[精选]PMC生产计划与物料控制讲义.pptx

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1、PMC生产方案与物料控制生产方案与物料控制一、一、生产的本质生产的本质 运用材料运用材料Material、机械设备、机械设备Machine、人、人Man、结合作业方法、结合作业方法Method，使用相关检测手段，使用相关检测手段Measure，在适宜的环境，在适宜的环境Environment下，达成品质下，达成品质Quality、成本成本Cost、交期、交期Delivery，谓之，谓之生产。生产。士气MMorale平安SSafety。运用运用“5M1E达成达成“Q、C、D的活动的活动生产生产1.生产管理人员的主要工作职责生产管理人员的主要工作职责方案方案组织组织布置布置领导领导控制控制生产能力

2、生产能力生产目标生产目标生产地点生产地点采购采购质量管理质量管理成本管理成本管理生产进度生产进度集权程度集权程度对外承包对外承包加班加班设备调度设备调度生产设备生产设备生产人员生产人员配备配备日程安排日程安排鼓励员工鼓励员工工作命令工作命令工作指标工作指标人员绩效人员绩效评估评估存货控制存货控制质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制2.生产管理的范畴生产管理的范畴工程管理工程管理品质管理品质管理成本管理成本管理作业管理作业管理设备管理设备管理工厂布置工厂布置工具管理工具管理物料管理物料管理采购管理采购管理外协管理外协管理综合管理综合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期确实

3、交期确实生产迅速生产迅速品质提高品质提高品质均一品质均一降低生产成本降低生产成本成本维持成本维持作业标准设定作业标准设定标准时间设定与标准维持标准时间设定与标准维持各种生产主体的各种生产主体的充分配置与维护充分配置与维护物料准备与供给物料准备与供给物料的合理使用物料的合理使用企业的全面性管理企业的全面性管理管理方法管理方法 管理目标管理目标3.PMC和和PMC职能职能 PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两局部：PC 生产控制生产控制 或生产管制，职能是生产的方案与生产的进度控制。MC 物料控制物料控制 俗称物控，职能是物料方案、请购、

4、物料调度、物料的控制等。PMC职能图职能图1物料控制是对本企业物料的进、物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料欠料报追踪物料欠料报告告ABC采购量采购量及交货期及交货期提供物料状提供物料状态报告态报告呆料处理呆料处理PMC职能图职能图2生产及物料控制职能图：生产及物料控制职能图：主生产方案主生产方案生产方案及控生产方案及控制制物料方案及控物料方案及控制制协助新产品的协助新产品的开发开发外发加工方案外发加工方案及控制及控制4.生产方案的内容生产方案的内容1、生产什么东西、生产什么东西产品名称、零件名称；产品名称、零件名称；2、生产多少、生产多

5、少数量或重量；数量或重量；3、在哪里生产、在哪里生产部门、单位；部门、单位；4、要求什么时候完成、要求什么时候完成期间、交期；期间、交期；Why.What,Who,Where,when.How.How muth,5.生产方案应满足的条件生产方案应满足的条件1、方案应是综合考虑各有关因素、方案应是综合考虑各有关因素 的结果；的结果；2、必须是有能力基础的生产方案；、必须是有能力基础的生产方案；3、方案的粗细必须符合活动的内容；、方案的粗细必须符合活动的内容；4、方案的下达必须在必要的时期。、方案的下达必须在必要的时期。7.生产方案的标准生产方案的标准作业方案的标准作业方案的标准作业及加工的场所；

6、作业及加工的场所；作业及加工的种类、作业及加工的种类、顺序；顺序；标准工时等。标准工时等。制程方案、余力方案的标准制程方案、余力方案的标准作业及加工制程别的作业及加工制程别的能力基准；能力基准；作业及加工制程别的作业及加工制程别的负荷基准。负荷基准。日程方案的标准日程方案的标准基准日程表基准日程表；加工及装配批量加工及装配批量材料、零件方案的标准材料、零件方案的标准零件构成表及零件表；零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；安排分区、供给分区；批量大小、产出率批量大小、产出率拟拟定定库库存存方方案案的的标标准准库库存存管管理理分分区区；订订购购周周期期；订订购购点点、订订购购量量；平平安安库库

