6sigma-现代培训资料.pptx

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1、11.61.6西格玛的概要西格玛的概要21.61.6西格玛是指？西格玛是指？企业的战略 通过提高品质来满足顾客统计尺度认识我们的位置和今前方向 比较尺度哲学思维方式,工作方式的转换32.2.品质品质ParadigmParadigm范例的变化范例的变化彩电的色彩密度分布色彩密度等级4 企业的成败取决于顾客满意。在竞争状态下，顾客只选择品质,价格,供货期能够得到保证的产品。Quality=Customer Satisfaction我的顾客是谁?3 3.顾客满意的重要性顾客满意的重要性5品质不只是单纯存在于产品的质，而且存在于给顾客带来影响的所有因素上。从而不仅是一个制造过程，而且包括业务间接局部的

2、所有经营活动过程 每一细节都可能成为品质的评价对象。顾客抱怨是“最正确的品质信息最正确的品质信息.如果能正确分析和处理顾客抱怨的原因，将会获得以下时机。.当问题得到解决时,顾客有可能会再来。让抱怨顾客得到满足，该顾客也许会成为优秀顾客。我们的体系可以得到改善。4 4.改善品质是满足顾客的核心手段改善品质是满足顾客的核心手段61.所有工作都是互联过程的连续2.所有过程都在变化3.理解并减少分散和差异Variation就是成功的关键。5 5.统计性思维的定义统计性思维的定义7失败成本预防&评价成本失败成本预防&评价成本 Juran Juran朱兰朱兰的最正确的最正确质量模量模型型 6 Sigma

3、6 Sigma的质量模型的质量模型成本成本质量质量 戴明(Deming)的质量提高循环法提高品质，生产能力就提高,提高生产能力就可以减少费用,减少费用销售单价就降低，销售单价降低就能增强市场竞争力,增强市场竞争力就增加市场份额,通过这一系列，公司和个人可以得到持续的开展。为了实现这一目标，我们应该把焦点放在何处？6 6.改善品质就等于降低成本改善品质就等于降低成本8品质失败费用(COPQ):通常占销售额的30%品质失败费用返工不可预见的费用试验等级低下退货返修过度控制过程更改供货期拖延再设计过多库存脱离顾客报废未作出报告的废弃错过销售时机新产品上市延迟不良评判得不到适宜的价格9改善改善失败评价

4、预防利润失败评价预防加强预防，减少失败!品质费用的改善101%的不良，究竟能不能容下？每小时有2万件邮件被遗失。每天有15分钟供被污染的水。每周有 5,000件失败的手术。每天在重要机场发生2起着陆事故。每年发生20万次错误处方。每月几乎发生7小时的停电。4=99.38%7 7.以追求完美品质作为目标以追求完美品质作为目标11 表示散布（分布和离散）的尺度.当散布变小，在已知的规格范围内可容纳6个 时，我们称此时的水平达到了6水平。这时只允许有3.4ppm的不良.均值()-3+36.68%规范上限 Defect Probability Area3.4 ppm+6-636规范下限6 3.45 2

5、334 6,2103 66,8072 308,537-Level PPM(现在的水平)8 8.6 6西格玛水平的理解西格玛水平的理解12Defect!CTQ(Y)=f (X1,X2,X3,.Xn)1)顾客需求（Needs）标准上限标准下限标准上限标准下限T3)分析与改善改善问题原因2)测量目前水平 6Level =3.4ppm!T=T=理解6西格玛活动 13工程MotorolaTIGESONY引进1987年1988年1995年1997年业绩降低品质费用32亿美元/年节减品质费用 1988:30%1993:7.4%节减品质费用38亿美元/年截止到2000年培养2000名黑带Black Belt特

6、征6初始(4年间品质提高100倍)引进部门之间的协助小组效劳/事务间接包含所有部门开展 企业最初引进推进方法东西方文化相结合Top Down品质教育同时进行培训和工程6学术研究院合同 6西格玛的历史14 首席执行官克里斯托弗高尔文(Christopher B.Galvin)卓越的品质领导力，5年内改善10倍的目标1979年召开干部会议。韦尔奇发言“我们的品质不像样(Our Quality stinks)。把品质放在企业活动的首位。把品质当作经营 会的首要案子。-说明了高尔文董事长坚决不移的品质改善意志。结果制定5年内改善10倍的目标。把6西格玛当作新的目标.1987年公布了2年内把品质改善10

