6SIGMA介绍并确认其业务改进机会.pptx

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1、Version Nov 2002 Page 1确定改进时机-1.0&1.1介绍并确认业务改进时机Version Nov 2002 Page 21.0确定改进时机 目标 使小组可以识别并且/或者使他们的改进工程生效,说明他们的业务流程,确定客户要求,准备就绪使他们本身成为一个有效的工程小组 1.1 确认业务改进时机 1.2 证明和分析流程 1.3 确定客户要求 1.4 建立有效的小组Version Nov 2002 Page 31.0节“确定改进时机概要1.1确认业务改进时机识别对客户和业务目标有重大影响的改进时机完成小组授权书，它为了小组确定了明确的改进目标和目的。1.2记录并分析流程识别并绘

2、制小组流的关键因素。绘制详细的流程分解图和职分布流程图进行流程的定性复查，识别并执行改进的快赢时机Version Nov 2002 Page 41.0节“确定改进时机概要续1.3确定客户要求识别流程对客户要求，制订确认并转换客户心声的方案识别有关小组流程的关键客户要求1.4组建有效的小组理解有效的小组在流程改进中的任务学习并应用小组评估工具来识别能提高小组效率的时机Version Nov 2002 Page 51.0-改进的途径3.0 3.0 分析分析改进时机改进时机2.0 2.0 衡量衡量业绩表现业绩表现4.0 4.0 改进改进业绩表现业绩表现5.0 5.0 控制控制业绩表现业绩表现输入策略

3、性优先(BPA)核心流程选择(BPA)改进期望(BPA)改进工程小组的担保人,和成员(BPA)产出小组授权书业务专案时机阐述目的声明工程规模工程方案小组任务和责任行动方案流程图“快赢时机关键客户要求准备就绪的小组目标使小组能识别和/或确认他们的改进工程,说明他们的业务流程,确定客房要求并准备就绪成为有效的工程小组Version Nov 2002 Page 61.1确认业务改进时机目标 确认并/或识别关键的并与业务策略一致的改进工程.重要主题 业务改进时机 小组授权书小组授权书 业务专案 时机声明 工程规模 工程方案行动方案1.1确认业务改进时机1.2 记录并分析流程1.4组建有效的小组1.3

4、确定客户要求Version Nov 2002 Page 7开展业务时机“客户至上的概念是基于基本的假设,那就是为增加客户满意度而做的大局部工作对业务有着有利的下游影响.外部客户-“最终用户 时机 客户 业务 新的或改进的产 客户满意 竞争优势 品或效劳 忠诚 成长 推荐 成本/收益 利润 市场份额 客户保持能力内部客户-“流程合伙人 时机 客户 业务 提高的福利 忠诚 生产量 改进的产品或效劳 客户满意 成本 提倡 效率 成果Version Nov 2002 Page 8范例：业务改进时机处理贷款申请过程中的错误减少是怎样影响客户和业务的？价值创造讨论要点 成长 竞争优势 忠诚度-这是价值创造

5、最大的地方 减少的成本时机 客户影响 业务影响申请贷款的错误减少 减少申请贷款的流程时间 减少的交易成本 提高客户满意度 增加的生产能力减少的交易错误减少的坏帐数增加的雇员满意度Version Nov 2002 Page 9小组授权书的要素小组授权书的要素是:业务专案:目的 问题或改进时机声明:业务影响 目标声明:成功标准 工程规模:边界 工程方案:作业 小组选择:谁和什么Version Nov 2002 Page 10业务专案业务专案说明 业务专案描述了工程执行的收益，业务专案解决以下问题：工程和其他业务工作有结合起来吗？工程小组的重点是什么？小组工作应该在哪里开始和结束？工程对其他业务单元

