括人体、机械、物理、化学和生生命运动包括人体、机械、物理、化学和生生命运动包括人体、机械、物理、化学和生生命运动包括人体、机械、物理、化学和生 物等的变化规律，思维运动伴随生命运动而存在。物等的变化规律，思维运动伴随生命运动而存在。物等的变化规律，思维运动伴随生命运动而存在。物等的变化规律，思维运动伴随生命运动而存在。内因与外因：内因与外因：内因与外因：内因与外因：内因是事物变化根据；外因是条件。外因内因是事物变化根据；外因是条件。外因内因是事物变化根据；外因是条件。外因内

36、因是事物变化根据；外因是条件。外因 通过内因而起作用。通过内因而起作用。通过内因而起作用。通过内因而起作用。行为结果：行为结果：行为结果：行为结果：通过改变人的行为而实现；通过改变环境而通过改变人的行为而实现；通过改变环境而通过改变人的行为而实现；通过改变环境而通过改变人的行为而实现；通过改变环境而 实现。实现。实现。实现。二、人性的几种假设二、人性的几种假设1.经济人假设：经济人假设：经济因素推动人的行为。经济因素推动人的行为。经济因素推动人的行为。经济因素推动人的行为。2.社会人假设：社会人假设：社会需要和归属推动人的行为。社会需要和归属推动人的行为。社会需要和归属推动人的行为。社会需要和

37、归属推动人的行为。3.自我实现人假设：自我实现人假设：自我价值实现推动人的行为。自我价值实现推动人的行为。自我价值实现推动人的行为。自我价值实现推动人的行为。4.复杂人假设：复杂人假设：差别化的动机和需要推动人的行为。差别化的动机和需要推动人的行为。差别化的动机和需要推动人的行为。差别化的动机和需要推动人的行为。人的人的基本行为模式基本行为模式引发引发产生产生取得取得导致导致反馈反馈反馈反馈匹匹配配激激 励励 理理 论论n内容型激励理论内容型激励理论n过程型激励理论过程型激励理论n行为修正型激励理论行为修正型激励理论从人的从人的需要出发，需要出发，着重研究激发动机着重研究激发动机的诱因的诱因从

38、动机的产生到行为从动机的产生到行为的心理过程的心理过程研究如何改造和修研究如何改造和修正人的行为正人的行为内容型激励理论内容型激励理论n马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论n赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n阿尔德弗的阿尔德弗的ERG理论理论n麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论 双因素理论是双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：出的，其主要内容有：n个人对工作的态度决定着任务的完成情况个人对工作的态度决定着任务的完成情况n传统的传统的“不满意不满意 不满意不满意”观念是不确观念是不确切

39、的切的n导致工作满意的因素与导致工作不满意的因导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的素是不同的n保健因素与工作环境条件或外部因素有关保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关或内在因素有关n调动人的积极性要从激励因素着手调动人的积极性要从激励因素着手阿阿尔德弗的尔德弗的ERG理论理论ERG理论理论麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论成就需要成就需要理论理论过程型激励理论过程型激励理论n期望理论期望理论n波特波特-劳勒激励模式劳勒激励模式n公平理论公平理论n目标设置理论目标设置理论期望理论期望

40、理论n 期望理论的基本描述期望理论的基本描述：激励力激励力(M)=期望值期望值(E)效价效价(V)期望理论是美国心理学家弗鲁姆在期望理论是美国心理学家弗鲁姆在19641964年提年提出的，他认为，人之所以能够积极地从事某项工出的，他认为，人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。自己的目标，满足自己某方面的需求。波特波特-劳勒激励模式劳勒激励模式 公平理论公平理论 公平理论是由美国的亚当斯于公平理论是由美国的亚当斯于19631963年提出的年提出的n员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到

41、相员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响对报酬的影响n员工会进行横向比较员工会进行横向比较 自己所得自己所得/自己付出自己付出 比比 他人所得他人所得/他人付出；他人付出；n员工还会进行纵向比较员工还会进行纵向比较 现在自己所得现在自己所得/现在自己付出现在自己付出 比比 过去自己所得过去自己所得/过去自己付出；过去自己付出；n当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感感 目标设置理论目标设置理论 目标设置理论是由美国的洛克于目标设置理论是由美国的洛克于19681968年提年提出的，其内容包括：出的，其内容包括：n目标是行为的最

42、直接动机，设置合适的目标是行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到目标的成就需要，目标会使人产生想达到目标的成就需要，因而对人有强烈的激励作用。因而对人有强烈的激励作用。n将目标从三个纬度来分析：目标是具体将目标从三个纬度来分析：目标是具体性；目标的难度；目标的可接受性。性；目标的难度；目标的可接受性。行为修正型激励理论行为修正型激励理论n强化理论强化理论n归因理论归因理论n挫折理论挫折理论 强化理论强化理论n强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论是由美国的斯金纳提出的n强化理论的类型：强化理论的类型：a a按照强化的性质和目的分为按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消

43、退正强化、负强化、惩罚、自然消退 b.b.按强化的方式不同分为按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化连续强化、间断强化 归因理论归因理论n归因理论是由美国的海德提出的，后经罗斯等归因理论是由美国的海德提出的，后经罗斯等人加以发展人加以发展n成功和失败可以归为四种因素：成功和失败可以归为四种因素：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇n产生原因产生原因:内因和外因、稳定和不稳定因素、内因和外因、稳定和不稳定因素、可控和不可控因素可控和不可控因素挫折理论挫折理论n挫折理论是由美国的亚当斯提出的挫折理论是由美国的亚当斯提出的n产生挫折的原因：主观原因产生挫