7、倍的目标截至1989年初成就10倍的改善目标。截至1991年初再次成就改善10倍的目标。直到1992年1月1日，在公司所有业务上均达成“6西格玛品质。9 9.事例摩托罗拉的品质革新事例摩托罗拉的品质革新151.要建立大胆的革新目标通过建立大胆的目标，打破原有的运营方式成就变化和革新可发挥个人和组织真正的潜在能力2.提高品质，成本便降低。可减少为查找和处理品质不良而消耗的过程能力，即减少隐蔽工厂(Hidden Plant)之规模。摩托罗拉事例给我们的经验16 实施须自上而下Top Down -说明最高经营的坚决意志 -最高经营阵不但自身熟知，而且不断推出强有力而持续新出的6西格玛信息。组织内部所

8、有功能参与 -不要局限于制造部门，而要扩大落实至非制造部门，建立以顾客为中心的流程 -要符合工作环境，并扩至R&D及以实务部门(Transaction)，由此到达极佳效果。把6当作全公司共同的衡量尺度 -用共通的语言实行(CTQ,Cp)-所有水平,目标都用来表示 -提示为Project活动基准1010.6 6西格玛的成功要素西格玛的成功要素17 从顾客的声音出发-顾客所关注的工程不是在内部设定基准,而是从顾客的声音中选定CTQ,从影响 最大的工程开始进行改善.贯彻实行彻底的教育程序Program -要求全体组织成员都要彻底理解 -果断的教育投资 构建支援环境设施(Infra)-建设有组织、有制

9、度的体系 -进行合理的评价并建立适宜的补偿System 摒弃“这并不适合我们工厂的想法。看完与我们类似的工厂先成功的事例前方开始，我们已经晚了。1010.6 6西格玛的成功要素西格玛的成功要素 通过构建没有缺陷的过程让顾客感到满意 让企业文化往积极而有深度的方向变化 真实的财务成果(收益性/市场占有率)构建6西格玛推进基础测量绩效/补偿制度工程经营体系培养BB,GB营造经营层的共识根据经营战略导出核心战略课题(构成工程INVENTORY)展开经营目标战略KSFKPI导出核心课题选定优先顺序课题改善小组6西格玛 改善过程CONTROL -适用控制方法论 -排除决定性因数 -保持改善结果 -确认绩

10、效并审核标准化达成6西格玛水平结成推进组织诊断经营战略IMPROVE -导出改善案 -评价实验改善案 -编制实行方案 -掌握改善效果ANALYZE -掌握散布原因 -分析主要因素 -掌握关键原因 -验证关键性的少数MEASURE -收集数据 -设定测量基准 -掌握现水平 -目标的指标化1111.6 6西格玛的推进体系西格玛的推进体系19构 成概要作用资格及培养规模MasterBlack Belt黑带 6技术领导 通过技术背景传播 技能 指导BB/GB Project完成 Drive 验证绩效的真实性 教育 累计完成4个 Project 年度Project培训有5件以上者才能 保存资格Black

11、 Belt黑带 对有关首要Neck 课题实施专职全职 Full Time Project 实行Project 改善小组领导 对组员进行推行方法 Tool 教育 累计完成2个Neck课题2个 Project 年度Project实行有1件以上者才能 保存资格 需要培养全体从业员的5%以上 每个PJT效果金额5千万以上Green Belt绿带 对有关首要课题实施兼职半专职 Part Time Project 实行Project 改善组 Leader 1人完成 2个1Project 每件PJT效果金额2千万以上White Belt 理解 6 遵守标准和程序 确保测量和记录的 可靠性 为形成共识，以全体

12、员工做为对象 必要时支援工程 核心人力(Belt)的作用与资格20CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,.Xn)Y 输出 病症 观察、监视对象 X 输入 问题 控制对象 6活动是站在顾客的观点上选定 主要问题：CTQ 6活动不是对选定的CTQ本身进行 改善，而是对原因要素(X1,X2)进行改善。.因此我们把改进焦点放在原因上，彻底解决问题！有结果的地方必有原因1212.6 6西格玛的哲学西格玛的哲学21 无法知道的无法进行改善!对于某些现状不能用数据来表示，这意味着尚未 正确了解问题。不了解就等于无法控制，也不能进行 进一步的改善。1212.6 6西格玛的哲学西格玛的哲学肚子大了好多，看来要减肥

