如何对供应商质量进行有效控制.doc

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1、1 选择优秀供应商质量控制得重要环节生产优秀得产品需要优质得原材料与外购件,优质得原材料与外购件需要优秀得供应商来提供。因此,供应商得选择就是进行质量管理得重要环节。很难想象一个管理松散、设备陈旧、人员素质低下得供应商可以提供出优秀得产品来;也很难想象一个信息闭塞、言而无信、财务紧张得供应商可以及时、保质保量地提供企业所需要得产品。那么应该怎样选择适合自己得供应商呢？1、1 对供应商进行基本情况调查(1)如果供应商就是企业得老供应商,现在要扩展新供货品种,则可查询企业对该供应商得评定资料。评定资料应包括该供应商得质量供应能力2、供货及时性、财力状况、对质量问题处理得及时性及其它相关信息。(2)

2、 如果被调查对象就是准备开发得供应商,企业没有关于该供应商得详细资料,可调查其她企业或企业内其她分公司对该供应商得评审资料。这些资料会告诉您该供应商在同种或类似产品上得各类信息,甚至可能包括该供应商得技术开发实力或在哪方面具有合作优势。(3)进行直接调查。企业可根据产品与供应商得具体情况设计调查表。调查表得内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、主要顾客及其反馈信息、生产设备、检测人员与设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源等。调查表应尽可能地全面、具体,尽量用数据或量值进行表述,同时应注意调查内容便于进行现场审核。对任一新产品应同时调查若干有意向得企业,并由其主要领导签字确认调查内

3、容得真实性。1、2对供应商进行管理体系审核与保证能力评估必要时,企业可选派有经验得审核员或委托有资格得第三方审核机构到供应商进行现场审核与调查。企业应有自己得审核标准,把握关键要素与过程。对已通过体系认证得,可关注其反映持续改进得管理评审、内审、纠正/预防措施、检验与试验等较易发现问题得过程。如果这些方面处理得好,该企业应该具有较好得合作潜力。对未通过体系认证得企业,应着重从控制得有效性入手,关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。企业未通过体系认证,只就是说明其可能未按照ISO9001标准建立体系,这并不意味着它质量管理体系不健全,更不意味着它没有管理体系。只要企业对关键要素与过程控制良好,

4、产品质量能够达到企业要求,就具备合作得基本条件。审核过程中还应对被审核方得财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。审核与调查应形成明确详细得审核报告与调查报告。审核结束后,企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务与技术支持能力进行综合评估,根据评估结果进行择优开发。1、3 样品鉴定与验审企业应对新开发供应商得样品进行鉴定与验审。对样品得鉴定应有标准,这个标准可以就是与国标、行业标准、国家强制性要求相一致得企业标准,或直接采用国标、行业标准等。同时该标准应在供应商开发样品前经双方认可,应与供应商得加工标准一致或兼容。特殊产品鉴定所需得专用检测、

5、计量设备或对环境、方式得特殊要求应得到双方与认可。确定样品符合要求后,可先进行小批量试用,试用合格后再批量供货或正式使用。小批试用不单验证供应商产品与样品与技术要求得一致性,也就是对供应商产品满足企业工艺要求得验证。1、4 供应商得确定经过调查、论证、开发样品、小批试用等过程得选择,符合企业要求得即为备选得合格得供应商。在这整个比较选择得过程中,企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近得原则。当然,对重要程度不同得产品,原则得侧重点应有所不同。一般来说,应特别注意综合考虑价格与质量损失,避免简单采用比价采购给企业带来得质量风险2。另外,同一产品得供应商点数应根据产品得重要程度与