7、存存、最最高高库库存存、最最低低库库存存。上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！上述方案标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！8.销售与生产运作流程图销售与生产运作流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备方案备方案材料需求方案材料需求方案工作进度方案工作进度方案前期准备工作前期准备工作9.产销协调方式产销协调方式客户客户销售部门销售部门生管部门生管部门制造部门制造部门订单下达订单

8、下达交期回复交期回复订单通知订单通知交货期确认交货期确认/通知通知交期变更通知交期变更通知交期变更协调交期变更协调/确认确认制造命令制造命令生产变更通知生产变更通知10.定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度资料准备资料准备会议检讨内容会议检讨内容销售部门销售部门1、销售及业、销售及业务状况；务状况；2、出货状况、出货状况及客户要求。及客户要求。生产管理部门生产管理部门1、生产方案及生产异动、生产方案及生产异动状况；状况；2、产能负荷状况；、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。、物料需求及进料状况。其他部门其他部门有关人员、设有关人员、设备、材料备、材料等产销事项。等产销事项。1、上一周产

9、量报告；、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。、业务动态情况及协调事宜。11.日常产销工作链接流程图日常产销工作链接流程图客户客户销售部门销售部门生产部门生产部门产销产销1、产能设定、产能设定2、最正确排程、最正确排程3、用料方案、用料方案4、产销控制、产销控制AaBbCcA1.订单订单2.变更单变更单a1.交期答复交期答复2.变更协调变更协调B1.销售目标销售目标2.销售方案销售方案3.订单变更通知订单变更通知b1.订单内容不明反响订单内容不明反响2.交期安排、异常

10、反响交期安排、异常反响C1.生产方案生产方案2.生产日程安排生产日程安排3.制造通知修改制造通知修改c1.生产日报生产日报2.异常异常报告报告 二、销售与运作方案二、销售与运作方案/规划规划 S&OPS&OP方案方案Sale and operation planSale and operation plan销售方案的依据是需求管理提供的销售方案的依据是需求管理提供的预测数据以及订预测数据以及订单数据单数据。在这些数据基础上可制订销售规划。在这些数据基础上可制订销售规划。执行方案对生产能力的方案，满足销售规划执行方案对生产能力的方案，满足销售规划.考虑的因素考虑的因素a.a.销售规划销售规划:预

11、测与实际订单预测与实际订单,b.b.生产规划生产规划:生产率如每月生产率如每月c.c.库存水平库存水平,d.d.未交付订单未交付订单.1.1.企业运作方案指导纲领：企业运作方案指导纲领：S&OPS&OP方案方案综合市场方案：综合市场方案：附属销售与效劳部，主要负责各片区的附属销售与效劳部，主要负责各片区的要货方案预测要货方案预测 的评审和汇总，并定期输出市场要货方案，的评审和汇总，并定期输出市场要货方案，参与季度及年度销售方案的制定等。参与季度及年度销售方案的制定等。企业方案：企业方案：附属企业运作方案部，负责附属企业运作方案部，负责S&OPS&OP方案会议方案会议的召开，协调相关部门一起制定

12、并发布的召开，协调相关部门一起制定并发布S&OPS&OP方案。参与企业方案。参与企业中长期方案的制定中长期方案的制定,方案策略应用及战略储藏等的评审。方案策略应用及战略储藏等的评审。生产方案：生产方案：参与并为参与并为S&OPS&OP方案制定提供物料及半成品成方案制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，根据品库存等数据支撑，根据S&OPS&OP方案制定相应的物料需求方案方案制定相应的物料需求方案及生产方案。实时监控库存水平及生产方案。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证到货控制及生产状况，保证订单的及时交付订单的及时交付,主生产方案，产品方案，采购方案，加工方主生产方案，产品方案，采购方

13、案，加工方案等。案等。2.2.S&OPS&OP方案方案 会会S&OPS&OP方案制定与发布须方案制定与发布须 经过方案经过方案 会评审通过会评审通过方案方案 会会一级计委：成员包含总裁，副总裁等一级计委：成员包含总裁，副总裁等二级计委：成员包含供给链部长，二级计委：成员包含供给链部长，ERP主任，主任，市场部部长，行销主任，研发部部长，市场部部长，行销主任，研发部部长，采购主任，财务经理等采购主任，财务经理等三级计委：成员包含三级计委：成员包含 PMC经理，供给链代表，经理，供给链代表，ERP专员，市场方案专员，市场方案代表代表，行销代表，行销代表，采购代表，财务代表等采购代表，财务代表等3.