13、啊3尺4了，要减到3尺2才行啊空想具体的数据目标22从程序开始系统性地解决问题 6西格玛活动是把原有的技法按照解决 问题的程序进行整理的一种体系能力OK?界 定(D)测 量(M)分 析(A)改 进(I)控 制(C)YN1212.6 6西格玛的哲学西格玛的哲学标准化QC7大工具问卷调查分组头脑风暴实验方案236 6西格玛事例西格玛事例24对顾客来说重要的是什么?1.形状2.气味3.新鲜度4.味道Y=Taste(Y=Taste(味道味道)!)!CTQCTQ1 1.CTQ(CTQ(品质关键特性品质关键特性)的选定的选定 -Define-Define25如何测量味道?关于味道进行讨论 评分110 目标

14、Target：8 不良：低于7Y =1 2 3 4 5 6 7 8 9 10DefectsTarget那么 测量系统是否准确？worstbest2 2.对对CTQ(Y)CTQ(Y)定义绩效标准定义绩效标准 -Measure-Measure26用什么方法对测量系统进行评价?让调查人员闭上眼睛对假设干个面包进行评价 进行反复实验 从各个样件同一个面包块中提取碎块 对其进行反复实验 对从中提取的面包碎块进行评价 =重复性(Repeatability)对各Panel间面包块进行评价 =再现性(Reproducibility)Panel面包1面包 2面包 3A58B49C49D89E4891282F59

15、G8912评价就是观察测量系统的重复性和再现性到达何等水平3 3.评价味道测量系统评价味道测量系统 -Measure-Measure27用什么方法评价过程能力?在正常状态下烤假设干个面包块 让调查人员作出评价 评价结果的均值是7.4 变差与6过程相比非常大3*10+4*9+6*8+4*7+3*6+2*5+1*4+1*31+1+2+3+4+6+4+3123456789101234612464331#ofRatingTarget=8,Defect 77 Defects(Ratings Below 7)24 Ratings(From our Panel)=0.292,292,000 PPM现在过程能

16、力是处于2.0水平4 4.对口味过程能力的评价对口味过程能力的评价 -Measure-Measure28如何确定改善方向,目标?学习竞争对手面包房 定义缺陷 (ex：对口味的评价 7)制定合理目标(Sigma Level)确定有序的改善方向,目标。1101001,00010,000100,0001,000,000234567Sigma LevelDefectPer MillionBestCompetitorRange forImprovementBetter BreadBaking Process4过程水平是可以到达的!5 5.定义对口味的改善目标定义对口味的改善目标 -Measure-Mea

17、sure29如何决定影响变差的潜在要素(Xs)?厨师们采取头脑风暴法 影响口味的几个因素 -盐的用量 -面粉制造商 -烘烤时间 -烘烤温度 -发酵粉制造商诸多因素=厨师,供货商(面粉,Yeast),控制条件(时间,温度)盐面粉6 6.查找有关味道变差的因素查找有关味道变差的因素 -Analyze-Analyze30如何选定影响变差的要因?实验方案法(DOE)利用潜在散布的其他要因 (对不同原因按不同水平进行实验)评价实验结果 通过实验结果选定 Vital Few(核心因素)选定Vital Few(核心因素)7 7.选定变差的潜在要因选定变差的潜在要因 -Analyze-Analyze31如何寻

18、找核心因素和口味之间的关系?构成更加系统性的实验方案法 烤箱问题 325,350,375度 面粉制造商 3家实验次数123456789温度制造商325A325B325C350A350B350C375A375B375C实验结果：350度&A 制造商是最正确组合8 8.查明核心因素和味道之间的关系查明核心因素和味道之间的关系 -Improve-Improve32要确信烤箱温度在受控，应该怎么做？要确信烤箱温度在受控，应该怎么做？实验结果显示，减少口味变差的最正确温度在 350(5)除非紧急情况，使用 A制造商的面粉 要制造更好吃的面包，应寻找其他面粉供给商但.当前我们的测量系统(Xs)是准确的吗？

