[精选]9库存管理.pptx

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1、Production&OperationsManagement库存管理Inventory Management要点：1 配送管理 2 库存管理 阅读教材：CH9-3、CH10 配送管理 供给链中的分销配送管理 分销配送管理中的其它问题 库存管理 库存管理概述 独立需求库存与相关需求库存的不同控制机制 附录：独立需求库存的两种基本控制系统 独立需求库存的基本模型经济订货批量EOQ 模型1 配送管理 供给链上的流通配送环节是指产品制造完成之后，从制造商、批发商、经销商、零售直至到达最终顾客手中的一系列环节。配送管理与物料采购管理相比：由于产成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、

2、时间上的延误、制造商和经销商之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来更高额的成本。配送管理考虑的问题：如何设定合理的流通配送环节？如何与整个流通配送环节中的各个节点上的企业保持合作伙伴关系？如何合理设定各个环节的库存？如何防止牛鞭效应？分销配送管理中的其它问题 设定合理的流通环节 设计和优化物流配送系统 建立和保持合作伙伴关系 如何防止牛鞭效应？设定合理的流通环节原材料零件制造顾客 顾客部件制造产品装配分销配送分销配送N？制造基地配送中心顾客图2 集中型配送系统制造基地配送中心I配送中心II顾客顾客图1 分散型配送系统设定合理的流通环节续 比较两种不同的配送系统“Risk pooling“Ri

3、sk pooling效应效应 分散型系统的一个最好处是可以更靠近自己的顾客，从而缩短供货时间，运输成本也比较低 集中型可以使企业用更少的库存来到达顾客效劳水平 集中型库存可以同时减少系统中的平安库存和平均库存设计和优化物流配送系统 Direct shipment设计和优化物流配送系统 Milk runs from multiple suppliers or to multiple retailers设计和优化物流配送系统 All shipment via DCDC设计和优化物流配送系统 Milk runs from DCDC建立和保持合作伙伴关系 例1:Wal Mart 与P&G 之间的关系

4、例2：丰田汽车公司与其经销商之间的关系 参考：“Make your dealers your partners,HBR,March-April,1996,84-95 牛鞭效应 牛鞭效应，是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供给商的过程中，不断地增大。原因：多级需求预测 批量订货 价格波动“价格促销的作用与负作用 促销带来的订单波动/订单波动带来的潜在成本 给供给链结构和运行带来的破坏 从promotion 到EDLP 产品短缺时按比例供给的策略订货量在供给链上被逐级放大Bullwhip 供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间 减少牛鞭效应

5、的对策与措施 提高信息精度 由单一节点控制补充供货 减小订货批量 产品短缺情况下的分配策略与信息共享 利用适当的价格策略来稳定需求 建立信任与合作伙伴关系第九章 库存管理 学习目标：库存的基本概念 库存的作用与分类 独立需求与相关需求 经济批量模型与其他常见模型9.2 库存管理概述什么是库存？“具有经济价值的任何物品的停滞与储藏是为了满足现在和将来需求而储存资源库存系统是指用来控制库存水平、决定补充时间及订购量大小的整套制度和控制手段。按其在生产过程中所处的状态分：原材料库存 在制品库存 完成品库存二、库存的分类成品 成品原材料 工序1 工序1 成品在制品原材料供应商制造企业零售商配送中心不同

6、形态的库存及其位置 按库存的作用分：周转库存 平安库存 调节库存 在途库存库存的分类续 按需求特性分：独立型需求 相关型需求库存的分类续注意：需要用到两种截然不同注意：需要用到两种截然不同的控制机制！的控制机制！三、库存利弊分析 库存作用 改善效劳质量按时交货 节省订货费用批量定货：减少定货次数，享受批量折扣 节省作业交换费用批量而不是按零星组织生产 提高人员与设备的利用率保证生产连续性，减少等待时间 库存带来的弊端 占用大量资金资源占用、资金成本 发生库存成本资金成本、存储费用、库存损失 掩盖企业生产经营中存在的问题 质量问题、管理问 题、供给商问题不可靠的销售商质量问题 生产能力问题库存水