14、S&OP3.S&OP方案制定流程方案制定流程各片区计划各片区计划综合市场计划综合市场计划输出要货预测输出要货预测评审与汇总评审与汇总要货计划评审会要货计划评审会输出跨度输出跨度6个月个月的要货计划的要货计划研发经理研发经理各片区行销各片区行销总部要货计划总部要货计划输出输出S&OP评审会评审会研发经理研发经理总部行销代表总部行销代表供应链代表供应链代表主计划主计划/产品计划产品计划采购代表采购代表S&OP计划计划决策输出决策输出一级或二级计委一级或二级计委无法决策无法决策提交提交决策输出决策输出发布发布市场计划市场计划财务代表财务代表主计划主计划/产品计划产品计划产品统筹产品统筹采购代表采购代

15、表市场计划市场计划 4.S&OP 4.S&OP会议决策资料举例会议决策资料举例7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月上期上期S&OP方案方案上期要货方案上期要货方案本期要货方案本期要货方案ATP能力能力本期本期S&OP方案方案XXXXXX产品产品风险点风险点:1.1.销售风险销售风险:XXX:XXX工程工程30K30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要因前期销售缓慢，客户延迟要货，要 求市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在求市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9 9月份第一周。月份第一周。2.2.制造风险制造风险 3.3.研发风险研发风险决策点决策点:1.XXX1.XXX物料物料101

16、0月份储藏月份储藏30K30K？2.2.市场形势不乐观，建议总体方案下调市场形势不乐观，建议总体方案下调20K20K，超出需求的在途订单，超出需求的在途订单能取消的先取消，不能取消的局部暂保存并要求推迟到货？能取消的先取消，不能取消的局部暂保存并要求推迟到货？基于基于S&OP方案及方案及S&OP会议纪要，各部门将制定以下方案：会议纪要，各部门将制定以下方案：物料需求方案物料需求方案:指导物料采购及提供给供给商备料的预测，指导物料采购及提供给供给商备料的预测，以及结构件以及结构件主要是通用物料主要是通用物料模具的产能规划模具的产能规划等。等。库存方案：库存方案：根据会议纪要的要求，局部产品做一定

17、的成品根据会议纪要的要求，局部产品做一定的成品 库存，半成品及原材料库存。库存，半成品及原材料库存。产能规划方案：产能规划方案：根据根据S&OPS&OP方案，增加或缩减各产品的产能，方案，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具主要包括治具/功测功测/机台机台/人力等的准备。人力等的准备。销售方案：销售方案：S&OPS&OP本身就是可执行的销售方案，还可以指导片本身就是可执行的销售方案，还可以指导片 区做营销拓展等销售方案。区做营销拓展等销售方案。财务方案：财务方案：财务预算的依据。同时还是长单及战略储藏计财务预算的依据。同时还是长单及战略储藏计 划的依据，供给商认证及价格谈判的参考等等。划的依据

18、，供给商认证及价格谈判的参考等等。5.5.基于基于S&OPS&OP的其他方案举例的其他方案举例6.6.方案与订单履行组织图方案与订单履行组织图供应链代表供应链代表:负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。（新）产品计划（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。负责具体产品的交付计划工作。采购计划采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达负责物料需求计划制定及采购申请单的下达 ，物料到货跟踪，库存管理等，物料到货跟踪，库存管理等加工调度：负责生产进度控制及外协管理加工调度：负责生产进度控制及外协管理产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等

