[精选]TPM专供精益生产咨询师用的讲义.pptx

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1、 全员生产维护TPM中国管理科学院 主讲：王翔 生产管理讲师、咨询师第一讲：TPM活动的开展和TPM管理体系 一、为什么要实施TPM二、认识TPM 三、TPM的起源及演进开展四、TPM精髓 五、TPM活动内容六、TPM活动效果 七、TPM和其他管理活动的区别 八、如何推进TPM1追求精细化管理，维护管理工具 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升效劳。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。丰田等企业为什么会成功一、为什么

2、要实施TPM2注重人才的培养 丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人，经营理念则是“造物先育人、先人后事。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正因为丰田培养的人才足以领导整个 的制造业，所以才会出现在 企业中担任参谋的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。丰田等企业为什么会成功一、为什么要实施TPM1、TPM的含义 TPM是Total Productive Maintenance的英文缩写，意为“全员生产性保全活动。1971年首先由 人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参

3、加的生产维修、保养体制。TPM的目的是到达设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。二、认识 TPM设备一生的管理 维修预防 事后维修 预防维修 改善维修小组活动 5S、自主维护、单点课程、改善提案、看板全员参与设备综合效率目标主体任务方法工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工2、TPM 的内涵 目标是使设备的总效率OEE最高；建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。中国管理科学院1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M预

4、防保全时代PM 1951年，人最先提出了预防保全Productive Maintenance的概念。预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比方定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。TPM的开展史三、TPM 的起源及演进开展1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M改进保全时代CM 1957年，人们开始对原来的保养方法进行改进，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。TPM的开展史1、从 美 国 式

5、 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M保全预防时代MP 1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况比方声音、颜色的变化可以判断设备是否正常工作。TPM的开展史中国管理科学院1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M生产部门保全时代TPM 1971年，人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与total。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。TPM的开展史1、从 美 国 式

6、的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M全员生产保全时代TPM 1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界No.1的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。TPM的开展史中国管理科学院1、从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M供给链的TPM时代 2000年开始，TPM已经跨行业国际化开展。TPM并不是只属于 的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向效劳、流通等行业开展，逐步优化供给

7、链系统。TPM的开展史2、T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用 50-60开展 60-70开展为TPM韩国80-90再开展中国20世纪90年代中期导入3、T P M 在 中 国 的 推 广 和 应 用海尔、海信 中国企业实施TPM情况 1、“三全经营全效率 全系统 全员目标对象/范围基础四、TPM 精髓2、TPM的三大管理思想1、预防哲学2、“零目标零缺陷3、全员参与和小集团活动中国管理科学院 预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的。因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，就算是一天8个小时不停地巡查

8、，也很难防止一些显在或潜在问题发生。3、1、全员参加为基本 TPM的推进组织为“重复小团队。重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。3、2、重复小团队是执行力的保证五、TPM 活动内容人员的体质改善现场的体质改善个别改善自主保全计划保全教育训练初期管理事务改善环境安全 创造高效率生产系统 创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化电器 保全员的专业化电器/机械 机械零故障,零不良,零灾害,零废弃企业的体质改善世界最高竞争力公司世界最高竞争力公司品质保全两大基石 两大基石彻底的 彻底的5S 5S 活动 活动重复性小组

9、活动 重复性小组活动八大支柱目标“0化nTPM的两大基石循序渐进-从基础作起基石一：彻底的5S活动全员参与-从基层作起基石二：岗位重复小组活动基石1：彻底的5S活动：TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。5S 是什么整理整顿清扫 清洁素养5S区分要物与不要物，将不要物处理掉。将要物标准放置，使寻找时间为零。使工作环境变得无灰尘、干净整洁。保持前3个S，制度化，标准化。形成习惯，提高整体素质。-丰田 基石22、重复性小组活动重复性小组活动重复性小组活动 重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。小组活动是实施改善工程或革新工程的基本单位。企业应当在其组织内部构建起 重复性小组活动 重复

