医院绩效管理-课件.ppt

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1、医院绩效管理医院绩效管理第一部分绩效管理基本理论第一部分绩效管理基本理论一、什么是绩效管理？一、什么是绩效管理？指各级管理者和员工为了达到组织目标指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。人、部门和组织的绩效。医院绩效管理医院绩效管理通过业务收入、医疗成本、医疗赔偿、通过业务收入、医疗成本、医疗赔偿、收入成本率、药品收入占业务收入的比例、床收入

2、成本率、药品收入占业务收入的比例、床位使用率、病案书写、开展新技术、开展新项位使用率、病案书写、开展新技术、开展新项目、发表国家级论文、服务态度等指标，考核目、发表国家级论文、服务态度等指标，考核每个科室、每个人员的业绩，根据绩效，决定每个科室、每个人员的业绩，根据绩效，决定奖惩额，从而激励医疗工作人员的工作热情，奖惩额，从而激励医疗工作人员的工作热情，为医院发展提供保障。为医院发展提供保障。2020世纪世纪7070年代，美国出现了年代，美国出现了“以财务为导向以财务为导向”的绩效管理模式。的绩效管理模式。后来，英国和法国等相继建立了以财务和非财后来，英国和法国等相继建立了以财务和非财务指标相

3、结合的绩效管理体系。务指标相结合的绩效管理体系。19891989年，平衡计分卡作为绩效管理的一种最有年，平衡计分卡作为绩效管理的一种最有效工具被研究发明后，美、日和欧洲一些企业效工具被研究发明后，美、日和欧洲一些企业和医院开始广泛应用。和医院开始广泛应用。二、国外医院的绩效管理二、国外医院的绩效管理 英国：英国：侧重于医疗质量和服务效率评价指标：侧重于医疗质量和服务效率评价指标：-预约等候医疗时间预约等候医疗时间 -病人疗效与满意度病人疗效与满意度 -医疗工作量、医院能力等指标医疗工作量、医院能力等指标绩绩效效评评价价指指标标美国：美国：绩效评估机构：医疗机构联合绩效评估委员会绩效评估机构：医

4、疗机构联合绩效评估委员会 以病人为向导的指标：医疗伦理，医疗效果和以病人为向导的指标：医疗伦理，医疗效果和药物管理等；药物管理等；以管理功能为向导的指标：信息管理、人力资以管理功能为向导的指标：信息管理、人力资源管理、创新能力等；源管理、创新能力等；以效率为向导的指标：医护质量、技术创新等以效率为向导的指标：医护质量、技术创新等绩绩效效评评价价指指标标绩效评价指标绩效评价指标新加坡：新加坡：平衡计分卡方法平衡计分卡方法指标：指标：病人受益状况、门诊人次、平均住院病人受益状况、门诊人次、平均住院日、床位周转率、住院人次、手术台次、日、床位周转率、住院人次、手术台次、科科研项目及资金状况和人员培训

5、等。研项目及资金状况和人员培训等。三、正确看待绩效管理三、正确看待绩效管理问题：问题：报酬越高，职工积极性越高？报酬越高，职工积极性越高？职工收入越高，职工越稳定？职工收入越高，职工越稳定？职工收入越高，职工满意度越高？职工收入越高，职工满意度越高？正确看待绩效管理正确看待绩效管理理论：理论：有差别的待遇才能调动职工的积极性有差别的待遇才能调动职工的积极性有工作业绩的待遇才具备正向作用有工作业绩的待遇才具备正向作用利益关联度的大小决定积极性的大小利益关联度的大小决定积极性的大小绩效管理绩效管理奖金分配奖金分配奖金分配是绩效管理的体现奖金分配是绩效管理的体现理论：理论：利益关联度决定职工的关注度

6、和积极性利益关联度决定职工的关注度和积极性职称关联争职称职称关联争职称绩效关联争绩效绩效关联争绩效利益关联度越大，职工积极性越高。利益关联度越大，职工积极性越高。组织成功的最大障碍是：组织所需要的行为与所奖组织成功的最大障碍是：组织所需要的行为与所奖励的行为之间有一大段距离。励的行为之间有一大段距离。不能奖励加班，应奖励效率。不能奖励加班，应奖励效率。满意度：做得越多，满意度越低。满意度：做得越多，满意度越低。正确看待绩效管理正确看待绩效管理四、绩效管理的原理四、绩效管理的原理考核存在的问题考核存在的问题持续改进持续改进五、绩效考核的观念转变五、绩效考核的观念转变从从多劳多得多劳多得到到优劳优