19、产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等 主生产计划主生产计划：参与：参与S&OP的制定及推动的制定及推动S&OP的执行，的执行，ATP 提供，重大交付问题推动，绩效考核等提供，重大交付问题推动，绩效考核等计划与订单履行计划与订单履行供应链管理部供应链管理部7.7.方案线与订单线方案线与订单线主生产计划主生产计划周四前下达通用物料的周四前下达通用物料的计划业务部计划业务部每周一录入计划到系统每周一录入计划到系统周计划与日计划（计划线与订单线）：周计划与日计划（计划线与订单线）：采购计划采购计划区域供应部区域供应部运行运行接收订单接收订单产品统筹产品统筹市场研发市场研发订单评审及货期承诺订单评审及

20、货期承诺定制澄清与定制澄清与开发开发每日下达定制物料每日下达定制物料采购履行采购履行安排物料采购及到货安排物料采购及到货加工调度加工调度每周一排产每周一排产13W滚动生产计划滚动生产计划根据物料到货计划每周调整根据物料到货计划每周调整3次双周计划次双周计划EMS厂或厂或自制车间自制车间按计划生产按计划生产8.8.订单接收与履行流程订单接收与履行流程客户客户合同中心合同中心录入录入ERP系统系统销售销售/商务部商务部按要求时间安排物料采购按要求时间安排物料采购采购计划采购计划评审与审核评审与审核区域供应部区域供应部物流物流安排商检报关运输等安排商检报关运输等运输运输订单订单统筹调度统筹调度安排生

21、产，交单安排生产，交单订单接收与履行流程：订单接收与履行流程：9.9.Oracle Oracle世界领先的世界领先的IT开发商开发商系统系统MRPMRP逻逻辑辑OE订单冲减，订单冲减，改制，产能限制等改制，产能限制等指导供给商备料指导供给商备料S&OP计划计划MDS（主需求计划）（主需求计划）MPS（主生产计划）（主生产计划）MRP其他独立需求其他独立需求内部要货内部要货研发需求等研发需求等库存库存/在制在制/PO（采购订单）等（采购订单）等WIP指导成品或半成品生产指导成品或半成品生产PR指导物料采购指导物料采购物料需求预测物料需求预测例外信息例外信息推迟推迟提前提前取消取消控制物料控制物料

22、PO的到货的到货PR：PurchaseRequestForm采购申请单采购申请单,公司内部使用；公司内部使用；PO：PurchaseOrderForm采购订单，公司对外使用。采购订单，公司对外使用。OE:销售定单管理销售定单管理WIP:车间生产管理车间生产管理10.S&OP10.S&OP方案与方案与OEOE冲减例如冲减例如S&OP方案方案7月月8月月9月月10月月11月月12月月A产品产品3050408010020OE订单订单及风险及风险备货备货7月月8月月9月月10月月11月月12月月A产品产品-1203050000A产品产品-220冲减冲减后预后预测测7月月8月月9月月10月月11月月12

23、月月A产品产品方案方案BOM1007010020A产品产品-1定制定制BOM203050A产品产品-2定制定制BOM20OE:销售定单管理销售定单管理BOM 物料清单物料清单Bill Of Material，是记录研发，是记录研发成果，反映公司产品物料构成关系的数据文件，自成果，反映公司产品物料构成关系的数据文件，自下而上反映公司产品从原材料到半成品，再到成品下而上反映公司产品从原材料到半成品，再到成品的加工过程，是指导生产、方案、商务、采购、成的加工过程，是指导生产、方案、商务、采购、成本核算及技术管理的基础数据本核算及技术管理的基础数据.方案方案BOMPBOMPlan BOM：是工艺工程：

24、是工艺工程师根据工厂的加工水平和能力，对师根据工厂的加工水平和能力，对EBOM再设计出再设计出来的。它用于工艺设计和来的。它用于工艺设计和生产制造管理生产制造管理，使用它可，使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造关系，跟踪零以明确地了解零件与零件之间的制造关系，跟踪零件是如何制造出来的，在哪里制造、由谁制造、用件是如何制造出来的，在哪里制造、由谁制造、用什么制造等信息。一什么制造等信息。一RPD要求发货时间要求发货时间11.11.订单排产的基本逻辑订单排产的基本逻辑9.15产出产出交单交单生产生产开始开始任务令任务令下达下达单板单板生产生产裸机裸机生产生产单板单板物料物料齐套齐套裸机裸机物料