19、9 9.对核心因素的公差设定对核心因素的公差设定 -Improve-Improve33用什么方法评价测量系统?需要验证烤箱温度仪的准确性 需要验证比照用的其他测量基准 使用精密测量仪进行测量 比较测量结果 验证测量器具的准确性1010.对温度测量系统的评价对温度测量系统的评价 -Control-Control34 检查烤箱数 随着时间的推移，跟踪 确认温度变化 调查过程能力 观察变差的程度变差OK,但是均值偏高(需要对烤箱温度进行确认)345 346 347 348 349 350 351 352 353 35451015202530#ofOven如何控制温度?355 356 357Tempe

20、rature1111.决定控制温度的能力决定控制温度的能力 -Control-Control35以后要实施的是?每天须确认烤箱温度 统计代替面粉的 使用频率(如,品牌C)定期重组品尝小组 将结果制成图表且 将DATA实时图示化3543543533533523523513513503503493493483483 35 57 79 9111113131515171719192121232325251 11212.准备温度控制图准备温度控制图 -Control-Control362.2.变差与基础统计变差与基础统计37 在处于不确定的情况下做出明智决策的理论和方法体系。统计学是对资料进行收集,分类

21、，分析和解释的体系。.统计是对数据进行收集,组合,分析,解释并发表的一门学文.描述统计学(Descriptive Statistics)提供过程绩效的信息.推断统计学(Inferential Statistics)观察者以数据的形态建立出一个用以解释其随机性和不确定性的数学模型，以之来推论研究中的步骤及母体。基础统计概念不是靠直观而是用数值表示来创造出立足于事实的语言。1.1.统计是指？统计是指？381)总体/母体(population):成为研究人员研究对象的所有个体集合2)抽样(sample):从总体中抽取后成为调查对象的一局部3)参数(parameter):用数据来表示总体特性的4)统计

22、量(statistic):统计理论中用来对数据进行分析、检验的变量 2 2.数据信息的种类数据信息的种类39Nn总体样本总体样本推定3 3.总体和抽样总体和抽样Population and SamplingPopulation and Sampling40数据的统计是从计量型/计数型的理解开始进行处理。通过对计量型数据和计数型数据的分析可以获得重要信息.4 4.计数型数据和计量型数据计数型数据和计量型数据计量型数据用测量仪器测量得出的值计数型数据观察后通过计数（count）得出的值实际测量值使用：测量工具显微镜，尺，温度计放大镜使用：检查（PASS/FALL）良品，不良品Dot 幅 35 u温

23、度 33.3度Yes-noFocus 不良 3件直通率 53.2%41我们对某种产品的特性进行测量而获得的样本数据因种种原因其变差会呈现某种样态，而样本所属的总体也会呈现出某种分布样态。通常当我们想要获得成为我们研究对象的总体分布信息时，首先我们要对如下内容应有了解(1)分布中心位置:表示所观测的资料集中在哪个位置(2)分布变差 :资料的离散程度(3)分布形状 :资料分布从对称脱离的程度5 5.数据的特性描述方法数据的特性描述方法42 值“离散程度(变差趋势)“中心位置(中心趋势)频度 变差变动的特性43 均值平均总体总体数样本样本数 均值：是总体平均 是样本平均x x6 6.集中趋势集中趋势

24、Central TendencyCentral Tendency44 中位数Median(中位数)Median(中位数)6 6.集中趋势集中趋势Central TendencyCentral Tendency从总体中提取的样本数为偶数时均值是将值按从小到大的顺序排列时，中间两个数的平均从总体中提取的样本数为奇数时均值是将值按从小到大排列时处于正中间的数中心值中心值ex)45 众数:是一组数据中出现次数最多的数值 例)187,499,500,500,502,503 众数=500 求得集中趋势时我们经常使用均值。但应正确认识均值的缺点。那就是均值是对脱离的数据(极端性观测值非常敏感的事实。例)50

25、3,499,500,502,500 5个数据的均值=500.8 添加偶尔脱离数据187时，503,499,500,502,500,187的 6个数据的均值=448.5 即，均值对脱离的数据显示出非常敏感的趋势。但如果是按中位数(median)计算时，上述两种情况同样都是500，因此我们可以看出中位数对脱离数据不敏感。众数最频数6 6.集中趋势集中趋势Central TendencyCentral Tendency46对称型右偏型左偏型均值众数中位数均值众数中位数均值众数中位数均值,中心值，最频数间的关系左右对称时三个集中化趋势是一致的。不能完全对称分布中，大局部情况下均值,中心值,最频数各不相