6、和雇员有什么影响？工程会收到什么收益？收益的价已经被量化了吗？Version Nov 2002 Page 11时机阐述目的：时机阐述描述了进行改进的原因。问题声明应该解决以下问题：哪里出错了？问题发生在什么时候和什么地方？问题有多大？“痛苦对我们的客户的影响是什么？“痛苦对我们的业务的影响是什么？“痛苦对我们的雇员是影响是什么？解决这个问题有策略性的意义吗？Version Nov 2002 Page 12目的声明目的 目的声明确定了工程的目标，它是明确的，可衡量的，可实现的，有关的和有时限的。目的声明解决：改进小组寻求到达什么目标？怎样衡量改进小组的胜利？什么特殊的参数将被衡量？有形的，“确实

7、可见的结果/可交付成果是什么例如，减少成本，周期时间，等等 无形的，“不清晰可见的结果/可交付成果是什么？交付成果的时间表是什么？你的工程小组交会用什么价值来实现目标？Version Nov 2002 Page 13工程范围目的 工程范围确定了业务改进时机的边界。工程范围 流程及行动的边界，起始和终止步骤是什么？业务的什么局部被包括在内？业务的什么局部没有被包括在内？如果有的话，什么是在小组边界外的？Version Nov 2002 Page 14小组挑选目的 挑选你的小组成员并分派责任。小组挑选 谁对谁负责，负责什么？谁是工程担保人？他/她对小组的责任是什么？工程小组怎样协调他们的工作？谁是

8、小组？小组 的责任是什么？谁在小组之上？小组多久汇报一次？怎样汇报？需要什么类型的小组成员？在什么阶段需要他们？Version Nov 2002 Page 15小组授权评估 一旦你完成了小组授权书的草稿，你应该评估它以确保它的效果。评估的方法称为“SMART 这个由首字母的缩写词代表构成的检查单，确保授权书的有效和彻底。SMARTS pecific它解决了真正的业务问题吗？M easureable我们能衡量问题，建立基线并 设定改进目标吗？A ttainable目的是可到达的吗？工程的完成日 是现实的吗？R elevant它有联系到业务目标吗？T ime Bound我们已经设定了完成日吗？Ve

9、rsion Nov 2002 Page 16范例：评估小组授权书目标练习评估小组授权书20分钟说明评估下页的小组授权书1.回忆一遍小组授权书样本2.识别出三个潜在的改进3.使用SMART标准来评估授权书4.准备讨论你的结论Version Nov 2002 Page 17范例：小组授权书 业务专案我们目前的X产品平均递送时间是72小时.客户要求48小时.我们的竞争者可以满足48小时的要求.结果是,我们最近10个月中每个月损失了1.5%的客户($75,000/月),在同样的10个月内新的销售额下降了10%($60,000/月).降低我们的递送时间,我们预计现有客户基础下降可低于0.3%,新的销售额

10、将在原有的基础上上升($60,000/月)18%($108,000)时机阐述我们现有平72小时的递送定单周期.我闪的客户要求为48小时.我们的流程现在运作在2.1西格玛水准.目的声明 在第四个季度,减少从接到客户 到客户收到产品的周期 时间到48小时减少误差数10倍,从20,000到年底的2,000提高流程标准差到3.5工程范围定单处理-核心流程开始:进入系统的 终止:客户手上的产品包含所有的的部门核心流程 有关的启动流程 有关的工程方案 小组挑选Albert Anderson 担保人Barry Bechtel 黑带 Carrie Carlson 黑带Denise Davidson 调度主管E

11、ric Edwards 高级调度员Frank Fischer 行政经理Gwen Givens 装卸员 Hillary Hinson 装卸员 产品交付Version Nov 2002 Page 18工程方案目的 工程方案识别出必要的步骤以解决问题并制订完工进度表里程碑 必须执行什么关键步骤高级别5-7步骤来完成工程？工程方案中的重要里程碑是什么？例如：开始日期，主要步骤完成日期，讲演日期，等等？资源要求 需要什么资源来完成工程人，原料，空间，钱，等等？Version Nov 2002 Page 19范例：准备一份小组授权书目标练习建立小组授权书的关键组成局部45分钟说明1.复查你选择的业务改进时