25、物料齐套齐套单板单板物料物料到货到货裸机裸机物料物料到货到货单板物料单板物料A A下达下达PRPR单板物料单板物料B B下达下达PRPR裸机物料裸机物料C C下达下达PRPRB B的的L/TL/T（货期）（货期）A A的的L/TL/T（货期）（货期）图示订单排产的基本逻辑图示订单排产的基本逻辑(PR：采购申请单采购申请单)：订单排产还涉及到订单的优先级，产能约束与提前制造，资源分配等问题。订单排产还涉及到订单的优先级，产能约束与提前制造，资源分配等问题。BOM结构示例结构示例整机整机裸机裸机单板单板裸机其他物料裸机其他物料单板其他物料单板其他物料整机其他物料整机其他物料12.12.方案类型总结

26、方案类型总结长期销售计划：长期销售计划：中期销售计划：中期销售计划：中期生产计划：中期生产计划：短期生产计划：短期生产计划：如如S&OP计划，跨度计划，跨度6个月，每半个月调整，每周都有零星调整。个月，每半个月调整，每周都有零星调整。每周一录入每周一录入ERP系统跑系统跑MRP，作为通用物料采购的主要依据。，作为通用物料采购的主要依据。如滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货如滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行预排，主要对产能的准备和物料等的到货安排等起指导作用。进行预排，主要对产能的准备和物料等的到货安排等起指导作用。跨度跨度12个月，每月中给出计

27、划，主要在长货期物料的备料及战略个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及战略储备储备/计划策略的变化计划策略的变化/版本切换等起指导和参考作用。版本切换等起指导和参考作用。年度销售计划：年度销售计划：在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。如双周滚动生产计划，每周一如双周滚动生产计划，每周一/三三/五调整，指导生产，是相对准五调整，指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计划。确，执行性较好的短期生产计划。短期物料计划：

28、短期物料计划：如跨度如跨度2W以上的物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要以上的物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导物料的供应商备料及生产。是指导物料的供应商备料及生产。13.13.如何管理对外承诺的交付周期如何管理对外承诺的交付周期L/TL/T举例说明举例说明:我们现有的欠单，根据最新一期，大家都认同的我们现有的欠单，根据最新一期，大家都认同的S&OPS&OP结果要到第结果要到第5 5周才能够全部交付，那么新签回来的销售周才能够全部交付，那么新签回来的销售订单，自然的需要按照第订单，自然的需要按照第5 5周剩余的方案，以后随后几周产周剩余的方案，以后随后几周产出方案来计算出方

29、案来计算。WK1WK1WK2WK2WK3WK3WK4WK4WK5WK5WK6WK6WK7WK7WK8WK8产出方案产出方案50505050505050505050505050505050当前欠单当前欠单50505050505050501010新签订单新签订单40401010按照当前的产出方案，供给链按照当前的产出方案，供给链8 8周内只能够以每周周内只能够以每周5050台的量产台的量产出，而当前的欠单出，而当前的欠单210210台按照目前的进度，要在第台按照目前的进度，要在第5 5周才能够周才能够结清，所以新接到的结清，所以新接到的5050台订单，它的对外承诺交付周期是台订单，它的对外承诺交付

30、周期是6 6周周14.14.某某公司的公司的2 2个考核指标个考核指标ATPATP和和RDDRDDATP：运营部门对外承诺的及时交付率。：运营部门对外承诺的及时交付率。RDD：实际交付满足客户要求时间的及时交付率。：实际交付满足客户要求时间的及时交付率。ATP的的衡量要用到我们对外发布的衡量要用到我们对外发布的L/T表格了。用上面承诺的时表格了。用上面承诺的时间作为我们的可交货时间来衡量我们承诺的可靠及有效性间作为我们的可交货时间来衡量我们承诺的可靠及有效性ATP Available To PromiseATP Available To Promise 可供销售量可签约量，可供销售量可签约量，