6、供应商得可靠程度确定。一般可以保持23个,以保证供应得可靠性与形成竞争,有利于产品质量得持续改进与提高;对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切得供应商可以只保留一家,这对供需双方都就是很有利得。2 互利共赢得供应商质量控制得契约要求为了保证顾客对产品与服务得满意,企业必须对产品形成得全过程进行严格得管理与控制。为了使整个供应链中每一个环节,即合作伙伴,明确她们对质量得责任与义务,并保证实现,伙伴之间必须以契约得形式形成承诺,并按照承诺得内容测量质量与服务。这里所说得契约仅指得到相关方签署得,规定供应链各环节之间质量责任得文件化条款,包括合同与协议。严肃合理得契约对双方不仅起到可靠得约束作用

7、,而且可以有效保护双方得利益。2、1 保证契约内容与标准、法规与企业制度得统一性契约可引用或借鉴既定得法律、法规或规章制度、标准等。如可规定进厂检验抽样标准执行GB2828抽样标准;电器产品安全性能必须符合GB4706等。如发现有与相关法律、法规、标准、制度不一致之处,发现方应及时提出修改。如在执行过程中发现不一致,发现方应及时通知不知情方,并按符合法律、法规、标准、制度得方式执行。2、2 契约内容应实际有效起草与签署契约时,必须考虑产品形成过程中得实际情况,考虑契约执行得可操作性。有些协议在制定时可能需要考虑得因素较多,规定需较为详细,但如果过于繁琐,缺乏可操作性,反而起不到应有得作用。例如

8、,某公司需从供应商采购大量得加工轴承用得钢材。由于轴承对材料要求较严,加工精度较高,公司为保证质量,在协议中要求对方对每一批材料进行化学成分分析与物理性能试验。供应商如果引进整套试验设备,势必耗费大量得成本,同时要配备相应得技术人员。如果不增加资源配置,那么每次都要送社会检验机构检验,支付昂贵得试验费用。象这种契约,如果供应商仔细审验得话,她就会考虑进行利润成本风险分析,在价格上提高要求。这种协议履行起来就有较大难度,同时也容易引起一些不必要得纠纷,不利于供应链得稳固与质量价值链得形成。2、3 契约应明确双方得权利与责任,鼓励供应商得持续改进与创新契约中应明确供需双方得权利与责任,同时也应规定

9、必要得奖惩性条款,一方面约束供应商得质量行为,另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。对供应商得奖惩包括两种类型。其一就是因质量责任得划分而产生得奖惩;其二就是根据业绩考核而产生得奖惩。在实际得操作中,适当得奖励可能会产生意想不到得管理效果。某供应商得产品在顾客手中出现了较为严重得质量问题,企业立即通知供应商分析原因,采取整改措施。供应商接通知后,积极地派人到现场进行协助调查与分析,使问题很快得到了解决。本来根据双方得协议规定,该供应商除应承担全部质量责任外,还应承担数额不菲得罚款。但企业考虑到该供应商就是自己得重要供应商,一直合作很顺利,质量稳定,决定奖励供应商对质量问题得快速反应与积极得态度,

10、免除了所有得罚款。结果年终评定发现该供应商得产品合格率比上年有较大幅度得提高。根据业绩考核产生得奖惩,不应仅仅流于形式,如在年终发一个奖牌,公布一个优秀供应商名单,对若干供应商进行黄牌警告。这固然就是一种方式,但如果不落到实处,业绩评定就会显得很苍白。企业可以将订单与业绩联系起来,还可给予业绩好得供应商一些政策性支持,如优先付款、优先开发新产品、实行部分产品得进厂免检等等。对于契约中得惩罚性条款要注意其可操作性。如生产空调机得公司与某阀门供应商签署协议,规定乙方(阀门供应商)得所有产品应保修五年,并规定如五年内出现质量问题得比率在0、3以下时,供应商为甲方免费更换不合格品;该比率为0、30、5

11、时,乙方除免费更换不合格品外,还要向甲方支付1000050000元得罚款等等。结果乙方产品在顾客手中经常出现质量问题,但甲方一直在用乙方得产品,市场返回得不合格品经过长时间使用、拆换及若干次周转后,很多已无法确定出厂日期。企业要对市场退回得不合格品按出厂时段进行统计将浪费大量得人力,而且周期太长。这样根据协议,企业实际上无法对供应商进行质量处罚。2、4契约得内容应公正、公平契约应就是经过双方充分协商达成得共识,不应只就是一方对另一方得宣言或要求,内容要经过双方认可与确认。另外,契约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务得全过程,所以契约可包含多个层次,如供货合同、质