26、同。不对称时，中心值处于均值和最频数之间.均值,中心值中位数，最频数众数之间的关系6 6.集中趋势集中趋势Central TendencyCentral Tendency47平方(sum of squares):每个测定值 xi 与 平均 x 之间偏差的平方之和。表现数据分布程度的尺度，主要在对品质变动标示量化时使用 平方和7 7.变差变差VariationVariation48 分布(方差Variance):表示数据离中心离散多远的尺度,总体方差以2来表示，样本方差以S2来表示。方差用偏差标准差平方计算，因此观测值偏离均值越远，呈现的数据波动越大。*方差是标准差的平方和，因此会发生观测值单位

27、不能照旧使用方差单位的问题。为克服方差的界限，我们经常使用在计算方差后通过计算其平方根而得出的标准偏差。方差方差样本总体总体数样本数7 7.变差变差VariationVariation49 标准差(Standard Deviation)方差是偏离均值的各变量的平方，因此它的单位应该是原有数据单位的平方。为了解决这个问题，我们计算方差的平方根后使用，我们把它称为标准差。总体的标准差用(西格玛)来表示，样本的标准差用s来表示。标准差标准差样本总体总体数样本数7 7.变差变差VariationVariation50 极差(Range):是一组数据中最大数据与最小数据之差，在统计中常用极差来刻 画一组

28、数据的离散程度 极差仅显示两个极端性数据的差异，而不能说明数据之间的 分布样态。标准差就是弥补完善这些极差问题。极差最大最小7 7.变差变差VariationVariation51均值=(3+5+6+7+9)/5=30/5=6离均值的偏差 -3 -1 0 1 3偏差平方之和 9+1+0+1+9=20偏差平方之和的均值 s2=20/4=5 3 5 6 7 9 统计量计算例如Time 08:00 10:00 12:00 14:00 16:00 18:00测量 Data 171 169 170 170 172 168例)L/F 事业部的 Plating 过程中，随着时间的推移发现电镀厚度存在 差异，

29、因此按时间段进行测量结果如下。请问测量Data的标准偏差是多少?关于变差的理解7 7.变差变差VariationVariation528 8.DATEDATE的应用的应用标准差(Standard Deviation)(Xi X)2/n-1方差(Mean Square:V)Xmax-Xmin极差（范围）(Range:R)(Xi X)2平方和(Sum of Square:SS)离散或散布趋势在一组数据中出现次数最多的数值众数(MODE:Mo)把数据按大小顺序排列后位于中心的值中位数(Median:)Xi/n 算术平均(Mean:X)集中趋势内 容尺 度区 分ex)ex)考考试中，中，一组一组6 6

30、名学生的分数分别如下名学生的分数分别如下.求方差和标准差求方差和标准差89,74,91,88,72,8489,74,91,88,72,84v 例题54到现在我们学习了以分析得出的统计量为根据推算参数。但是会留下所推算的参数究竟有多少可信度的疑问。于是必要概率的概念，用作推算值准确性的根据。P(A)=事件A可能发生的次数/事件总数我们所说的肯定,几乎,大概等都是指概率.只是我们没有把这些用计量型数据表现而已。抛掷一枚质地均匀的硬币，正面朝上的概率是：抛掷两枚硬币，两个都是正面朝上的概率是：9 9.概率与分布概率与分布55像硬币的正,反面，或者骰子中的值一样，能够明确决定的变量叫离散型随即变量，这

31、些随机变量形成的分布称为 离散型随机变量分布。如果随机变量可以取某一区间的一切实数，这样的随机变量称为连续型随机变量。这些随机变量形成的分布称为 连续型随机变量分布。连续型随机变量分布:正态分布,t-分布,x2分布,F-分布离散型随机变量分布:二项分布,泊松分布,多项分布9 9.概率和分布概率和分布56概率是什么?能够满足顾客要求的概率是什么?过程能力是什么?过程能力和概率是什么关系?如果有个顾客要求两个骰子的和为 4,5,.,10.离散概率分布9 9.概率和分布概率和分布57两个骰子的组合概率表两个骰子的组合表 两个骰子的概率分布9 9.概率和分布概率和分布58投掷投掷2 2次骰子时两个骰子