10、性小组活动机制，创造全员改善的气氛，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。中国管理科学院附、全员参加的 重复性小组活动 重复性小组活动组织科别 TPM推进 会担当理事部长部属长全社 TPM推进委员会公司 TPM推进委员会科长系长班长个别分会TPM小集团五、TPM 的八大支柱人员的体质改善现场的体质改善个别改善自主保全计划保全教育训练初期管理事务改善环境安全 创造高效率生产系统 创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化电器 保全员的专业化电器/机械 机械零故障,零不良,零灾害,

11、零废弃企业的体质改善世界最高竞争力公司世界最高竞争力公司品质保全两大基石 两大基石彻底的 彻底的5S 5S 活动 活动重复性小组活动 重复性小组活动八大支柱目标“0化 促进生产效率化的 个别改善 以操作者为中心的 自主保全 以保全部门为主的 方案保全 提升运转/保全技能的 教育训练 导入新制品/新设备的 初期管理 构筑品质保全体制 品质保全 间接管理部门效率化的 业务改善 平安、卫生和环境管理的 环境平安n TPM全面展开的八项活动起初的5大支柱增加的3大支柱1、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？1、根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既

12、可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。一实施个别改善的意义五：TPM的八大支柱1、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？2、TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个工程推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。一实施个别改善的意义五：TPM的八大支柱1、个别改善1、个别改善的实施步骤 二个别改善开展步骤五：TPM的八大支柱步 骤 活 动 内 容准备阶段P第一步：对象设备、生产线的选定 瓶颈线、工程设备中损失较多的工程 水平开展价值较大的工程第

13、二步：组成研究小团队 部门管理者作为领导部门的样板以部长为领导,科的样板以科长为领导 参加技术、工艺、设计、生产部门，协同作战 小团队在TPM推进事务局登记、成立 第三步：对现状损失的把握 把握并明确损失的现状 分析损失数据，没有数据的先收集数据 个别改善1、个别改善的实施步骤 二个别改善开展步骤五：TPM的八大支柱步骤 活动内容实施阶段D第四步：完善课题及设定目标 根据现状的调查结果，选定改进的课题 以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时间第五步：制定方案草案 形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施方案 最高领导审核 第六步：对现状损失的把握 为改善而进行的解析、调查、实验等一

14、切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价 追求直至目标完成为止的改善方案第七步：改善实施 以对策草案为依据实施对策 必要的场合进行预算处理 个别改善1、个别改善的实施步骤 二个别改善开展步骤五：TPM的八大支柱步骤 活动内容检查阶段C第八步：效果确认 改善实施后，确认对各损失的效果 如果效果不明显，则重新制定改善方案 个别改善1、个别改善的实施步骤 二个别改善开展步骤五：TPM的八大支柱步骤 活动内容提升阶段A第九步：固化、标准化 切实实行技术对策为防止回到原点而进行的物质性对策 实行作业标准，保全标准等必要的标准化 为防止再次发生进行教育 最高领导审核 第十步：水平开展 同一生产线、工程

15、、设备的水平开展 下一生产线的选择，改善活动的开展$效率化的个别改善活动积各项小改善而成为大改善中国管理科学院2、自主保全 实施自主保全的意义自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理最基本的要求；2、自主保养活动1、自主保养的含义：1 熟悉设备构造和性能；2 会正确操作、保养、及诊断故障；3 会处理小事故；中国管理科学院初期清扫困难部位和污染源实施对策临时标准的制定培训与总点检自主管理整理、自主管理的彻底化2、自主保养展开的七个步骤中国管理科学院33、建立建立方案保养体制方案保养体制以五大步骤来建立完整的方案保养体制日常保养：如给