12、机2.回忆一遍上页的授权书样本3.完成授权书草稿4.使用SMART标准评估授权书草稿5.建立复查，修改并完成你的授权书的方案6.准备就你的授权书对团体进行5分钟的讲演业务改进时机业务专案 时机声明目的声明 工程规模工程方案 小组挑选小组授权书SMARTVersion Nov 2002 Page 20复习与过渡在1.1节，我们学习了 识别出改进对客户和业务目标有重大影响的时机。确立小组授权书，它为小组确定了明确的改进目标和目的在1.2节，记录和分析流程，我们将学习如何：识别并筹划小组流程的关键要素 绘制详细的流程分解图和职能分布流程图 管理流程的定性复查，识别并执行改进的快赢时机。1.1确认业务

13、时机 1.2 记录并分析流程 1.3 确定客户要求 1.4 组建有效小组小组授权书行动方案Version Nov 2002 Page 21确定改进时机-1.2记录并分析流程Version Nov 2002 Page 221.2记录并分析流程目标了解用流程语言定义业务的重要性,建立小组目标流程的流程分解图和职能分布流程图的重要性.中心主题 把一项业务看作是流程 核心和启动流程 流程的要素 流程制图技术 定性分析1.1确认业务改进时机1.2 记录并分析流程1.3 确定客户要求1.4组建有效的小组流程图快赢分析Version Nov 2002 Page 23核心和启动流程核心流程核心流程被定义这一系

14、列的行为,它们跨职能边界并创造出交付给我们外部客户最终产品或效劳市场交易销售下定单制造产品交付产品/效劳维持客户多数业务共同的核心流程Version Nov 2002 Page 24启动流程 启动流程是一系列的任务和活动,它们相对业务是内部的,但是有助于核心流程的业绩表现.因此,启动流程的客户是业务流程雇用培训和培养信息技术福利法律行政 多数业务共同的启动流程Version Nov 2002 Page 25流程的要素所有流程共同的要素供给商：输入：产出：客户：流程开始边界 结束边界Version Nov 2002 Page 26流程制图技术 这是一局部介绍两种流程制图和分析技术：分解图和职能分

15、布流程图分解图流程 子流程Version Nov 2002 Page 27流程制图技术(续)职能分布图确定子流程比流程分解更详细核心流程._._._._登录次序区分优先次序 否复查规格 是原料激增进度表制作 否检查 是分配 负责的步骤 职员 主管 原料管理 进度表制作人Version Nov 2002 Page 28流程分解图 流程分解图使用两个级别确立了一个简单的流程描述.第一级包括了流程的主要步骤,第二级列出了每个主要步骤下的子流程 特征 不需要特别的符号或工具 不显示延误,决定和反响路径 紧随其后是一个更详细的制图技术 如何建立流程分解图 1.商定流程图的开始点和终止点 2.识别出4到8

16、个主要步骤或阶段以描述从开始到结束的整个流程.在一张浏览板报上平行地列出这些主要步骤.3.把每个主要步骤分解成3到7个子步骤.列出每个主要步骤的相应子步骤 4.复查图表,作出必要的修正.重新排列步骤,结合子步骤,修改主要步骤或子步骤的描述以使它们详细地描述流程 5.商定流程图演示的形式.Version Nov 2002 Page 29职能分布流程图 与流程分解图一样,职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤,它也说明了每个流程在那里和被谁执行.特征 用如以下所列的符号来表示流程流向,决定要点和执行活动.职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备,但是它们对在执行改进前了解流程特别有帮助.它们 需要熟

17、悉流程每个领域人的输入.Version Nov 2002 Page 30流程图符号开始和结束 识别流程边界活动在做什么活动.指出流程执行的必要和不必要的活动决定图解说明决定点和流程中的循环发生在那里.也用来接受,拒绝,批准等.箭头描绘流程途径/流向.输入或输出显示了重要的输入或输出,但没有详细描述流程连接符号连接流程到下一页或下一个流程.A#活动号码 按执行次序显示活动 D#决定号码 按执行次序显示决定点注意:从菱形底部伸出的“是箭头,象征到达客户满意 的最快途径NoYesVersion Nov 2002 Page 31如何建立1.确定流程的开始和终止边界开始和终止点2.按次序列出每个流程步骤