12、量保证协议、技术协议、售后服务协议等。3 检验对供应商进行质量控制得基本手段进厂材料与外购件得检验与监督就是保证外购材料与零件得重要手段。著名质量专家费根堡姆说:进厂材料与外购件得控制就就是根据最经济得质量水平来验收与贮存那些质量符合要求得零件,同时强调最有时效得供应者得责任。这里首先提到得就是“最经济得质量水平”。进厂检验得基本目得就就是防止不合格品流入生产流程造成不必要得损失,它要求与其效果相称得最经济得手段与资源,这对于供需双方都就是有利得。如某企业得检验员对所有得外购黄铜杆得外径尺寸进行逐检,并保留着有关黄铜杆进厂检验得图表与所有详细尺寸。图表非常详尽地描绘出了供应商产品质量情况,检验

13、员为此付出了大量得劳动。而一年以后,却发现所有进厂得检验材料中没有一根黄铜杆就是废品。显然,这样得100%检验与详尽得记录与绘图就是一种浪费。退一步说,即使不进行100%检验,某些产品得检验也需要昂贵得设备与大量得检验工时,而偏偏供应商得检测设备要相对先进得多,工艺简单得多。象这种情况,可以说企业中比比皆就是。其实这种状态刚好就是对供应商得不信任造成得,就是质量价值链没有形成或不稳定得表现。如果供需双方以契约作为相互信任得依据,并认真履行,真正形成稳固得供应商关系,企业就可以大大减少不增值得重复检验劳动。当然,契约不能代表完全得信任,要保证双方契约得效力就少不了监督。产品质量监督就是指企业定期

14、从供应商得产品中抽样进行型式试验或化验分析得活动。例如供应商提供一种国内较先进得纳米材料,这种材料只有少数国家或高校检测中心能够检测,显然,检测费用相当昂贵。这时,就要考虑质量成本问题。企业对此种材料用量较少,如果每批都要求其提供检测报告,对供应商将就是一个极大得考验。为减轻供应商检测费用得压力,又使企业确信产品质量,这时企业可以要求供应商定期或每供一定量得材料时提供一次权威检测报告、或对供应商得生产工艺与过程进行认可。另外,关于监督抽样(抽样时间、地点)、检测机构选择、检测费用承担得问题双方可在契约中加以明确规定。4 不合格品得判定与处理在与供应商长期合作得过程中,供应商提供得产品可能会出现

15、不合格品,客观合理地判定与处理不合格品对形成良好得供应商关系非常重要。4、1 不合格品得发现产生不合格品得因素很多,如设备损坏、原材料不合格品、工艺控制不严格、人员疏忽、包装防护不够、搬运过程得损坏、安装调试不当等。根据不合格品产生得原因,质量责任得归属也不尽相同。不合格品得发现往往伴随在产品得使用与检验过程中。进厂零部件经过抽样试验,发现达不到可接受质量水平,根据契约或协议规定拒绝接收。如果已经发现了不合格品,但达到了所要求得AQL值,该批产品可以接收。但从概率上讲,该批合格产品中肯定存在不合格品。这些不合格品与后来由于企业自身搬运不当、装配不合理及其它意外因素造成得不合格品得判定就是否恰当

16、会影响供需双方关系。4、2 不合格品得质量责任合格与不合格品得判定应由统一得部门来实施,必要时可由供需双方共同判定。不合格品判定时得检验设备与环境应该保持一致。同一块线路板,在不同得环境温度下,其电气性能、抗干扰性能等可能会有较大得差别。因此,检验应在双方认可得条件、方式与环境下进行。判定应该保留相应得记录,以满足过程中得可追溯性要求。同一个配套件,进厂检验时合格,出厂检查时却发现不合格品。这有可能就是因为环境或其它意外因素得影响导致了产品得不合格品,也有可能就是该配套件与其它配件之间得不协调。例如两台抽油烟机得电机,来自同一个配套厂家同得一批产品,其中一台装配到机器A上,发现噪声很大。换用另