16、油、点检、调整、清扫等。巡迴点检：保养部门的点检约每月一次。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理 TPM 在设备维护体制中的定位企业设备维护体制全系统生产维修体制TPM现场设备管理清洁 润滑 保养 点检自主维修预防维修维修预防改造维修事后维修营造人才学习和培养的气氛，创造人才辈出的局面4、技能教育训练征人育人用人惜人留人中国管理科学院“简单方便的产品设计也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然的活动了。这样不仅是生产部门，产品开发部门也参与到TPM的开展中去了。初 期 改 善是指对设备及生产从概

17、念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。5、初期改善6、品质保养 创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷 机制？零缺陷质量管理-企业内训中国管理科学院后勤支援油品零件培訓有效率77、管理管理间接部门间接部门的效率化的效率化办公室事务的改善，包括 办公效率的提高、办公设备的管理物料的采购、等中国管理科学院创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出奉献现代设备点检体系建设建议：建议：在企业引进和实施在企业引进和实施66平安平安88、平安环境管理、平安环境管理 生产现场6S 管理与持续改善 中国管理科学院TPM 是有利可图的管理模式材料技术能源设备质量（提升）成本（降低）交货期（保证，

18、提前）劳动情绪（提高）安全/环境（改善）产量（升高）有形效益无形效益广义输入 TPM环境广义输出六、TPM 活动效果TPM作用实践证明之成果 可以预期之成果有形效果无形效果全员意识的彻底变化。自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈上下级内部信息交流通畅。充满活力的企业循环，保证决策的准确设备效率的提高增强了企业体质。提升管理竞争力，能抵御任何风险改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。个人与企业的双赢明亮的现场使客户感动。企业与顾客的双赢建立先进的企业管理文化。快速与国际接轨，企业创新有工具TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！设备综合效率人均生产量 销售金额2675001

19、6602004006001998 1999 2000提高率 201%单位：百万美圆 83.887.579.97080901998 1999 2000提高38%3073922101003005001998 1999 2000提高 87%单位：台/套工程不良率12584943515675010000200001998 1999 2000单位：PPM减少 40%D+0.5 D+1 D+2D+1.5减少故障/瞬间停止人均生产性PM 時間縮短提高效率D D+2.5年类别 项目 效果P效率 生产性附加价值 提升至1.52倍设备综合效率提升至1.52倍突发故障件数 减少至1/101/250Q品质 工程内不良

20、率 减少至1/10市场投诉件数 减少至1/4C成本 制造原价 减少30%D交期完成品及中间在库减少50%S平安 停业灾害0，公害0 停业灾害0，公害0M士气 改善提案数 提升510倍附 已取得TPM 认证的企业总体有形效果区分TQC TPM活动的目的企业管理体系改善管理改善、业绩改善、员工培养改善对象产品质量重视产出和不良品设备及公司全部重视投入和原因对策采取的措施 管理的体系、标准化 现场、现物人才培养分析手法QC7大手法固有的技术保全技术小集团活动自发式集团活动QCC职务活动和自发活动活动目标质量提高，降低不良率PP追求零损耗，损耗的排除TQCTQC与与TPMTPM的比较的比较七、TPM

21、和其他管理活动的区别八、TPM的推进阶段 步骤 主要内容准备阶段1.领导层宣传引进TPM的决心以领导讲演宣布TPM开始，表示决心，公司报纸刊登2.TPM引进宣传和人员培训 按不同层次组织培训，宣传教育3.建立TPM推进机构 成立各级TPM推进会和专业组织4.制定TPM基本方针和目标 找出基准点和设定目标结果5.制定TPM推进总方案 方案从TPM引进开始到最后评估为止开始阶段6.TPM正式起步举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公司参加，宣布TPM正式开始实施推进阶段7.提高设备综合效率措施 选定典型设备，由专业指导小组协助攻关8.建立自主维修体制 步骤、方式及诊断方法9.维修部门建立维修方案定期