18、3.使用水平轴显示执行每个的步骤的位置/责任，描述个人通过职称/职位，或特别的位置或工作职能。4.在图表页上画出一栏栏并标出流程中的每个步骤。5.列出构成流程的步骤，活动和决定，由集体讨论产生这张列表，使每人在相同的水平思考。6.识别流程实际执行的次序，防止在这里有流程改进的诱惑。7.当说明以下情况时，使用箭头批出流程的方向：在流程的一个特定点上，谁做了什么 每个步骤在哪里被执行 工作在各步骤所花费的时间长度 工作流出或流进点 事件的顺序8.构造职能分布流程图。Version Nov 2002 Page 32有用的提示 使它简单.用尽可能少恩人词标注栏目标题并描述工作步骤 如果工作流进并流出流

19、程:建立一个单独栏并标注“外面的,或建立另外一栏,其标题反映流程的去向(部门领导,工程,等等)包括参加到流程制图小组中的个人.这些人是最熟悉流程并必须接受将来流程变革的雇员.开始时,很少存在对流程的共同认识.对流程的独特局部有详细了解的小组成员总是不会考虑到每个局部怎样联系到整个流程的.Version Nov 2002 Page 33范例：职能分布流程图进入次序批准贷款获得制造请求行程安排运送开帐单销售办公室定单部门贷款/收集存货控制运输发/送质检购置开帐单应收帐款部门子流程A1A2A3 A4A5A11A6 A7A10A9A8D1D2A12A13D3A19A14A15 A16 A17 A18A

20、21A20A22Version Nov 2002 Page 34范例：职能分布流程图目标建立一个职能分布流程图45分钟说明1.回忆一遍前一页的说明和有用的提示。2.在便签红纸上，确立一份在上一练习中参与的所有部门和/或职能，每张便签纸列出一个职能或部门，把这些便签纸按它们发生的次序垂直排列在浏览板报的左边。3.在新的浏览板上，排列流程分解图中的子流程和活动，当流程发生时，从左到右，从上到下的移动。把那些之前没有列出的活动或任务建立新的便签纸，并按次序相应地插入，应该列明更多的细节，但是不要列出每个任务或不重要的步骤，除非是绝对需要的，不要在便签纸间连线这以后会做，现在如果过早做，只会使图表复杂

21、难懂。4.同样，在便签纸上建立任何必要的如上页描述的流程图符号决定方块，开始/终止点，输入/产出和流程连接符号。按正确的顺序和位置把这些符号画在浏览板报上。5.职能 分布流程一旦完成，把这些符号连线，准备把它显示给其他参与者。Version Nov 2002 Page 35定性分析 介绍改进标准 在对流程的详细衡量和分析之前,小组常常可以识别出重大改进的快速和简单的时机.有时这些“快赢对现实小组的改进目标是足够的.为客户增值的为客户增值的只有当满足以下条件时,一项活动可以被认为是为客户增值的:客户认可 这个价值 它把产品朝客户期望的方向改变 它第一次就被正确执行为运作增值的一项活动是为运作增值

22、的,如果它不是为客户增值的活动而是:需要维持组织的能力来完成为客户增值的活动 合同或其他法律规章所需 健康,平安检查,环境和个人开展所需 第一们就被正确执行Version Nov 2002 Page 36增值分析 小组准备执行流程的价值分析开始于询问一些相关流程每个步骤.这些问题可能包括:客户需要这个步骤吗?可以去除这个步骤吗?范例:非增值活动 校对 计算工作量 检查并核对 分类工作 记录信息 检查计算 复查并批准 推动和确立 监控工作 归类 返工的任何类型Version Nov 2002 Page 37快赢改进时机 一些流程已经被无视了这么长的时间,以致于一个简单的规划练习可以揭示出许多容易