7、得优劳优得绩效管理的关键是绩效管理的关键是达成共识达成共识明确目标明确目标签订责任书签订责任书沟通沟通公平公平六、绩效考核的方法六、绩效考核的方法系统的方法：系统的方法：目标管理法目标管理法关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）平衡计分卡片平衡计分卡片非系统的方法非系统的方法360绩效评估绩效评估德鲁克德鲁克1954年在年在管理的实践管理的实践中提出中提出“目标管目标管理和自我控制的主张理和自我控制的主张”，认为，认为“企业的目的和任企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管目标相一致的分目标，来指导

8、职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。耗和浪费的可能性越大。”目标管理目标管理是让企业管理人员和员工亲自参加工是让企业管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行作目标的制订，在工作中实行“自我控制自我控制”，并，并努力完成工作目标的一种管理制度。努力完成工作目标的一种管理制度。目目标标管管理理法法通过对组织内部流程输入端、输出端的关键参通过对组织内部流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院战略效的一种目标式量

9、化管理指标，是把医院战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效管理的基础。管理的基础。KPI法符合法符合“八二原理八二原理”。即。即20%的骨干人员创的骨干人员创造造80%的价值；的价值；80%的工作任务由的工作任务由20%的关键的关键行为完成的。因此，必须抓住行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，的关键行为，对之进行分析和考核。对之进行分析和考核。关关键键绩绩效效指指标标法法KPI平衡计分卡平衡计分卡绩效管理的工具。绩效管理的工具。将医院战略目标逐层分解转化为各种具体的相将医院战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些

10、指标的互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。略目标的完成建立起可靠的执行基础。360绩效评估绩效评估指由职工、领导、直接下属、同事、顾客等全指由职工、领导、直接下属、同事、顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力人际关系、领导能力、行政能力通过这种通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、领导、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的领导、下属、同事甚至顾客处获

11、得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。更为顺畅。第二部分绩效考核的方法第二部分绩效考核的方法第一节医院、科室、职工三级管理第一节医院、科室、职工三级管理一级绩效：政府对医院一级绩效：政府对医院二级绩效：医院对科室二级绩效：医院对科室三级绩效：科室对职工三级绩效：科室对职工医院、科室、职工三级管理医院、科室、职工三级管理一级绩效管理一级绩效管理政府考核医院。医院需要了解政策，依据政府考核医院。医院需要了解政策，依据政策和要求加强管理。政策和要求加强管理。

12、二级绩效管理二级绩效管理二级绩效管理二级绩效管理医院考核科室。医院考核科室。医院考核科室。医院考核科室。考核的目的：组织效益、考核的目的：组织效益、效率最大化，调动组织成员的积极性。因此，效率最大化，调动组织成员的积极性。因此，需要医院建立有效的考核机制，以达到目标。需要医院建立有效的考核机制，以达到目标。医院、科室、职工三级管理医院、科室、职工三级管理三级绩效管理三级绩效管理科室对职工的考核。科主任需要运用科科室对职工的考核。科主任需要运用科学的考核方法，调动科室人员的积极性，在学的考核方法，调动科室人员的积极性，在保证医疗安全的前提下，实现效益、效率的保证医疗安全的前提下，实现效益、效率的

13、同步增长。同步增长。绩效管理是纠正错误帮助职工提升价值绩效管理是纠正错误帮助职工提升价值的有效手段的有效手段第二节第二节平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而设计平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而设计的指标体系。从财务、客户、内部运营、学习与成的指标体系。从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的是保证企业战略得到有效的设计平衡计分卡的目的是保证企业战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡是加强执行力的有效战略执行

14、。因此，平衡计分卡是加强执行力的有效战略管理工具。管理工具。平衡计分卡的起源平衡计分卡的起源20世纪世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特年代初由哈佛商学院的罗伯特卡卡普兰普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）戴维）戴维诺顿诺顿(David Norton)的的“未来组织绩效衡量方法未来组织绩效衡量方法”评价体系。评价体系。他们认为，他们认为，“平衡计分卡平衡计分卡”是一种绩效管理的工是一种绩效管理的工具。它将医院战略目标逐层分解转化为具体的、具。它将医院战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对