22、维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管理10.提高操作和维修技能的培训 分层次进行各种技能培训11.建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序，寿命周期费用评估稳固阶段 12.总结提高，全面推行TPM 总结评估，接受PM奖审查，制定更高目标公司TPM协调员公司TPM管理委员会工厂TPM推进委员会工厂TPM协调员和推进办公室部门TPM工作小组部门TPM推进员车间TPM活动小组基层TPM小组车间TPM推进员支柱管理委员会5S和可视化管理自主性维护计划性维护质量系统的维护个案改善供应链/办公室TPM培训和教育设备早期管理安全健康环保八、TPM的开展过程附、附、TPM TPM 推进方案 推进方

23、案序号 工作内容2023年方案责任单位2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121导入发动2组织培训3建立组织机构4制定目标5编制工作方案6启动大会7 实施TPM活动8 标准化、TPM推进奖*年推进方案化第二讲：零故障与设备效率改善1、故障的基本概念1 定义:设备、机器等规定的机能丧失的情况 Equipment losses its specified functions 语源:人为的 故 意的 障 碍引发故障突发型慢性型原因易于查明原因和结果的因果关系十清楚显易于制订措施原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因原因与结果的因果关系不明显很难制订对策2、故障的种类n 零故障的基本思考方向F

24、设备的故障是人为引起的F改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障旧的思考方式设备必然会故障新的思考方式设备可以零故障R/M努力消除故障全员消除微缺陷3、故障原因分析故障：“人成心使设备发生障碍。70%-80%的故障是由于人为因素造成操作不当、维护不当等。1.大缺陷:使设备的运转成为不可能的机能停止型故障单独原因2.中缺陷:运转可能但是机能低下的故障复数原因3.小缺陷:由复合原因引起的LOSS发生的原因中缺陷小缺陷潜在缺陷*即使大缺陷没有但缺陷还在成长小缺陷-中缺陷-大缺陷的顺序大缺陷灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音停机，后果严重产生短暂停机暂时不影响功能把潜

25、在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散!1故障原因的结构：故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素。2故障原因的渐变过程：故障是一个从量变到质变的过程，开展过程如下：微缺陷 故障 大缺陷 中缺陷不会产生停机，暂时不影响功能会产生小停机或影响设备功能已发展到故障边缘，置之不理后果严重4、设备故障的发生开展规律5、加速设备劣化的主要原因 1 润滑不良；2 灰尘沾污；3 螺栓松弛；4 受热；5 潮湿；6 保温不良。1 机件滑开工作部位；2 机械传开工作部位；3 机件旋转工作部位；4 受力支撑及连接部位；5 与原料、灰尘接触、粒附部位；6 受介质腐蚀、沾附部位。附 1：机械设备的劣化部位附、设备容易劣化

26、的部位6、设备劣化对策 1、预防劣化：正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修 1 日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；2 改善维修：维持性能。点检检查、故障诊断。3、消除劣化的措施：-适时修理、技术改造、更新设备 适时修理、技术改造、更新设备1 修理：预防预知维修、事后维修；2 更新：更新、改善。2、测定劣化方法：7、劣化倾向管理 设备的劣化设备原有功能的降低及丧失,以及设备的技术、经济性能的降低,都称为设备的劣化。任何设备都会发生劣化,无论在设计上、制造上及操作使用上,要想使设备不发生劣化或磨损是不可能的,但通过对设备进行科学管理和精心维护,可以延缓劣化速度,延长设备使用寿命。因此

27、,点检工作要掌握设备劣化的程度和劣化趋势,以便及时采取对策,防止劣化开展成为故障,防止过剩维修。1、劣化倾向管理的定义 为了把握点检设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势，必须对其故障参数进行观察，实行定期的劣化量测定，对设备劣化的定量数据进行管理，并对劣化的原因、部位进行分析，以控制对象设备的劣化倾向，从而预知其使用寿命，最经济地进行维修。在生产过程中,机器设备的磨损和劣化是不可防止的,随着时间的推移,磨损和劣化不断加剧。在允许值范围内的磨损和劣化,不会影响机器设备的正常运转。但在超过极限值时就会出现故障,影响生产的正常进行。所以,设备修理后零部件的更换必须在劣化极限值附近进行。为此需要了解设