23、和明显的改进时机.按常驻识评估每一步骤的价值对于识别出这些改进时机是有帮助的,这称为“快赢.小组应该自始自终地准备好识别和抓住快赢的改进时机-这样,投资回报可以非常高.确定一项改进时机为快赢的标准 容易执行:变革或改进不需要大量的协作和方案工作 快速执行:变革或改进不需要大量的时间.方便执行:变革或改进不需要大量的资金,人力资源,设备或技术投资.在小组的控制中:小组和它的管理能得到变革所需要的人的支持.变革的规模是在小组能影响的范围内Version Nov 2002 Page 38范例:流程的定性复查 以上所列量张职能分布流程图和相关的定性复查例子 哪一项活动和/或决定可被认为是非增值的?客户

24、 销售 行政 帐户经理 风险管理新帐户流程请求帐户公开v收集信息v批准请求复查请求记录在案完成？v获得帐户信息v完成备忘录v建立申请人复查信息批准？复查信息批准？v通报v请求授权资料登录到系统分配到不同的债务帐户公开收到通知YesNoYesNoNoYesVersion Nov 2002 Page 39以下表格用来分类职能分布流程图中的各项活动参看前页注意非增值活动的数量。作业 为客户增值的 为运作增值的 非增值的请求帐户公开 收集信息 批准请求 请求复查 发送不完整的请求给帐户代表 获得帐户信息 完成备忘录 要求设立 帐户管理人复查 帐户管理人批准 风险管理人复查 风险管理人批准 通报帐户管理

25、人 请求授权 资料登录到系统 分配到不同的部门 帐户公开 客户收到通知 Version Nov 2002 Page 40范例：流程的定性复查目标使用价值分析标准指导职能分布流程图的被步定性复查30分钟使用你知道的流程或金融专案。说明1.使用以以下图表，由复查小组的职能分布流程图中的活动开始，按活动发生的次序在表中最左一栏列出每项活动。2.回忆一遍列在上页的为客户增值的，为运作增值的和非增值的定义。讨论流程中的各项活动，把它们分类成为客户增值的，为运作增值的和非增值的。仔细检查各项的定义，在相应栏中画一个检查记号3.当你把一项步骤分类为非增值的时候，你应该采取什么样的谨慎措施？作业 为客户增值的

26、 为运作增值的 非增值的Version Nov 2002 Page 41流程改进标准流程制图之后的一步骤是识别流程改进或重新设计流程。这些步骤需要按被认为对客户和业务都重要的标准来评估流程时间流程周期时间和成本是紧密相关的，考虑检查，瓶颈，返工，排队和批准产生的影响期望差距了解客户的需要，把改进工作重点放在目前流程业绩表现和客户期望差距最大的工程上成本通过检测并消除流程的无效率来大量降低成本增值的筛选非增值活动，报废和反攻的步骤增加工作，但是没有价值Version Nov 2002 Page 42下一步骤的小组决定 在初步价值分析和快赢时机识别后，小组应该确定原来的授权书和工程方案是否仍旧适宜

27、，发现的快赢时机可能是足够用来实现小组改进目标的复查下面的流程图并确定小组的下一步骤：课堂讨论 在复查上面的流程图后，我们对小组下一步骤的结论是什么？我们要采取什么行动来继续快赢时机的执行？这些结论可能怎样影响我们工程和授权书的规模及性质？1.0 确定改进时机流程存在吗?记录在案定性流程分析“快赢存在吗?执行快赢得到期望的结果吗?工程目标实现了吗?知道原因和结果吗?识别出其他快赢吗?执行快赢2.0 衡量业绩表现实现工程目标了吗?3.0 分析改进时机目标能够实现吗?4.0 改进业绩表现识别客户要求确定衡量设计5.0 控制业绩表现否否否否否是是否否是否是是是是是Version Nov 2002 P