15、这些指标相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标进行不同时段考核，从而为医院战略目标的完进行不同时段考核，从而为医院战略目标的完成建立起可靠的执行基础成建立起可靠的执行基础”。医院的特性影响绩效考核重点医院的特性影响绩效考核重点平衡计分卡平衡计分卡强调四组平衡关系强调四组平衡关系财务维度：财务健康状况财务维度：财务健康状况关注：股东如何看医院关注：股东如何看医院内容：增加收入、提高效率、降低成本、内容：增加收入、提高效率、降低成本、提高利润率提高利润率评价指标：门诊病人平均费用、出院病人平评价指标：门诊病人平均费用、出院病人平均费用、药费比例、单位收入成本、收支结余均费用、药费比例、单位收入成

16、本、收支结余率等率等顾客维度：患者满意度顾客维度：患者满意度关注：患者如何看医院关注：患者如何看医院内容：塑造品牌、关注患者需求、承担社会责内容：塑造品牌、关注患者需求、承担社会责任、提高患者忠诚度任、提高患者忠诚度评价指标：门诊量、出院人数、手术量、病人评价指标：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度满意度学习与创新维度：职工满意度学习与创新维度：职工满意度关注：如何提高应变与持续改进能关注：如何提高应变与持续改进能力力内容：人员结构、教学科研、改进医院文化、内容：人员结构、教学科研、改进医院文化、提高使用信息的能力、培养职工感恩意识提高使用信息的能力、培养职工感恩意识评价指标：教学质量、发表

17、论文专著、科研评价指标：教学质量、发表论文专著、科研项目、科技成果、学术地位等。项目、科技成果、学术地位等。过程维度：内部业务流程过程维度：内部业务流程关注：如何改善流程（创新、客户管关注：如何改善流程（创新、客户管理、运营、法规和环境）理、运营、法规和环境）内容：优化医疗流程、感染管理、提高治愈率、内容：优化医疗流程、感染管理、提高治愈率、物流管理、改进后勤和行政管理物流管理、改进后勤和行政管理评价指标：平均住院日、病床使用率、甲级病评价指标：平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、服务质量、医德评价等。案率、诊断符合率、服务质量、医德评价等。优缺点：优缺点：优点：全面促进，经济管理

18、与综合管理结合优点：全面促进，经济管理与综合管理结合兼顾效益与效能兼顾效益与效能缺陷：考核烦锁缺陷：考核烦锁定量与定性难以取舍定量与定性难以取舍不能突出科室的工作重点不能突出科室的工作重点管理科室记分卡管理科室记分卡岗位描述岗位描述从职务管理向职责管理转变从职务管理向职责管理转变考核内容：考核内容：成本、成本变动率成本、成本变动率满意度满意度工作任务完成情况工作任务完成情况科学管理（文化管理）科学管理（文化管理）管理效果管理效果考核指标考核指标医疗：平均住院日、床位使用率、出院人数、医疗：平均住院日、床位使用率、出院人数、门急诊量、手术量门急诊量、手术量医保：自费比例、次均费用、药品比例医保：

19、自费比例、次均费用、药品比例学习：继续教育完成率、论文发表数量学习：继续教育完成率、论文发表数量后勤：隐患发生率、设备使用率、满意度、后勤：隐患发生率、设备使用率、满意度、成本降低率成本降低率财务：人均结余增长率、预算完成率（不考财务：人均结余增长率、预算完成率（不考核收入）核收入）确定指标的方法确定指标的方法层次分析法层次分析法例，按科室对平均住院日分层例，按科室对平均住院日分层第三节综合绩效平衡法第三节综合绩效平衡法一、目标管理体系一、目标管理体系二、全面质量管理体系二、全面质量管理体系三、全成本控制体系三、全成本控制体系四、奖金核算体系四、奖金核算体系五、高压线管理体系五、高压线管理体系

20、六、动态激励体系六、动态激励体系七、二次分配体系七、二次分配体系八、特殊事项处理体系八、特殊事项处理体系方法：针对不同科室建立最有效最关键的指标方法：针对不同科室建立最有效最关键的指标一、目标管理体系一、目标管理体系效率和效益性指标效率和效益性指标质量和安全质量和安全质量管控数量，内控严于外控质量管控数量，内控严于外控服务质量服务质量患者满意度（注意考核方法及时间）患者满意度（注意考核方法及时间）上午、下午各半，等待的病人，检查中不测上午、下午各半，等待的病人，检查中不测二、全面质量管理体系二、全面质量管理体系基础质量指标基础质量指标专业技术指标专业技术指标服务质量指标服务质量指标劳动纪律，只