28、备的劣化规律,掌握其何时到达极限值,这就是劣化倾向管理的意义所在。2、劣化倾向管理的实施步骤 1 确定工程即选定倾向管理的对象设备和管理工程；2 制定方案 设计编制倾向管理图表；3 实施与记录对测得的数据进行记录，并画出倾向管 理曲线图表；4 分析与对策进行统计分析，找出劣化规律，预测更换和修理周期，提出改善对策。1.具备基本条件：清扫、加油、紧固等*清扫本身也是检查2.严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度等都是根据机器特点来决定的3.使设备恢复正常*隐患劣化明显化，使之恢复正常4.改进设计上的缺点5.提高技能8、实现“0 故障五大对策确定基本条件.遵守使用的条件.计划保修改善设计上的弱

29、点.提高技能.个别改善自主保修使设备恢复正常.教育训练设备初期管理1.2.3.4.5.9、零故障的5 对策与TPM5 支柱关系OEEOverallEquipmentEffectivenessOEE代表和设备理想状态OEE=100%相比，现时设备的运行状态。以下图表显示如何确定OEE。10、设备综合效率设 备工 作 时 间负 荷 时 间计划损失开动时间停止损失实 际开动时间性能损失价值开动时间不良损失6大损失 停工、故障 换装、调整 启 动 稳定 空转、瞬停 速 度 降低 废品、返工0-1 计 划 停 机0-2 教育、早会1、设备综合效率的定义 时间开动率：反映设备的时间利用情况，度量了设备的故

30、障、调整等项停机损失；性能开动率：反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失；合格品率：反映了设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失；中国管理科学院11、三个效率指针：时间开动率，性能开动率，合格品率 速度加动率:是表达设备原来具备的或设置时方案的性能可以发挥出多大.时间加动率:设备效率的概念一向都是表达设备的时间性的活用度.时间加动率=100=100%负荷时间停止时间负荷时间加动时间负荷时间速度加动率=100%理论CycleTime实际CycleTime纯加动率:表达设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的.纯加动率=100%生产数量实

31、际CycleTime加动时间性能加动率:速度加动率和纯加动率相乘得出的现场部门设备的利用度.性能加动率=速度加动率纯加动率=100%理论C/T生产数量加动时间良品率:相对于投入的数量良品数量所占的比率.良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良,不良修理品再作业后剩余的.不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品再作业良品率=100=100%良品数量投入数量投入数量不良数量投入数量设备综合效率设备综合效率设备管理指标作业时间分负荷时间AA分A分加动时间BB分B分纯加动时间C分c价值加动时间DD分d 故障 分准备调整分工程瞬间停止B-C-4分 速度实际CT-理论CT*个数分工程不良分

32、初期收率-时间加动率100性能加动率100良品率100设备综合效率=XYZ100=OEE%BAX%Z%Y%C理论C/T生产量B良品数量投入数量0-1方案停止0-1分0-2教育早会0-2分12、设备综合效率的计算12、设备综合效率的计算1单独设备设备INPUT OUTPUT2月2日作业日报 AMODEL 理论CycleTime:2分 制订者:作业时间:580分实际时间:500分驱动时间:440分 60分80分 教育:60分,它SHOP原因停止:20分故障:30分,其它:30分生产数量:200个,良品数量:190个驱动时间实际时间440分500分-时间驱动率=100=100=88.0%-性能驱动率

33、=100=100=90.9%理论C/T生产数量驱动时间2分200个440分-良品率=100=100=95.0%良品数量生产数量190个200个-设备综合效率=时间驱动率性能驱动率良品率=0.880.9090.95100=75.9%2LINEA B C D E F GCycleTime:1分1.2分1.5分2分1.8分1.6分1.9分时间驱动率:Neck工程设备基准停止时间基准1neck工程自身停止2因为别的工程引起的Neck工程停止性能驱动率:Neck工程理论C/T基准良品率:检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量有不合理的要素,但考虑DATA收集效率性2月4日作业日报 N