28、age 43复习与过渡在1.2节,我们学习了 识别并绘制了小组流程的关键要素,绘制详细的流程分解图和职能分布流程图 指导流程的定性复查,识别并执行改进的快赢时机.在1.3,确定客户要求,我们将学习怎样:识别流程客户要求,开发确认转化客户心声的方案,识别与小组流程相关的关键客户要求1.1确认业务改进时机1.2 记录并分析流程1.3 确定客户要求1.4组建有效的小组流程图快赢分析Version Nov 2002 Page 44确定改进时机 1.3确定客户要求Version Nov 2002 Page 451.3 确定客户要求目标使小组能识别出指派或选定的业务流程的关键客户要求.中心主题 确定的客户

29、心声 聚焦客户的业务策略 聆听客户心声 转换客户心声1.1确认业务改进时机1.2 记录并分析流程1.3 确定客户要求1.4组建有效的小组Version Nov 2002 Page 46衡量介绍为什么使用衡量?衡量-是一个尺度,例如尺寸,数量,持续时间,容量或频率衡量意味着一个等级或比较.衡量提供了有关对改进的投资分配的环境和规模的理由,基本原理和指导.有效的流程改进和对六西格玛质量的追求要求我们理解并量化运作的每个要素之间的因果关系流程产品和效劳客户希望需要要求期望Version Nov 2002 Page 47客户想要什么 难点在于理解你的客户是怎样确定并择优选择对你们产品或效劳的不同需要和

30、期望.效劳和平安性产品或效劳的特征，品质，尺度，特性与产品或效劳的功能，可靠性，可用性，品位，效果还有免除误差，返工或作废对客户的价格最初成本加上生命周期成本，维修成本，购置价格，财政条款，折旧，残值订货至交货的时间，交付时间，周转时间，安装时间，周期时间，延误效劳要求，售后可靠性，部件可用性，效劳，担保，可维护性，客户要求的维护，产品责任，产品/效劳平安性有道德的商业行为，环境影响，规章或法律的服从 公司责任交付成本质量Version Nov 2002 Page 48客户怎样和我们交流心声类型 投诉 称赞 产品退货 产品/效劳销售喜好 合约取消 市场份额变化 客户变心/获得 客户推荐 销售

31、被拒绝的比率 你们组织中存在的其他类型.客户买主行为对外交流正式/非正式交易偶然联系对内交流研究市场情报客户心声的来源Version Nov 2002 Page 49为什么应该聆听客户心声 对我们的目标很关键 对我们的组织作很关键 对我们的存在很关键目标业务策略市场策略获得竞争的优势获得新客户 有利的业务成长发现成长时机 建立忠诚度识别潜在客户 获得客户推荐客户心声环境市场竞争科技客户心声Version Nov 2002 Page 50确定通过聆听客户心声衡量什么有效的流程改进意味着我们在业务中所使用的衡量直接联系到了我们的客户步骤1:开展聚焦客户的业务策略开展聚焦客户的业务策略需要:对业务需

32、要的评估 识别客户层步骤2:聆听客户心声为获得有用和有效的客户信息和反响,需要 选择收集客户信息的方法 探究以客户的完全了解步骤3:把客户心声转换成关键客户要求把客户心声转换成关键客户要求:组织并验证客户需要的资料成关键客户要求 确定关键客户要求的优先权 识别关键客户要求的衡量和目标步骤4:制定衡量和指标把关键客户要求转换成输入,流程和产出指标需要:识别并选择产出指标(质量关键点和流程关键点)设立产出业绩表现目标 确定流程特性 识别流程和输入指标Version Nov 2002 Page 51我们如何确定怎样衡量客户心声制订客户为中心的业务策略聆听客户的心声转换客户心声成关键客户要求流程现在存在吗？制订衡量和指标是否设计流程Version Nov 2002 Page 52以客户为中心的业务策略步骤1:制订以客户为中心的业务策略 不是所有的客户都创造相同的价值。为了发现成长时机,获得竞争优势,建立忠诚度,把客户划分成小局部是有所帮助的。在步骤2客户划分及聆听客户心声中也相当重要。很有代表性地,客户划分与价值是不成比例的,例如,最大的价值可以从你的全部客户中的一小局部中获得。全部客户 全部价值