[精选]IE案例分析.pptx
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1、问题分析 案例分析o 案例一:联想集团“贸工技开展战略o 案例二:某国际合作公司“多元化开展战略和“实业化开展战略案例一:联想集团“贸工技开展战略“贸工技路线:贸-贸易,做代理,通过产品销售,学会管理,熟悉市场,积累原始资金;工-工厂,产品生产,通过生产产品,掌握生产技术;技-技术创新,新产品开发联想成功的三要点做好三件事 第一,在保证质量的前提下降低成本;第二,发挥外乡产品技术的优势;第三,强大市场开拓能力和销售渠道的管理能力.案例二:某国际合作公司“多元化开展战略和“实业化开展战略1背景;2开展过程;3成功经验与教训;4战略调整的基本思路及改进方案;某国际合作集团股份,于1984年成立。当
2、初总资产只有30万元,员工十几名的一个小的国有企业。到2001年时,已经开展为总资产13亿元,净资产6.5亿元,员工近千名、具有较强综合实力的上市公司。公司的开展经历了三个开展阶段:第一阶段:1984-1993年,窗口型 公司成立之初,主要从事对外工程承包和劳务输出业务,利用外经权的垄断经营获取高额利润。因此,具有政策性、方案性、业务类型单一等特点。为了克服开展速度慢,抗风险能力差等弱点,公司开始意识到开展实业的必要性。第二阶段:1993-1998年,窗口实业型为了在鼓励的市场竞争中取胜,公司领导层意识到了开展实业的重要性,于是公司开始开展一些实业。o 如通过海员外派,开展起来了远洋运输;利用
3、外派渔工劳务的优势,先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务;由海上衍生出了陆地劳务业务,特别是 研修生业务长足开展为公司创造了相当可观的利润。o 以国际工程承包业务为先导,带到了公司进出口业务以及劳务输出业务的开展,做到承包工程业务做到哪里,就把劳务、进出口业务做到哪里。o 在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务,为公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。第三阶段:1998-至今,多元实业型 这一阶段,多元实业化战略成为公司的主要经营战略。1998年6月,公司在深交所上市,从而进入了资本市场,为企业的开展提供了充足的资金。公司加大实业化建设,先后投资开展房地产,以及生物制药、海产品养
4、殖等高科技产业。成功经验:多元实业化,分散了经营风险;分配机制承包制,调动人员积极性;最核心主业劳务与工程,凭借地域优势和人员优势,一直保持良好效益1多元化过度及经营分散。公司的传统主业包括:国际工程承包,国际劳务合作,远洋运输,远洋渔业和国际贸易。2000年后公司业务涉及生物制药、海产品养殖等高科技产业,以及房地产这类资金密集型产业。公司的业务跨度越来越大,从而导致公司的业务过于分散,主导业务不突出,直接影响到公司的市场形象和经济收益。2组织结构和业务结构不合理,存在内部竞争和相互争夺资源现象,无法形成规模经济。目前集团公司有30多家子公司,大多数子公司又同时开展多元化业务。从事进出口贸易业
5、务的子公司有10家,留学业务的子公司有12家,劳务合作业务的子公司有12家,工程承包业务的子公司有5家,远洋运输业务的子公司有4家,房地产业务的子公司有2家,远洋渔业业务的子公司有2家。这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面:一是从组织结构来看,集团公司的管理幅度过大,领导易于陷入日常事务中而无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远开展问题。二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场,甚至出现了内部的恶性竞争,导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。3公司的投资风险较大。公司在生物制药和海产品养殖方面投入巨资,虽然这两个产业属于高新技术产业,但是这两种产品的市场销售前景不容乐观
6、。另外,公司不能利用3-5年时间对高科技产业进行前期投资,进行自我培育,公司不能掌握自主知识产权或相应技术人才,从而加大了公司的投资风险。多元化集团公司战略的制定与实施 通过两年多的调查研究,笔者提出如下战略调整的总体思路及具体的解决方案:本着“有所为,有所不为的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务;对于主营业务则全面提升,而非主营业务则调整优化,对于投资工程要根据其财务效益情况作出相应的调整。通过选择适度多元化的业务组合,以求公司业绩整体优化。并视战略实施结果的反响和全面评审,进一步对业务组合和资源配置作调整,如此循环反复,推动公司跨越式开展。有关政策建议 1鉴于目前集团公司主业不突出的问
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