34、ECK:D工程 理论CycleTime:2分 制订者:作业时间:580分实际时间:520分驱动时间:440分 80分60分教育:60分故障:30分,M/C:30分A故障引起的D停止:20分生产数量:200个,良品数量:190个F工程里CHECK加动时间负荷时间440分520分-时间加动率=100=100=84.6%-性能加动率=100=100=90.9%理论C/T生产数量加动时间2分200个440分-良品率=100=100=95.0%良品数量生产数量190个200个-设备综合效率=时间加动率性能加动率良品率=0.846%0.9090.95100=73.1%为了提高设备综合效率TPM目标是要排除

35、影响设备效率的“七大损耗 故障损耗*功能停止型、功能下降型 准备调整损耗 刀具调换损耗 加速损耗 检查停机损耗 速度损耗速度下降损耗 废品、修整损耗不良LOSS 不良/再作业大分类 中分类方案LOSS停止LOSS设备故障/动力事故/换产/流量缺乏流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS 瞬间停止/速度降低/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/方案保全公司认可的损失影响OEE的损失 13、设备效率损失Loss的分类3.空转和瞬间停机的损失 由于小问题引起的短暂中断。其原因有:零件卡在滑道里 去除碎屑 感应器不工作 软件程序出错附：影响OEE的六大损失1.停工和故障的损失 设备失效需要执行维护操作

36、。其原因有:机器过载 螺钉和螺帽松开 过渡磨损 缺少润滑油 污染物 4.降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损 人为干扰 工具磨损 机器过载2.换装和调试的损失 从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:移交工具 寻找工具 安装新工具 调节新设置5.生产次品的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:人工错误 劣质材料 工具破损 软件程序缺陷6.启动稳定的损失 设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:设备要平缓加速到标准速度 烤箱需升温到设定温度 去除多余的材料 处理相关原料的短缺 第一种、检查表Checkli

37、st第二种、因果图鱼刺图第三种、PM分析法第四种、排列图柏拉图第五种、现场5WHY分析法 14、设备综合效率的分析方法：第一种、检查表Check list 1、定义 检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。n检查表收集、整理资料2007点检用查检 表：操作者 不良种类月日月日A尺寸缺点材料其他B尺寸缺点材料其他记录用点检表第二种：利用因果图分析目的：为何基板焊接不良率偏高制程：制造三课日期：2023.7.15制 吕荣昌、金育仁，石燕参、王振卿、李振声人员 材料为何基板焊接不良率偏高P.C.

38、B锡道过密印刷孔偏尺寸不当线材铆合不良足氧化零作特性不佳先进未先出防潮不当库存设备 方法温度过低角度不当锡纯度缺乏表格未填管理散热机未装设涂布不均助焊液溶剂不纯 比重不当尺寸大小容器摆放零乱一次浸焊焊接测定器不稳定图表缺乏工程安排不流幅指导责任不明不知道重点不明长脚作业手配错误未先加工聊天不专心听音乐熟练度教育缺乏生手士气情绪低落干部指责疏忽人员异动经验第三种：PM分析法 PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是所开发出来的方法。所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。P指的是：Phenomena或Phenomenon现象及Physical物理的。M指的是：M

39、echanism机理及其关联的Man人、Machine设备、Material材料。PM分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。第一步：明确故障现象 第二步：对故障现象的物理分析、原理分析 第三步：故障现象成立的条件 第四步：对故障原因进行多角度探讨 第五步：确定主要原因 第六步：提出改进方案PM分析的步骤进一步，我们还可以利用PM分析，向更深层搜寻，找出影响OEE的深层次原因，例：如果时间开动率不高用方框框出局部，意味着可能的因素是设备故障。工模具更换或调整停机时间过长，经检验发现是故障停机时间过长。再向下分析，发现既不是轴承，又不是推进器的原因，而是密封泄漏。为什么会