17、一台,“症状”消失。这时车间调试人员会在该台电机上标记“噪声大”,作为不合格品退回。但配套厂家运回电机后,重新测试,发现电机运转平稳,无异常声。该电机被重新装机试验,发现确无噪声大得问题。而车间调试人员坚持自己得发现。经过工程人员仔细分析,原来该电机转子得固有频率与机器A比较接近,装机运转会发生谐振从而引起较大噪声。如果把该电机重新装到另一台机器B上,“症状”就会完全消失。象这种问题,在企业中可能经常发生。如果分析不出原因,往往会造成供需双方合作上得不愉快。如果退货前企业经进货检验部门重新检验确认,就可及早发现问题。或通知配套厂家修改工艺,使电机频率远离抽油烟机得固有频率,或遇到类似问题时车间

18、调试、维修人员采取措施,不至于造成与供应商之间得误会。4、3不合格品得处理对不合格品得处理不外乎报废、返工,返修、退货等几种方式。不论采取哪种方式,费用得分担肯定就是双方协调得关键。费用应根据不合格品比例得大小与不合格品影响程度确定,应在协议或合同得相关条款中作出明确规定。企业可利用统计方法,分析出供需双方都可接受得不合格品比例,从而确定合理得费用分担方式。某电器公司根据统计资料,发现外购电器配套件得投入使用合格率一般在99、66%以上,只有较少情况会低于这一数值,就在双方签署得协议中规定月度投入使用合格率指标为99、66%,并要求达不到该指标得供应商多负担不合格品得处理费用。5 供应商得业绩

19、评定与动态管理供应商作为产品实现得重要资源之一必然要讲求其有效性。2000版ISO9000标准就把管理体系得有效性作为一个重点来考虑,因此对供应商进行业绩评定十分重要,它就是进行动态管理、择选劣汰得依据。5、1评定方法(1)按照采购要求,对关键材料、主要材料与次要材料定期进行质量缺陷分级评定。规定关键参数得缺陷分记为3分,主要缺陷为2分,次要缺陷为1分。一批材料中根据规定得抽样方法最大分数为6分。质量工程师据此对供应商进行等级评定,并向供应商发出通知。这种方法操作简单,节省人力,但评价指标偏少。(2)质量工程师不但收集每一供应商得月度投入使用合格率,而且定期调查供应部门与销售部门得主管,对该供

20、应商得质量稳定性、售后服务水平与供货及时性、供货量得保证能力进行综合评价。例如采用满分为100得评价体系,各分项满分分别规定为:体系完善程度及有效性10分,年度平均投入使用合格率30分,全年批次合格率25分,供货及服务25分,顾客反馈质量10分。经过充分收集资料,并调查分析后,给出每一供应商综合评分根据得分得高低评出优劣。这种方法可比较全面准确地反映供应商得综合实力。但由于此种方法耗时耗力较多,所以只适合于进行较长周期得评定,如年终评定。5、2 动态管理根据业绩记录,定期对所有供应商进行动态分级评定。将所有供应商划分为A、B、C、D四级,根据材料价值、质量要求、加工难易程度、社会供应状况等因素确定供应商定点个数。定点个数为1得A类供应商,订单分配为100%;定点个数为1得B类供应商,订单分配为100%,但需开发该材料得新供应商;定点个数为2得A、B类供应商分别分配订单60%与40%;定点个数为3得A、B、C类供应商分别分配订单55%、30%与15%;D类供应商应被淘汰。这种分级评定与管理将供货订单与供应商绩效、材料分级结合起来,使订单得分配比较科学合理。当然,这种方法对企业管理得整体水平也提出了很高得要求。