普华永道-供应链业务流程诊断-PPT.ppt

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1、普华永道-供应链业务流程诊断供应链管理及诊断方法供应链流程性能分析及建议供应链计划流程管理库存管理供货管理订单管理仓储管理改进建议及下一步行动计划主要内容供应链管理及诊断方法1供应链的基本知识什么是供应链供应链流程示意图供应链业务流程诊断方法供货商供货商管理 顾客管理顾客流程系统 人与文化组织 供应链管理基本定义u“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”供应链管理流程示意图市场需求管理计划&库存管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品机会

2、反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31657 库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品1.0确定工作范围 2.0分析现有流程特征3.0评估&建议1.1 流程管理的团队1.2 确定影响供应链的核心流程1.3 确立流程使命 1.4 流程图2.1 流程中应有的适当的测量指标2.2 资料数据和有关流程的收集与有效性分析3.1 评价流程及测量指标3.2 分析流程及测量指标3.3 选择流程的测量指标3.4 评价现有流程与ERP应用的差距3.5 流程改进建议项目关键活动业务流程诊断的方法

3、：提交文档分析现有流程绩效与应用ERP系统间差距，以便达到ERP实施的目标建议改进的机会,并进行排序,制定改进计划 供应链流程性能分析及建议2供应链计划流程管理库存管理供应商管理生产管理订单管理仓储管理市场需求管理计划&库存管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31657 库存水平&运送 生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品供应链流程性能分析及建议供应链计划流程管理大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点供

4、应链计划流程管理供应链计划流程管理-现有流程根据年销售计划制定年生产计划制定修改生产月计划资材部制定采购月计划制定生产周计划每日修订生产计划?材料配套?自制件制造成品制造将采购月计划通知外协厂月度生产计划；各线生产能力；外协件供货能力；成品库存报表；国内OEM订单；出口订单；新产品试产计划。市场部年度销售计划；国际业务部年度销售预测；年度生产计划讨论会议（助总参与）；生产能力。市场部月度销售计划；年度生产计划；成品库存报表；生产能力。通知外协厂送货NNYY生产计划每日改变,极不稳定材料配料迟到上线才发现,缺乏提前确认供应链计划流程管理现状:供应链计划流程管理-现有流程分析:年月周日市场市场/生

5、产生产生产提供者 使用者采购,生产采购,生产,库房采购,生产,库房采购,生产,库房分析生产计划每日变更.不断更改的日计划会影响生产线输出的稳定性及供货问题由于原材料供应(56%),设备故障(13%)和生产返修等主要原因造成生产不能按计划完成,致使日计划不断更改.日生产计划和实际生产量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生产计划过于保守,或市场需求突然增加(3-4倍)在一周内.建议:是否可以考虑生产计划“冻结”时间(如提前2-3天不可改变生产计划)改善计划准确性(生产计划,订单计划),指定专人收集产品需求(如:数量,型号,时间段,地区等)分析现有库存(如:经销商库存,中转仓库存,安全库存量等)

6、,考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟通.否则EPR的实施和使用将不能达到理想效果计划供应链计划流程管理从生产的月/周计划可以看出其计划与实际生产具有很大的变动性01年3月周计划(实际生产/计划生产 台数)实际等于计划由滚动生产月计划变为滚动生产周计划造成“实际高于计划”有两种可能:实际生产高于计划生产(低估生产能力,可能性较低)实际需求高于计划需求(市场需求高于原计划,可能性较高)造成“实际低于计划”有两种可能:实际生产低于计划生产(生产不能完成由于生产障碍)实际需求高于计划需求(市场需求低于原计划,可能性较低)00-01年12个月的月计划(实际生产/计划生产 台数)实

7、际高于计划实际等于计划4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3数据来源:ABC空调制造部供应链计划流程管理现状:从2000年经销商销售能力比较可以看出:9个主要经销商的销售额占了整年销售额的50%.35个经销商的销售总额占其总量的80%.分析:不难看出ABC的销售主要通过少量的重要经销商来完成.这些经销商对市场预测的能力,将影响ABC整个销售预测的准确性建议:销售人员与主要经销商合作(如35个重要经销商),建立滚动式的销售预测体系,并测量预测的准确性,共同提高ABC销售预测的准确性从加强重要的经销商的销售预测的准确性,有助整体预测的准确性00年经销商数目与销售金额比较万元经销商数目

8、销售金额数据来源:ABC空调财务部销售预测是制定经营计划的基础,而计划体系是ERP的核心 物 料 需 求 计 划 计 划 定 单 采 购 申 请 生 产 定 单 采 购 定 单 原 材 料 接 收 产 成 品 接 收 相 关 需 求 仓 库 预 测 采 购 定 单 生 产 定 单 独 立 需 求 需 求 销 售 定 单供应链计划流程管理供应链计划流程管理物料需求计划(MRP)流程主 生 产 计 划请购单人工审批物 料 清 单 和 配 方原 料 库 存物料净需求量及需求日期采购计划(自动请购单)采购 计 划 特 性提前期，采购批量方式等已 有 采 购 订 单已 有 采 购 申 请MRP物料需求计