40、发生密封泄漏呢？检查结果发现是旋流器损坏影响所致。PM分析的步骤第四种、排列图柏拉图工程 不良数 累计不良数不良率%累计不良率%材质不良39 39 37.9 37.9尺寸不合33 72 32 69.9电测不良21 93 20.4 90.3破损3 96 2.9 93.2其他7 103 6.8 100.0为什么机器停止了运转？为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险断了 机器超负荷或保险断了 为什么会超负荷？为什么会超负荷？轴承润滑不够 轴承润滑不够 为什么轴承润滑不够 为什么轴承润滑不够 润滑油机工作不充分 润滑油机工作不充分 为什么它工作不充分？为什么它工作不充分？润滑油机的轴磨坏了 润滑油机的

41、轴磨坏了 在咔哒咔哒响 在咔哒咔哒响 为什么轴磨坏了 为什么轴磨坏了 没有过滤器，碎金属进来了 没有过滤器，碎金属进来了12345如果不问五次为什么，保险或轴承可能被换。如果不装上过滤器问题将再次出现。第五种、现场5WHY 分析法第三讲：有效开展设备自主保全活动【定义】自主保全就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备理想的最正确状态。作业者如果进行小局部的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对

42、来获得的效果或利益也是相当大的。1、什么是自主保全？自主保全的意义自主保全给油发热点检清扫振动噪音发现漏油发现发热点检清扫给油牛奶发热脏漏油发现屎尿振动噪音发现脉搏哭声对应母亲操作者设备对应婴儿，婴儿的妈妈就是设备的操作者，那么给婴儿换尿布、喂奶、清洗、确认婴儿是否发热感冒就是妈妈必须做的事情，相对应的给设备给油、清扫、发现漏油、发热及振动不良就是设备操作者自主保全的内容。设备部门相当于婴儿的医生，目的就是预防疾病发生和迅速处理问题。自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动自主保全体系的建立 清扫、点检、注油 我的设备我管理 发现异常的能力=点检能力 不合理复原，小故 障修理能

43、力 消除生产损失 消除问题的原因 分析能力的提高 设备专家级的操作员工 实现工程、设备的理想状态2、自主保全活动的体系建立自己的设备自己管理自主 自主:和 和自己有关的 自己有关的业务，业务，要用自己的能力 要用自己的能力保全 保全:管理维护，管理维护，从而完 从而完好 好地 地管理设备 管理设备 成为设备专家级员工发现异常能力 设定条件能力治疗恢复能力维持管理能力习惯化 习惯化 遵守设备 遵守设备基本条件的活动 基本条件的活动:清扫，紧固、注油 清扫，紧固、注油 遵守设备 遵守设备使用条件的活动 使用条件的活动:日常保全 日常保全3、自主保全活动的必要性 这就是我们现场的实质 这就是我们现场

44、的实质 1 设备 设备的外观又脏又生了锈 各种机械故障后被搁置 空气、油等正在泄露 2 作业环境 地面潮湿又滑 换气不畅通，有很多灰尘、粉尘 保温材、保温盖等脱落 3 人员 把小故障或不良不当作异常 只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以 出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决“我是运转人员，你是保全人员 不知道仪器或工具的正确使用方法 各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品 不会区分适合于各注油处的润滑油 不了解自己机械的结构/原理，也不想了解 整理：明确区分必要品和不必要品，及时去除不必要品。：为了容易查找并使用必要品，指定及标记保管场所和数量，整齐地存放。清

45、扫：不断进行清扫，维持整理 的状态干净顺序 顺序 3 3顺序 顺序 2 2顺序 顺序 1 1 整理 清洁：维持 的状态 清扫 习惯化：熟练整理、清扫、清洁，不管是什么时候 都能正确实践4、展开自主维护活动的具体步骤清扫就是点检 清扫就是点检点检就是发现问题点 点检就是发现问题点/不合理 不合理修复及改善不合理 修复及改善不合理 改善创造效率 改善创造效率-污染,脏-弯曲,磨损-异味-异常动作-震动,摇晃-变色-漏水,飞溅-被弄乱 管道、线路-破裂，破损-松动、晃荡-异音,发热-锈、凹凸、龟裂-破损，脱掉整理 整理 及 及 准备 准备 初期清扫 初期清扫 TPM 1 Step：设备初期清扫导入教