44、折的原因：主观原因 客观原因客观原因n人们在挫折后的必然反映：人们在挫折后的必然反映：攻击攻击 倒退倒退 固执固执 妥协妥协n战胜挫折的有效方法：战胜挫折的有效方法：a.a.帮助受挫者建立正确的帮助受挫者建立正确的“失败观失败观”b.b.对受挫者采取宽容的态度对受挫者采取宽容的态度 c.c.为受挫者改变环境为受挫者改变环境 d.d.采取心理咨询的方法采取心理咨询的方法人们在挫折后的人们在挫折后的表现表现:找借口辩解找借口辩解找借口辩解找借口辩解 加以合理化加以合理化加以合理化加以合理化 不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停不责备自己，反而对成为原因的

45、事项数落不停不责备自己，反而对成为原因的事项数落不停，把责任推给别人。认为自己的失败是别人的错误把责任推给别人。认为自己的失败是别人的错误把责任推给别人。认为自己的失败是别人的错误把责任推给别人。认为自己的失败是别人的错误 对自己的过失，总是心不甘情不愿意。把一切工对自己的过失，总是心不甘情不愿意。把一切工对自己的过失，总是心不甘情不愿意。把一切工对自己的过失，总是心不甘情不愿意。把一切工 作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不作上的困难加以夸张，事先就准备好借口，并不 实际上去行动。实际上去行动。实际上去

46、行动。实际上去行动。逃避逃避逃避逃避 自闭自闭自闭自闭 逃向疾病逃向疾病逃向疾病逃向疾病 逃向幻想逃向幻想逃向幻想逃向幻想 逃避现实逃避现实逃避现实逃避现实 替代行为替代行为替代行为替代行为 任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代 形式化形式化形式化形式化 表面做好，就认为工作完成表面做好，就认为工作完成表面做好，就认为工作完成表面做好，就认为工作完成人们在挫折后的人们在挫折后的表现表现(续续)攻击攻击攻击攻击 消极的攻击行动消极的攻击行动消极的攻击行动消极的攻击行

47、动 很少回答别人的问话。老是不高兴。偷懒。提早很少回答别人的问话。老是不高兴。偷懒。提早很少回答别人的问话。老是不高兴。偷懒。提早很少回答别人的问话。老是不高兴。偷懒。提早 收拾工作。毫无意义地晃来晃去。经常离开工作收拾工作。毫无意义地晃来晃去。经常离开工作收拾工作。毫无意义地晃来晃去。经常离开工作收拾工作。毫无意义地晃来晃去。经常离开工作 岗位。很难缠。不合作。不易亲近的态度。岗位。很难缠。不合作。不易亲近的态度。岗位。很难缠。不合作。不易亲近的态度。岗位。很难缠。不合作。不易亲近的态度。积极的攻击行动积极的攻击行动积极的攻击行动积极的攻击行动 喜欢顶嘴。喜欢找别人的缺点或说坏话。指责别喜欢

48、顶嘴。喜欢找别人的缺点或说坏话。指责别喜欢顶嘴。喜欢找别人的缺点或说坏话。指责别喜欢顶嘴。喜欢找别人的缺点或说坏话。指责别 或说坏话。指责别人。贬低别人。或说坏话。指责别人。贬低别人。或说坏话。指责别人。贬低别人。或说坏话。指责别人。贬低别人。讽刺别人。在背后批评别人。故讽刺别人。在背后批评别人。故讽刺别人。在背后批评别人。故讽刺别人。在背后批评别人。故 意为难别人。发言具有反抗性。意为难别人。发言具有反抗性。意为难别人。发言具有反抗性。意为难别人。发言具有反抗性。升华升华升华升华 把精神投注于嗜好、艺术、运动把精神投注于嗜好、艺术、运动把精神投注于嗜好、艺术、运动把精神投注于嗜好、艺术、运动

49、 或自己感兴趣且有意义的事情。或自己感兴趣且有意义的事情。或自己感兴趣且有意义的事情。或自己感兴趣且有意义的事情。人们在挫折后的人们在挫折后的表现表现(续续)放弃放弃放弃放弃 放弃需求。失去自信心。对别人的放弃需求。失去自信心。对别人的放弃需求。失去自信心。对别人的放弃需求。失去自信心。对别人的赞赏和赞赏和赞赏和赞赏和 责备毫无感觉。责备毫无感觉。责备毫无感觉。责备毫无感觉。退化退化退化退化 装出一副耍赖的样子。过去能做的装出一副耍赖的样子。过去能做的装出一副耍赖的样子。过去能做的装出一副耍赖的样子。过去能做的事现在事现在事现在事现在 办不到。失去冷静不知所措。办不到。失去冷静不知所措。办不到

50、。失去冷静不知所措。办不到。失去冷静不知所措。固执固执固执固执 重复同一错误。在不重复同一错误。在不重复同一错误。在不重复同一错误。在不 适当情况中，固执于适当情况中，固执于适当情况中，固执于适当情况中，固执于 某一特定手段。听不某一特定手段。听不某一特定手段。听不某一特定手段。听不 进任何劝导的话。进任何劝导的话。进任何劝导的话。进任何劝导的话。改变挫折的积极方法：改变挫折的积极方法：倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属倾听部属需求不满方面的谈话，安慰激励部属 协助部属改变对需求的看法。例如，告诉他们所不知道