21、罚不奖劳动纪律，只罚不奖专业技术质量，奖罚对等专业技术质量，奖罚对等三、全成本控制体系三、全成本控制体系收入支出收入支出收支比例收支比例 结果结果1，表示节约，表示节约，是较好的成本控制指标，用于调节绩效。是较好的成本控制指标，用于调节绩效。本月收入本月收入上年月均收入上年月均收入上年月均成本上年月均成本本月成本本月成本四、奖金核算体系四、奖金核算体系影响奖金的是因素质量考评体系影响奖金的是因素质量考评体系收入、成本、质量收入、成本、质量核算公式只是考评的应用核算公式只是考评的应用临床临床医技医技行政行政医辅医辅后勤后勤后勤：不高于全院平均奖后勤：不高于全院平均奖院长：科主任平均奖？院长：科主

22、任平均奖？%风险系数风险系数结构：结构：20%工资、工资、20%福利、福利、60%绩效绩效五、高压线管理体系五、高压线管理体系医院不能容忍的事医院不能容忍的事收红包收红包账外账、小金库账外账、小金库转介病人转介病人违规违纪违规违纪六、动态激励体系六、动态激励体系超额奖励超额奖励手术台次、超时成本手术台次、超时成本医技科室的绩效考核：医技科室的绩效考核：按工作量，按工作量，70%基本奖励基本奖励70%100%按天补贴按天补贴100%按工作量计酬按工作量计酬七、二次分配体系七、二次分配体系医院对科室制定二次分配办法医院对科室制定二次分配办法制定基础绩效制定基础绩效兼顾老同志兼顾老同志科主任绩效与科

23、室平均收入的最高差距科主任绩效与科室平均收入的最高差距科务公开科务公开不同岗位不同的薪酬策略不同岗位不同的薪酬策略年度绩效与薪酬总额分为：年度绩效与薪酬总额分为：基本工资、月度绩效奖、年度绩效奖、基本工资、月度绩效奖、年度绩效奖、风险责任奖、单项奖。风险责任奖、单项奖。按岗位要素、责任、风险程度分类设计按岗位要素、责任、风险程度分类设计不同岗位、不同人才薪酬。不同岗位、不同人才薪酬。学科带头人：年薪制学科带头人：年薪制临床医生：主诊组为月度绩效奖分配单位、工作临床医生：主诊组为月度绩效奖分配单位、工作量为计算依据，按单位工作量绩效奖励标准，综量为计算依据，按单位工作量绩效奖励标准，综合平均住院

24、天数、患者费用、药品比例、卫生材合平均住院天数、患者费用、药品比例、卫生材料比例、危重病人收治数等指标考核；料比例、危重病人收治数等指标考核；医技人员：按工作量和成本控制为主的分配办法；医技人员：按工作量和成本控制为主的分配办法；职能部门：责任大小、劳动强度确定绩效浮动系职能部门：责任大小、劳动强度确定绩效浮动系数，拉开差距分配。数，拉开差距分配。参参考考建建议议八、特殊事项处理体系八、特殊事项处理体系特殊科室：一科一策特殊科室：一科一策特殊项目：一项一策特殊项目：一项一策特殊员工：一人一考核特殊员工：一人一考核护士绩效考核：分医疗护理两部份护士绩效考核：分医疗护理两部份关于科室二次分配问题关

25、于科室二次分配问题1、实施三级核算一级分配；、实施三级核算一级分配；2、反对科室内部平均主义；、反对科室内部平均主义；3、杜绝以现金形式分配；、杜绝以现金形式分配；4、妥善处理科室留用的绩效。、妥善处理科室留用的绩效。医院综合绩效管理总结医院综合绩效管理总结1、以数量为基础、以数量为基础2、以一线为龙头、以一线为龙头3、以成本为关键指标（全成本）、以成本为关键指标（全成本）4、质量管控数量（全面质量管理）、质量管控数量（全面质量管理）5、坚持量化考评、坚持量化考评6、特科特人特办、特科特人特办7、实施全程透明、实施全程透明8、做到相对平衡、做到相对平衡9、综合目标管理、综合目标管理10、效益决定一切、效益决定一切考核内容考核内容考核内容考核内容考核内容考核内容考核内容考核内容