46、育-1Step展开的理解-初期清扫的实施及各设备构成要素CHECK POINT的理解1 样本设备结构和功能的理解:OPL2 清扫时平安确保:运转中/停止中3 现象调查 定点照相4 初期清扫的实施:寻找不合理6工程-微缺陷、脏的去除-基本条件的整备-不要、不急品的寻找-发生源、困难部位的寻找-不平安点的寻找5 改善活动:自己/委托6 清扫基准书及检查表的制定7 1Step IN、OUT指标的整理:活动板8 自我诊断的实施9 1Step结束诊断 合格设备式样书图面使用说明书简要介绍册操作说明书不合理6工程寻找POINT诊断表TOP诊断基准/目标的设定贴标签 不合理清单不合理处理方法的决定期限/担当

47、制作OPL改善表/提案 MP提案/设计清扫一览表/检查表工具/周期/方法/担当IN/OUT指标表格 需要时间图表 自我诊断合格后，申请事务局TOP诊断合格证 进入 进入2Step 2Stepn 初期清扫推进流程n 初期清扫是?实施全员清扫 准备清扫工具共享清扫方法 选定清扫区域确定清扫对象 为什么要做清扫?活动方法?活动要领?-作业者要亲自一一清扫。-彻底清洗污垢。-查找污染原因。1故障和原因 旋转部位，磨擦部位，空压油压系统，电控系统，传感器等部位 污染或进入异物，会导致堵塞，通电不良，最终成为精密度下降或误动作、故障的原因。2品质不良的原因 异物直接混入产品或设备中，导致品质不良3强制劣化

48、的原因 灰尘和污垢引起缓和、龟裂、摇晃、缺油等现象，导致点检困难，成为强制劣化的原因。4速度损失的原因 污染、磨擦力增加、能力下降、空转等导致速度损失 My-Machine活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整等的一种活动。n My Machine活动方法 1 指定My-Machine、My-Area My-Machine、Area要指定每个人工作的工程的设备。装置型工程的设备台数很多时，将A,B级设备指定为优先活动对象。C级设备另行管理。主要以旋转设备、塔槽类为对象指定My-Machine。还有，包括周边的管道、阀门等的区域指定为MY-AREA。在MY-A

49、REA的墙壁上，标示活动区域的负责人。旋转设备及小型设备要单独指定，象枯燥塔一样的大型设备可以分成上部、中部、下部进行指定。职 责 姓 名 Model 设备名 主要活动内容 活动时间生产部长000 000 传送泵清扫、润滑管理、管道目视管理0000 000 000-000 Blow 消除粉尘，改善泄露局部每日 13:00 2 My-Machine、My-Area活动 在每日工作时间中，抽出5分钟以上时间，清扫自己担当区域的设备及周边环境。这时进行必要的注油，同时进行点检。点检结果有异常的局部，记录在不合理清单上，并向组长报告。组长制定要解决处理缺陷的方案，而且必要时通报工务部门。每周1次20分

50、钟以上，投入清扫，清扫干净污染的地方。这时，预先向组长进行通报。由于离开相关工程岗位，因此组长要安排其他人、支援他的工作。根据小组分担的作用任务，在小组内分配每个人的担当区域。A,B级设备优先分担。制作担当设备的“My Machine卡片，在现场标示。标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理工程。各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备，把点检结果记录在检查表中。点检结果中的不合理事项另外记录。清扫点检时发现缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。尤其是漏油处要另外做标记，进行改善。按公司标准做好担当设备的目视化管理。做好设备周边的消耗品及