7、平库存-可能掩盖生产与运作管理中存在的问题不可靠的销售商质量问题 生产能力问题库存水平库存-可能掩盖生产与运作管理中存在的问题 减低库存，使问题暴露，可以促使问题的解决9.3 库存管理的基本策略 1 库存管理的衡量指标 平均库存值 可供给时间 库存周转率 2 库存的放置位置 3 降低库存的基本策略 4ABC 分类法的应用库存管理的基本策略 2 库存的放置位置 成品库存放置位置地理概念 向前放置-集中仓库、配送中心、批发商、零售商 优：快速交货、降低运输成本集中、大批量 向后放置-厂家仓库 优：总体库存小 在制品库存放置位置过程概念-在什么加工状态下库存C 向前放置：用户响应时间短，库存资金大库

8、存管理的基本策略 3 降低库存的策略表10.1 减小批量 订货时间尽是靠近需求时间 订货量尽量靠近需求量 使生产速度与需求变化吻合 缩短生产-配送周期 4 ABC 分类法的应用 按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。种类 所占品种比例 所占金额比例A B C 9.4 独立需求库存的控制机制可控的库 可控的库存补充率 存补充率随机性的 随机性的独立需求 独立需求库存状态（现有库存量）库存状态（现有库存量）独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求产品的库存。独立需求库存的控制机制续 将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态监视与

9、补充问题 通过保持适当的库存水平来保证对外界随机需求的恰当效劳水平相关需求库存的控制机制 MRP 原理 相关需求物料与独立需求产品之间的数量关系由BOM Bill of Materials,物料清单所决定 时间关系由独立需求产品的生产方案所决定相关需求库存的控制机制续 MRP 原理 由独立需求产品的生产方案导出对相关需求物料的需求量 由生产周期、订货周期、运输周期等导出对相关需求物料的需求时间生产计划与控制（第11、12章）附录：独立需求库存的两种基本控制系统独立需求库存的基本模型经济订货批量EOQ 模型两种基本的库存控制系统 每当库存降到再订货点时，按预先设定好的订货量重新订货 主要控制参数

10、：再订货点 每次订货量1、定量控制系统再订货点 再订货点R R时间 时间现有库存量 现有库存量订货到达 订货到达订货到达 订货到达每次订货量 每次订货量Q Q订单发出 订单发出订单发出 订单发出定量控制系统定量控制系统2、定期控制系统 定期检查库存量，并随即将库存补充到目标库存量 主要控制参数：订货周期 目标库存量目标库存量 目标库存量T T时间 时间现有库存量 现有库存量订货周期 订货周期P P订货量 订货量 Q1 Q1订货量 订货量 Q3 Q3订货量 订货量 Q2 Q2定期控制系统定期控制系统 独立需求库存控制的两大任务 监视库存状态何时需要补充库存?设置库存量每次补充到多少？基本问题 如

11、何对现有库存进行监测？如何使补充库存活动到达最优？独立需求库存的基本模型 经济订货批量EOQ 模型 假设条件：外部对库存系统的需求率，需求率均匀且为常量 一次订货量无最大最小限制 单位产品的价格是固定的，采购、运输均无价格折扣 订货提前期，且为常量 订货费与订货批量无关，即订购成本固定 存储成本是库存量的线性函数，以平均库存为计算依据 不允许缺货 补充率为无限大，全部订货一次支付 采用固定量系统独立需求库存的基本模型 经济订货批量EOQ 模型库存的年度总费用 订货费用库存保管费用 最低总 最低总费用 费用EOQ EOQ订货 订货批量 批量费用库存保 库存保管费用 管费用订货 订货费用 费用经济

12、订货批量EOQ Economic Order Quantity，1913 年由哈里斯Harris 提出 总库存成本 TC，总成本 D，需求量个年 H，单位产品的年库存成本 S，订购或作业交换成本 Q，批量个最正确批量，即EOQ 课堂练习 P215案例每周的需求率：100 件单位产品成本：250 元材料费190+60 元人工费准备时间成本：90 元周保存成本为零件价值的0.25%经济订货批量p考虑影响因素：单位固定成本不变，每周生产100单位，除非因为订货量的谈判导致成本发生变化；p据JIT，转换成本降低的话，会影响订货批量，这是最小订货量，但不是最正确订货量；p隐含的假设：平均库存等于Q/2；