32、之和成为次骰子时两个骰子之和成为x x的概率的概率两个骰子之和两个骰子之和 x x 与概率之图与概率之图骰子之和0.028 0.056 0.083 0.111 0.139 0.167 0.1390.083 0.056 0.0281.0000.1111/362/363/364/365/366/365/363/362/361/364/362345678101112合计9概率 概率分布9 9.概率和分布概率和分布59USLLSL顾客满意区间 概率分布图9 9.概率和分布概率和分布60 正态分布是在所有的随机分布中使用最为广泛的分布，它是通过样本进行统计性 推定并成为假设检验的理论基础。随机变量 X

33、的期望值为，标准偏差为时，概率密度函数为 的随机变量 X呈现正态分布 N(,2)。(-,0)均值标准偏差测量值1010.正态分布正态分布Normal DistributionNormal Distribution61 正态分布的形状和位置由分布的均值和标准偏差决定。正态分布的概率密度函数是以均值()为中心的对称的钟形。因为正态曲线不与X轴相交，因此随机变量X取值范围是 -X 1.69 2.P 0.05 Z 76.7Variable N Mean StDev SE MeanYield 10 77.70 3.66 1.16Variable 95.0%Lower Bound T PYield 75.

34、58 0.86 0.205H1:=9090.0813.63.6西格玛改善程序西格玛改善程序82 Define 阶段 Process定义问题领域确定Project人员导出Issue确定Benefit技述问题Schedule目的 对现在的事业部门中存在的问题点以及改善这些问题点的必要性予以认识的阶段。站在“顾客的立场想问题，对于把顾客的要求事项转换为CTQ并加以改善的工程进行目标和 范围的设定，并为了达成这一目标而树立方案。顾客的声音-整理需求-掌握核心要求事项-选定Focus领域选定Theme选定人员确定人员-专职-兼职改善效果-定性的-定量的改善方向描述现状问题日程方案设定课题的目标和范围，将

35、期待效果具体化1 1.DefineDefine83 定义问题领域ProcessInputOutput 产品 效劳 材料 劳动 能源 资本供方顾客Biz我们应当重点推进的Process在哪里？SupplierCustomerDoNeedInteraction6 Project!Customers and Suppliers exchange value through a Need-Do Interaction!DeliveryCycle TimePriceCostQualityDefectDoNeed顾客是指?1 1.DefineDefine84从关键时刻MOT-与顾客接触的每一个时间点 获知

36、顾客的要求事项，希望事项，期待事项等非常重要的信息是什么，掌握改善局部，将改善的内容反映到Proces。与顾客的接点(MOT)顾客声音可以通过市场调查,购置者 ,交易关系,效劳等渠道听取顾客之声形式顾客之声以多样方式出现，应该注意倾听.破坏合同,退货,顾客的抗议/诽谤,顾客脱离,顾客的增加,顾客夸奖,占有率变化,销售额变化库存变化，内部顾客意见等.QFDFMEAPareto ChartLogic TreeVOC选定核心要求事项 CTQCTQ选定顾客的声音1 1.DefineDefine85顾客价值是顾客通过购置商品或效劳所得到的收益和顾客花费的代价的差额，顾客购置商品或效劳所得到的收益和顾客花

37、费的代价的差额，换言之，顾客用自己付出的代价不管是物理性费用还是心理损失或两者之和而获得的收益的大小就是顾客价值。在营销观点上，价值是指自身获得的局部what you get与自己付出的代价的差异what you giveup，此时价值是指考虑的费用因素的收益。效益/收益benefit是指顾客从某种商品中获得的满足或欲求满足效果。这里的效用表示通过使用某种商品或效劳获得的个人的主观性满足。顾客价值和创造顾客价值的含义86MOT的理解和管理Moment of Truth:“顾客接触到组织一面，对其效劳品质可以获得某种印象的事件“真实的瞬间,“评价的瞬间87这些话原来是斗牛用语，SAS的Jan C