31、RDD required delivery dateRDD required delivery date 要求交货日期要求交货日期,L/TL/T Lead TimeLead Time 从确定订单或签订合同开始到货物到达客户从确定订单或签订合同开始到货物到达客户的时间的时间。三、滚动式销售方案三、滚动式销售方案 及主生产方案制定及主生产方案制定 按方案发出生产和订货的指令。每一生产车间按方案发出生产和订货的指令。每一生产车间都按方案生产，将完成情况反响到生产方案部门，并都按方案生产，将完成情况反响到生产方案部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，将加工完的零部件送到下一道工序或下游

32、生产车间，物流和信息流基本上是别离的。物流和信息流基本上是别离的。由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。物流和信息流是结合在一起的。1.怎样建立怎样建立/完善拉动方案体系完善拉动方案体系 生生 产产 计计 划划 部部 门门N N1 12 23 3N-1N-1工作点工

33、作点 工作点工作点 工作点工作点1 12 23 3 信息流信息流 物料流物料流N NN-1N-1工作点工作点拉动式生产系统拉动式生产系统推进式生产系统推进式生产系统2 2、JITJIT生产中方案的特点生产中方案的特点 只向最后一道工序以外的各个工序出示每只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量方案，作为其安排作业月大致的生产品种和数量方案，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序方案只下到达最后一道工序如总组装线。序方案只下到达最后一道工序如总组装线。其余所有工序的作业现场，没有任何生产方案表，其余所有工序的作业现场

34、，没有任何生产方案表，其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的候顺次向前工序传递的“看板中指定的。看板中指定的。3 3、JITJIT生产方式的生产方式的3 3种方案及作用种方案及作用种类种类作作 用用长期方案长期方案1-31-3年年年度财务预算、固定资产设备等和不动产年度财务预算、固定资产设备等和不动产厂房等的投入、预定开发新产品类别及预定淘厂房等的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。中期方案中期方案数月数月评价在未来数月里，生产能力、供给商及采购部评价在

35、未来数月里，生产能力、供给商及采购部门能否对应，各部门人员是否缺乏或充裕。门能否对应，各部门人员是否缺乏或充裕。短期方案短期方案月、周、月、周、日日对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间生产最终产品以外、仓库、采购等部门提供制生产最终产品以外、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。定生产指令、交货指令的参考依据。4 4、JITJIT生产方式中期滚动式生产方案制定生产方式中期滚动式生产方案制定月度月度市场营业部市场营业部主生产方案主生产方案其他部门采购、制

36、造仓库、检查等其他部门采购、制造仓库、检查等N N-1 1月月在在N-1N-1月月2020日日N N月定单截月定单截止止N+1N+1月定单月定单XXN+2N+2月定单月定单Y Y 在在N-1N-1月月2121日确日确定定NN月方案月方案大致提供大致提供N+1N+1月方案可变动月方案可变动范围为范围为X X 大致提供大致提供N+2N+2月方案可变动月方案可变动范围为范围为Y Y 在在N-1N-1月月2121日日N N月方案必须接受月方案必须接受并执行。并执行。评估为完成评估为完成N+1N+1月、月、N+2N+2月的生月的生产任务，自己部门能否承担。产任务，自己部门能否承担。假设假设N+1N+1月

37、能力缺乏，必须在月能力缺乏，必须在N N月月底前解决。月月底前解决。假设假设N+2N+2月能力缺乏，结合月能力缺乏，结合N+1N+1月调整，待月调整，待N+1N+1月月2121日后再详细日后再详细讨论与对策。讨论与对策。N N月月在在N N月月2020日日N+1N+1月定单截月定单截止止N+2N+2月定单月定单X X N+3N+3月定单月定单Y Y 在在N N月月2121日确定日确定N+1N+1生产方案生产方案N+2N+2可变动可变动范围为范围为X X N+3N+3月方案月方案可变动范围为可变动范围为Y Y 对应方法同上对应方法同上滚动式生产方案实例滚动式生产方案实例8月月9月月10月月11月

