索尼绩效考核案例分析.pdf

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1、索尼绩效考核案例分析索尼绩效考核案例分析索尼绩效之痛“过去它像钻石同样晶莹璀璨，而今却变得浑身污垢、暗淡无光。”正在世人因出众绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在 绩效主义毁了索尼一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在某些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业第60 个年头。由于批判是人们奉为“管理圣经”绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界激烈争论。天外伺朗以为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者索尼公司在绩效考核中

2、存在弊端索尼公司在绩效考核中存在弊端（一）过于注重绩效考核成果与薪酬关系。“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具备过去奉献精神。（二）量化主义导向。“为衡量业绩，一方面必要把各种工作要素量化。但是工作是无法简朴量化。公司为记录业绩，耗费了大量精力和时间，而在真正工作上却敷衍了事，浮现了本末倒置倾向。由于要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现低目的。”（三）追求短期利益。“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益风气蔓延。这样一来，短期内难见效益工作，例如产品质量检查以及老化解决工序都受到轻视。”（四）利益主义昂首，责任感缺失。“索尼公司不但对每个人进行考核，还对

3、每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门报酬。最后导致成果是，业务部门互相拆台，都想方设法从公司整体利益中为本部门多捞取好处。”（五）不信任感破坏团队精神。“绩效主义企图把人能力量化，以此做出客观、公正评价。但我以为事实上做不到。它最大弊端是搞坏了公司内氛围。上司不把部下当成有感情人看待，而是一切都看指标、用 评价目光审视部下于是人们都极力逃避责任。这样一来就不也许有团队精神。”绩效考核知识点绩效考核知识点（一）什么是绩效考核所谓绩效考核，是一种正式员工评估制度，它通过系统办法、原理来评估和测量员工在职务上工作行为和工作效果，它是公司管理者与员工之间进行管理沟通一项重要活动。绩效考核成果

4、可以直接影响到薪酬调节、奖金发放及职务升降等诸多员工切身利益，其最后目是改进员工工作车体现，在实现公司经营目的同步，提高员工满意限度和将来成就感，最后达到公司和个人发展“双赢”。（二）弊端涉及知识点（一）效绩考核目：1.订立绩效目的根据2.评估过往绩效3.协助改进现时绩效4.员工任用根据5.员工调配和升降根据6.评估培训和发展需要7.检查员工招聘和培训效果8.拟定薪酬根据9.勉励员工10.协助决定员工职业发展规划11.收集管理信息（二）绩效考核内容：德，能，勤，绩（三）绩效考核原则：1、公平原则2、严格原则3、单头考核原则4、成果公开原则5、结合奖惩原则6、客观考核原则7、反馈原则8、差别原则

5、（四）绩效考核办法：1、图尺度考核法2、交替排序法3、配对比较法4、强制分布法5、核心事件法6、行为锚定级别考核法7、目的管理法8、论述法9、360考核法10、科莱斯平衡计分卡（五）绩效考核执行者：直接上级考核，同级同事考核自我考核直接下属考核外界专家或顾问计算机系统考核360绩效考核（六）考核成果经常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。索尼问题解决意见索尼问题解决意见一：和索尼同样，无数公司已经在过去应用绩效管理成功中享有了“量化管理”快感，更加片面地强调量化。绩效管理之因此被众多公司扭曲为“量化管理”来应用，重要因素是不能全面理解“绩效管理”分为“绩管理”

6、和“效管理”，“绩”是可量化（例如利润提高了5%），“效”是不可量化（例如“员工非常敬业”）。过度强调量化管理，必然重绩不重效，有关政策自然会引导员工追求短期私利，而逐渐散失了创业之初激情、团队精神和主人翁精神。变化重绩不重效管理，可以从几种方面加强：1.在设计绩效管理模式时候，分出绩指标和效指标。绩效管理不能只有绩指标。例如，销售额是完全属于绩指标；而员工经常自动做对公司有益事情（哪怕是看到地面有个纸屑拾起来），看上去似乎和公司利润或者控制成本没关于系，但往往诸多公司管理者忽视了引导这种氛围。2.“管理”范畴一是“人”，二是“事”。绩指标重要针对“事”范畴界定，而要针对“人”界定效政策。例如

7、，A 员工今年为公司贡献了 100 万利润，而 B 员工只做了 50 万，但是 B员工却培养了某区域个市场（尽管效益还没看到）、或者在某些能力上更进一步提高。虽然当前销售能力比不上 A 员工，但在综合能力上，是公司数年后更加需要员工。如果只是用绩原则重奖 A 员工，那么，就会勉励员工只追求短期利益。诸多公司在发展过程中，流失了大量像 B 这样潜力员工。但如果没有设立“效”政策就同步重奖B 员工，则 A 员工觉得干多干少一种样，会严重挫伤积极性。因而，绩和效两者不可偏废。二：“索尼绩效管理最大弊端是搞坏了公司内氛围”。任何管理工具和模式导入，都必要一方面适应公司文化，然后再在融合中改进公司文化。

8、如果有些公司文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良状况，也受到强烈抵制，最后失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和公司文化割裂，可以从如下方面进行改进：1.用公司文化非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒服氛围，营造家庭氛围，并竭力解决员工某些后顾之优等。2.非量化因素是客观存在。为管好这些因素，就必要设立自上而下统一价值观和原则，防止由于没有量化考核原则，而产生跨越原则个人原则，给员工以“干好干坏，上司说了算”感觉。也就是用公司文化力量来管理。例如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。3.领导人必要时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素荣誉感、使命感，

9、并寻找亮点，奖励标杆。如，设立非量化勉励原则，并予以各级管理人员一定评价空间。笔者所在公司“敬业奖”，就没有什么原则，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A 员3232 作比 B 员工更加有成效，但是 B 员工总是会将别人下班忘掉关闭电脑给关上，因而她获得敬业奖，以此勉励员工积极负责精神，引导形成良好员工行为文化。成功公司很注重绩效管理和公司文化和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一种绩效狂人，有着严格甚至苛刻绩效管理。曾经有一种业务经理，她太太正在医院生小孩，她依然要去拜访完三个客户。她告诉我：如果有一种拜访记录是假，无论你曾经有过如何

10、巨大贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知是：缔造今天阿里巴巴业绩，并不只是苛刻绩效管理，而更多是阿里巴巴文化。天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是由于绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家激情和使命感，而机制上因素是绩效考核几乎成为评价员工最重要原则。而阿里巴巴则是“50%评价是员工价值观，对公司文化认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎合伙中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩销售明星，企图剑走偏锋去做某些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大骄人成绩。三：“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益风气

11、蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳（绩）分派”被以为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”始作俑者。绩效管理并不是万能笔者通过在各种团队近年管理记录发现：信任是成就一种先进团队最基本要素，而不是团队成员拔尖限度，也不是绩效管理机制完善限度。1.利益因素上：建立信任面对最大挑战，是如何防止无法避免个人目的变得具备破坏性。团队内部成员个人目的或者筹划冲突，是破坏团队成员互相信任重要因素。2.感情因素上：信任最基本和重要前提是互相尊重，而尊重前提是互相理解和理解。3.要建立一种成功团队，不一定需要聘任一批天才，而是要找到一群可以合伙人，共同分享愿景和利益、承担目的、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖人走在一起，如果失去互相信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任员工组合。