13、p难点：成本的估计，因为包括很多的成本分摊连续进货方式模型假定：不允许缺货；需求一定；价格一定；交货期一定；连续进货；进货速率一定时间存货量 进货-消耗期无进货-消耗期 供给开始 供给结束订货批量Q*存货水平无需求时的存货水平库存模型 确定：订货批量、订货周期、订货点 不允许缺货的库存模型 瞬时进货方式模型 连续进货方式模型 允许缺货的库存模型独立需求库存管理中的其他问题 混合系统 数量折扣 库存记录的保持作业 1、BETOP 公司生产P 产品需要外购一种零件。该零件的年需求量是5000 件，单价为200 元，库存费用约为单价的25%，每次订货费用为30 元，交货期为10 天假定每年有200

14、个工作日。求最正确订货数量、订货周期、再订货点及总的库存费用。2、四达设备公司每年要按单价4 元购入54000 套轴承组合件。单位维持库存费用为每年每套轴承9 元，每次订购费用为20元，试求经济订货批量和年订货次数。3、某公司每年需用某元件3000 单位。每次订购的固定成本为 250 元，单位维持库存费为货物价值的25%。现有三个货源可供选择。A：不管订购多少单价都为10 元；B：订购量必须大于等于600 单元，单价9.50 元；C：订货起点为800 单位，单价为9 元。试确定该公司的订货策略，并计算年最低库存费用。某物资的年需求量是件，订购成本为美元，单件年库存成本为美元 该物资的订购量应该

15、为多少？假设订购量等于或超过件时，每次订购可享受折扣美元，你应该订购件还是维持中所作的决策？X 是某公司零部件库存中的一个标准部件随机而言，该公司每年对X 的使用量为件，它的单位成本为美元，在平均库存量下，单件年存储成本为美元，订购成本每次为美元 标准件订购批量应为多大？标准件X 的年订购成本为多大？9、静夜四无邻，荒居旧业贫。6 月-236 月-23Thursday,June 1,2023 10、雨中黄叶树，灯下白头人。02:59:2902:59:2902:596/1/2023 2:59:29 AM 11、以我独沈久，愧君相见频。6 月-2302:59:2902:59Jun-2301-Jun

16、-23 12、故人江海别，几度隔山川。02:59:2902:59:2902:59Thursday,June 1,2023 13、乍见翻疑梦，相悲各问年。6 月-236 月-2302:59:2902:59:29June 1,2023 14、他乡生白发，旧国见青山。01 六月 20232:59:29 上午02:59:296 月-23 15、比不了得就不比，得不到的就不要。六月 232:59 上午6 月-2302:59June 1,2023 16、行动出成果，工作出财富。2023/6/1 2:59:2902:59:2901 June 2023 17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为

17、起点的射线向前。2:59:29 上午2:59 上午02:59:296 月-23 9、没有失败，只有暂时停止成功！。6 月-236 月-23Thursday,June 1,2023 10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。02:59:2902:59:2902:596/1/2023 2:59:29 AM 11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。6 月-2302:59:2902:59Jun-2301-Jun-23 12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。02:59:2902:59:2902:59Thursday,June 1,2023 13、不知香积寺，数

18、里入云峰。6 月-236 月-2302:59:2902:59:29June 1,2023 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 六月 20232:59:29 上午02:59:296 月-23 15、楚塞三湘接，荆门九派通。六月 232:59 上午6 月-2302:59June 1,2023 16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/6/1 2:59:2902:59:2901 June 2023 17、空山新雨后，天气晚来秋。2:59:29 上午2:59 上午02:59:296 月-23 9、杨柳散和风，青山澹吾虑。6 月-236 月-23Thursday,June

19、1,2023 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。02:59:2902:59:2902:596/1/2023 2:59:29 AM 11、越是没有本领的就越加自命非凡。6 月-2302:59:2902:59Jun-2301-Jun-23 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。02:59:2902:59:2902:59Thursday,June 1,2023 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。6 月-236 月-2302:59:2902:59:29June 1,2023 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 六月 20232:59:29 上午02:

20、59:296 月-23 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。六月 232:59 上午6 月-2302:59June 1,2023 16、业余生活要有意义，不要越轨。2023/6/1 2:59:2902:59:2901 June 2023 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2:59:29 上午2:59 上午02:59:296 月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