38、arlzon在对效劳进行革新时倒入到经营方面斗牛士 用红色的布把牛激怒，在牛的颈部插上6个短枪，使牛兴奋,这时牛会对斗牛士瞪眼，并用尽全力攻击斗牛士。在牛向斗牛士猛扑瞬间，斗牛士用长枪刺斗牛的要害，斗牛倒下，观众发出“哇的欢呼声。斗牛士刺中斗牛要害的决定瞬间叫 MOT(Ora De Verdo)。这种情况下，MOT是生死的十字路口，是最重要的事件。使用某组织的顾客像平常一样使用而没有得到任何印象的话，就不是MOT。88把顾客对产品的需求进行多层次的演择分析，利用量化评估方法，识别关键顾客需求并逐层地转化为产品的设计要求，零部件特性，工艺要求，生产要求，以指导产品的设计和品质保证。顾客的要求 Q

39、FD是指？89 FMEA90在出口营销中，对与Buyer往来付款条件件数调查结果显示D/A和O/A 条件占82%。关键性少数关键性少数因子因子 (Vital Few)(Vital Few)次要的多数次要的多数因子因子 (Trivial Many)(Trivial Many)80%80%的问题因的问题因20%20%的原因发生。的原因发生。(1800(1800年代意大利经济学家年代意大利经济学家 Vilfredo Pareto)Vilfredo Pareto)交易条件 Pareto Chart91 以Logic Tree等方法展开问题，对导出的最终活动领域,选定具有正确经验的人员并让他们参与。.人

40、事IT财经配套厂顾客Process专家开发/设计生产品质确定参与的功能部门 Member参与时,在每个功能上应具有专业性，并在Project活动时的必要时点进行参与。l 财经部门可以在评审Benefit的时点参与，但在分析潜在X因子时不必参与。l 顾客方可以在QFD阶段参与，但在建立基本 方案阶段不必参与。l 在Project Benefit评审阶段Process专家 不必参与，而是在Process Mapping阶段可参与。确定Project人员1 1.DefineDefine92得出得出活动活动主题相关的具体主题相关的具体IssueIssue事项事项 Brainstorming为了在短时间

41、内导出更多的Idea而实施 Logic Tree(Structure Tree)逻辑性地描述达成目标的手段BrainstormingLogic TreeProcess MappingPareto活动 Theme导出Issue Process Mapping通过下级 Process展开准备主要问题领域及目标达成方案 ParetoSix Sigma是通过对下级 Level开展的改善活动，最终使问题得到改善的形态。导出Issue 1 1.DefineDefine93决定与活动主题相关的Benefit(定量型效果，定性型效果)Project应着重于顾客和Business上，Benefit则应使之可以测

42、量。应当接受企划组的咨询，设定基准，使得可以用绩效有效,可达成的内容进行定量化，计算出具体金额。1 1.DefineDefine94 问题的正确定义是非常重要的事项。对于问题的记述应当包括对相应Issue的“现状和“被要求的水平.其次要具体，而且应该是可测量的。现状问题现状问题 SVC Call 应答时间超过2小时的占15%.产品销售减少了15%.目标目标SVC Call 应答时间应是 2小时内.6个月内销售额增加30%.现状是现状是 记录当前问题.不要记录原因局部.不包括解决方案.尽量要具体,应包括测量.要求水平是要求水平是 通过问题的解决取得成就.尽可能设定成目标.可测量的目标形式，应尽量

43、具体.记述与活动主题相关的问题使用具体数值提示95根据现状问题制定Process的阶段别具体日程方案，管理Project日程。测量分析改进控制开始日期:开始日期:开始日期:开始日期:编制产品结构图制定过程图分析现在过程能力提取及测量改善对象Y的 Gage R&RY 统计技术4Block Diagram设定不良减少目标Brainstorm“Xs制定特性要因图检验正态分布Chi2 检验变差检验均值检验Regression决定Factor 水平设定实验方案选定实验排列收集及分析Data分析主要效果分析交互作用ANVOA外表响应实验Xbar-RXbar-S控制方案过程控制责任教育完成日期:完成日期:完

44、成日期:完成日期:Y 选定Gage R&R长期,短期,Shift4Block Focus (变差,均值移动)原假设验证结果Y的Graph解释分析GapVital Few 具体化确定Vital Few分析X后果图ANOVA改善方案 修订关键性少数因子及 最终设计再设计少数因子再确认实验Y的统计解释 1 1.DefineDefine 事业方案与PROJECT的连贯性 7*0.20Wire突出防止突出防止炉炉防止防止3*7*0.20 O OverlappingverlappingKey CTQ:Wire突出突出PROJECT 名名:7*0.20 Wire突出防止突出防止炉炉 3*7*0.20 Ove