38、月12月月7/20A产品产品10010010100208/20 A产品产品11011010110209/205 5月月2 2日改定日改定1 1版版5 5月生产方案月生产方案 生产顺序生产顺序 日期日期1 12 23 34 43131A A产品产品5050202060605050B B产品产品505010108080C C产品产品7070606040402 2日接客户通知原定日接客户通知原定3 3日出货的日出货的C C产品产品4040个暂时不出，押后到个暂时不出，押后到1515日以后。日以后。5.5.主生产方案的制订与改订主生产方案的制订与改订 生产方案改定生产方案改定日期日期1 12 23 3

39、4 43131A A产品产品5050202060605050B B产品产品505010108080C C产品产品707060604040实实绩绩反反映映4 4月月2929日制定日制定5 5月生产方案月生产方案 生产顺序生产顺序 6.6.滚动式生产方案滚动式生产方案合同评审表合同评审表制定人：制定人：审核人：审核人：日期：日期：130001300016000160001600516005C C系列系列800080007000700050005000B B系列系列9000900012089120891010010100A A系列系列N+2N+2月月N+1N+1月月N N月月产品系列产品系列致评审合

40、同相关部门：致评审合同相关部门：接市场部门接市场部门3 3月月2020日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3 3月月2121日前将本表返回生产计划室。日前将本表返回生产计划室。致某某部：致某某部：(生产、采购生产、采购)对于上述对于上述N N月、月、N+1N+1月、月、N+2N+2月的生产量，是否能完成。月的生产量，是否能完成。能完成能完成 附加条件能完成附加条件能完成 绝对不能完成绝对不能完成 若选若选、时，请简述原因与附加的条件等。时，

41、请简述原因与附加的条件等。制定人：制定人：审核人：审核人：日期：日期：当有选择附加条件完成或绝对不能完成时，当有选择附加条件完成或绝对不能完成时，生产方案部门牵头，召集相关部门及需要配合部门生产方案部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：讨论，讨论纪要如下：参加部门及人员：参加部门及人员：会议结论：附加条件可以完成会议结论：附加条件可以完成决定事项及推进日程表：决定事项及推进日程表：决定事项决定事项负责人负责人配合部门配合部门完成日完成日备注备注A A车间招人车间招人张先生人事张先生人事A A车间提供要求车间提供要求下月下月4 4月月1414日日月方案大致月方案大致 周方案确定

42、周方案确定时时间间N N月月N+1N+1月月N+2N+2月月流流通通在在库库第第4 4周周第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第1 1周周第第2 2周周时间时间N N月月N+1N+1月月N+2N+2月月工厂工厂方案方案与库与库存存第第4 4周周第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第1 1周周第第2 2周周库存下限值库存下限值库存上限值库存上限值增产增产减产减产过剩过剩实际定单实际定单实际定单实际定单不足不足库存下限值库存下限值库存上限值库存上限值工厂库存及生产一览表工厂库存及生产一览表某企业流通库存一览表某企业流通库存一览表MPS:Master Pr

43、oduction SchedulingMPS:Master Production Scheduling主生产方案：确定每一个具体的产品在主生产方案：确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产方案。每一个具体的时间段的生产方案。方案的对象一般是最终产品，方案的对象一般是最终产品，有时也可能是组件的有时也可能是组件的MPSMPS方案方案 主生产方案是一个重要的方案层次，主生产方案是一个重要的方案层次，ERPERP系系统的真正运行是从统的真正运行是从MPSMPS开始的。是实现企业的开始的。是实现企业的宏观方案向微观方案过渡和连接的桥梁。宏观方案向微观方案过渡和连接的桥梁。7.主生产方案概念主生产

44、方案概念需需求求供供应应 承上启下：将宏观方案转换为微观方案承上启下：将宏观方案转换为微观方案 沟通内外：集成市场信息与内部信息沟通内外：集成市场信息与内部信息微观方案微观方案宏观方案宏观方案ERP之制造体系管理之制造体系管理毛需求量毛需求量gross requirement预测量和订单量之和预测量和订单量之和方案接收量方案接收量Scheduled receipt前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的数量前期已经下达的正在执行中的生产订单，将在某时刻产出的数量预计可用库存量预计可用库存量projected available balance某个时段期末的库存量某个时段期末的库存量