9、划下达生产定单生产计划(生产计划定单)已 有 生 产 订 单已 有 生产计划定单生产 计 划 特 性提前期，批量方式等供应链计划流程管理为达到ERP系统管理要求,建议在ERP实施前做好以下改进:市场需求管理计划&库存管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31657 库存水平&运送 生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品改进建议:1.市场销售预测:建立正规的定期销售预测和主要客户需求反馈流程,并测量其准确性.其准确性将在ER

10、P系统中直接影响到生产,采购计划.2.物料计划管理:根据历史销售数据与销售预测,制定库存补充流程(成品,原材料)3.供货管理:建立/确保供应商供货周期记录4.生产管理:确保BOM清单的准确性(98%)建立/确保工艺路线数据的准确性(95%)建立/确保工时定额数据的准确性(95%)6.库房管理:测量/确保库存系统与实物的准确性(95%)供应链流程性能分析及建议库存管理库存管理库存管理及控制:现有库存结构分析2000年12月底 销售于库存比较现状:17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39%现有成品库存量与其销售量不成正比分析:ABC空调在安全库存结构的设置上是否建立

11、与市场销售相匹配的模型?实际库存结构是否符合安全库存计划?建议:建议进一步对现有成品库存结构进行分析,根据历史销售数据,销售预测和供应商能力制定库存结构00销售额17 个产品库存量17 个产品销售额00库存百分比17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39%00年销售金额00年12月销售金额数据来源:ABC空调财务部库存管理库存管理及控制:现有库存结构分析从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),成本库存于22621于26409万元之间 平均月成品库存为24515万元,最大库存为29946万元,最小库存为18342万元.从去年12个月的数据显示(95%的统计

12、置信区间),销售成本介于5328于 10669万元之间 平均月销售成本为7998万元,最大销售成本为16412万元,最小销售成本为3281万元.从去年12个月的统计数据显示:成品库存和实际销售间存在着巨大的差异,成品库存约为实际销售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品库存以满足市场销售需要?00年12个月成品月库存金额 00年12个月销售成本金额数据来源:ABC空调财务部库存管理库存管理及控制:现有库存结构分析2000年月销售成本与月库存比(成品库存,原料料库存,总库存)万元现状现有库存周转率为2.62,即库存平均停留周期为137天)库存随销售成正比例的增长或降低,并随季节性而变化,原材料库存基

13、本保持平稳分析:由于市场需求的不确定性以及没有系统的市场需求反馈,只能通过堆积大量库存的策略来满足市场的需求没有明确的库存存量规定及其库存补充流程,目前企业由领导层及生产计划和采购人员按照传统方法依赖于经验决定库存量(成品库存及其材料库存),造成流程的不稳定性和偏差没有实时库存周转的统计报告,使管理阶层无法确切了解到现有库存的真实利用状况:建议:建议分析营业额、生产能力和库存周转率,设计一个合理的库存量和库存结构,如:库存当库存降低10%时,可替ABC节省约(5亿RMB*10%*10%(利率)=500万RMB/年)建立定期的库存结构分析,包括库存周转分析(如库存中快/慢移动状况)数据来源:AB

14、C空调财务部供应链流程性能分析及建议供货管理供货管理供应商的管理流程分析采购金额百分比 供应商数目百分比2000年采购金额与供应商数量比现状:从2000年采购金额与供应商数量的比较可以看出:目前有56个供应商(20%,共278个)提供占其采购总量80%的材料,有148个供应商(53%)提供采购总量98%的材料,而有130个供应商(47%)仅提供占其采购总量的2%的材料在2000年中出现质量问题的供应商共89个(总共有278个供应商)共有165个供应商仅占其去年采购金额的5%,但有46个出现质量问题,占去年有质量问题的供应商总数的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知,管理好这56个供应

15、商将会对采购成本和质量有巨大帮助一半以上的质量问题出现在低值采购品的供应商身上减少供应商的数量,无疑对供应商的管理具有巨大的意义.供应链的最佳模式为:减少供应商的数目,并挑选重要供应商成为其战略伙伴,让其参与到新产品设计,成本降低和提高质量的活动中建议:是否可以适当减少供应商的数目,以加强供应商的管理,更好的控制其价格和质量是否可以选择其中重要供应商,使其成为ABC的战略伙伴,参与到ABC的新产品研发,质量改善于成本降低的过程中46(有质量问题)119(无质量问题)占采购金额5%的供应商5%95%采购金额43(有质量问题)70(无质量问题)占采购金额95%的供应商数据来源:ABC空调财务/质量

16、部供货管理采购定单管理流程分析根据月生产计划制定月采购计划业务员下达外协生产通知单给外协厂可当天送货?Y储运部通知外协厂送货N资产部通知外协厂送货外协厂送货现状分析 改进建议没有供应商供货周期,及订货频率的数据库,由采购员和仓储员的经验决定其供货周期由于生产计划的不定性,采购计划变更频繁,完全根据生产缺料状况来被动的催促供应商交货.采购信息分散在各个业务员手中,没有定单的统一跟踪及流程管理.将造成ERP实施和使用困难.建立供应商交货周期及最小订货量的数据库,并且根据供应商供货的实际周期不断更新数据库(ERP所需信息)与供应商建立明确的定单系统,规定明确的供货时间,主动跟踪采购定单,并考核供应商的到货周期的准确性.供应链流程性能分析及建议生产管理