45、rlapping Overlapping 防止防止 介绍PROJECT TEAM组成成姓名姓名作用作用领导尹俸相尹俸相G.B 活活动的的 PROJECT 制定制定,进行行组员金金东锡G.B 活活动的的调查,分析分析,活活动动部部门生生产组质量管理量管理组昌原工昌原工厂厂 KPI1.提高生提高生产率率2.顾客抱怨指客抱怨指标(焊接接单线抱怨抱怨减减少少)3.开开发新新结构构4.每每吨吨制造制造变动成本成本5.合格率合格率(水平水平 95.3%,0.03%)提高率提高率 4.3%(0.03/0.7)6.人均生人均生产率率 7.产品品 不良率不良率(减减少少 O Overlapping verlap

46、ping 447ppm,223ppm)降低率降低率 50.0%(223/447)8.环境改善率境改善率9.平安事故指平安事故指标 分析CTQ(详细过程图)问题的定义和战术Project名问题(CTQ)现象技术问题 技术目标品名CTQ浪费(月平均)7*0.20 Wire突出防止炉 3*7*0.20 O Overlappingverlapping 防止7*0.20Wire突出突出,Overlapping Overlapping 防止9,780ppm(2,445/250,000kg)(2,120kg,半成品 325kg)978ppm(90%减少)46,600,000元(年)(7*0.20)Wire突

47、出突出波动大,废线处理比率高。Wire突出突出最正确管理防止3*7*0.20 O Overlappingverlapping 预计效果金额(年)浪费预计效果金额计算依据(7*0.20)月浪费发生量:2,120kg (7*0.20)月因53 Wire 的突出发生废线浪费(53*40kg=2,120kg)单位张 31,500m x 1.71(单位重量)x 0.75(废线处理比率)=1 40kg 半成品(3*7*0.20)月浪费发生量:325kg 半成品月平均40 x 8.12kg(半成品重量)=325kg 月降低金额:2,120kg x 1,620元(k每g单价)=3,434,400元 325kg

48、 x 1,980元(每kg产品单价)=643,500元 4,077,900元-198,045元(废线价格)=3,879,855元平均 1.11mm,SD 1.266mmWire突出突出平均 0.4mm,SD 0.313 目标Wire突出突出 PROJECT 实施方案STEP 活活动内内容容具体具体内内容容控控制制项目目基基准准责任任COMRStrategy4月 5月 6月 7月 8月备注D1)选定定PROJECT2)实施施PROJECT 建立方案建立方案1)成立成立组员 2)PROJECT与与 事事业方案方案关关联性性3)分析分析现状状 进度度5/23金金东锡东锡尹俸相尹俸相M1)PROJEC

49、T CTQ 选选定定2)验证测量系量系统3)过程能力程能力研研究究4)设定改善目定改善目标1)G R&R2)要因要因调查3)样件生件生产/测量量4)Cpk及水平及水平评价价进度度6/10A1)分析波分析波动原因原因2)导出出狠狠心要因心要因3)分析期望效果分析期望效果1)导出出CTQ 要因要因2)导出核心因子出核心因子3)样件件试验/评价价4)突出改善案突出改善案/效果推定效果推定进度度7/10I1)突出改善案突出改善案2)有效性有效性验证3)研研究改善后究改善后过程能力程能力1)选选定定改善案改善案2)样件件验证/评价价3)改善后改善后过程能力程能力4)改善改善现况况 柏拉柏拉图分析分析进度

50、度8/10000C1)CONTROL SYSTEM2)PROJECT 结束束报告告3)验证PROJECT1)标标准准化化2)PROJECT 认知知,感知感知 效果分析效果分析3)建立日前方案建立日前方案进度度8/10 方案方案 实施施金金东锡东锡尹俸相尹俸相金金东锡东锡尹光植尹光植金金东锡东锡尹俸相尹俸相金金东锡东锡尹俸相尹俸相9月 10月100 分 析(Analyze)改 善(Improve)控 制(Control)定 义(Define)测 量(Measure)DMAIC定义成果基准 确认测量系统掌握过程能力设定改善目标GAGE R&R西格玛水平Cpk2 2.MeasureMeasure10