45、=前期可用库存量本时段的方案接受量本期毛需求方案产出量前期可用库存量本时段的方案接受量本期毛需求方案产出量净需求净需求net requirement净需求净需求=本期毛需求前期可用库存量本时段的方案接受量本期毛需求前期可用库存量本时段的方案接受量 平安库存平安库存8.MPS的计算方法的计算方法MPS相关量相关量方案产出量方案产出量planned order receipts需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得需求不能满足时，系统根据设置的批量原则计算得到的供给数量到的供给数量.安排产品什么时候生产完。安排产品什么时候生产完。方案投入量方案投入量planned order release

46、s根据方案产出量、提前期和合格率计算的投入数量根据方案产出量、提前期和合格率计算的投入数量安排产品什么时候开始生产；安排产品什么时候开始生产；MPS相关量相关量9.MPS另外两个相关量的计算现有库存量现有库存量简称简称POH：ProjectedOn-HandInventory现有库存量是指每月周的需求被满足后，库中仍有的现有库存量是指每月周的需求被满足后，库中仍有的可利用的库存量。可利用的库存量。所制定的所制定的MPS的生产量和生产时间应保持的生产量和生产时间应保持POH是非负的。是非负的。一旦一旦POH有可能变负，就应通过有可能变负，就应通过MPS来使之补上，并以此来使之补上，并以此作为作为

47、MPS生产时间的基准。生产时间的基准。待分配库存待分配库存简称简称ATP：Available-to-promiseInventory又称为可承诺存货又称为可承诺存货ATP是指，在某个确切的时间内，营销部门可用来容许顾是指，在某个确切的时间内，营销部门可用来容许顾客的客的可供货的可供货的产品数量产品数量。10.粗能力方案粗能力方案RCCP 只对主生产方案所需的关键生产能力进行估只对主生产方案所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌算，给出能力需求的概貌,用以评估主生产方案的用以评估主生产方案的可行性可行性,方案对象只针对设置为方案对象只针对设置为“关键工作中心关键工作中心的能力的能力.1

48、11 1.粗能力方案的计算粗能力方案的计算三个步骤：三个步骤：1，建立资源清单，说明每种产品的数量及，建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力比照与关键工作中心的能力比照.2.在产品方案期内，对超负荷的关键工作在产品方案期内，对超负荷的关键工作中心，进一步确定其负荷出现的时段。中心，进一步确定其负荷出现的时段。3.再确定各时段的负荷有哪些产品引起，再确定各时段的负荷有哪些产品引起，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡的能力，同时要总体平衡MPS

49、的最终产品的的最终产品的各子件的进度可初步平衡，详细的平衡在各子件的进度可初步平衡，详细的平衡在物料需求方案与能力需求方案制订时进行。物料需求方案与能力需求方案制订时进行。12.粗能力方案的编制1 定义关键资源定义关键资源,2 从主生产方案中的每种产品系列中选出代表产品从主生产方案中的每种产品系列中选出代表产品,3 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的 需求量依据需求量依据MPS、BOM、工艺路线、定额工时、工艺路线、定额工时、平均批量等平均批量等,4 对每个产品系列，确定每月的对每个产品系列，确定每月的MPS产量产量,5 将将MPS产量与能力清单中

50、定义的资源需求量相乘产量与能力清单中定义的资源需求量相乘,6 将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应方将每个产品系列所需的能力加起来，得到对应方案案 的总能力需求的总能力需求.四四、拉动生产方案排程及、拉动生产方案排程及进度控制进度控制-均衡化均衡化/柔性化柔性化1、多批少量多样化拉动生产方案排程排程市场部市场部PMCPMCR&DR&D生产部生产部PEPE采购部采购部半成品半成品车间车间物料仓物料仓/成品仓成品仓品控部品控部会计会计/财财务部务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探