[精选]TQM全面质量管理培训教材(PPT 40页).pptx

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1、TQM全面质量管理 课前问题讨论1.你们做事太不认真了，简直不可救药 推卸责任问题2.我只负责做，质量是检验员的问题 意识问题3.下次再出现类似问题我就罚你 管理的问题4.差不多就行了何必那么精细 心态问题5.我刚来不知道怎么做 培训的问题6.这个问题不归我管 职责问题7.我已经尽力了 方法问题为什么要实行TQM请大家思考：什么样的产品才算质量好？如何做到？1、质量管理概论百年历程与人物 2、TQM的定义及其重要性 3、TQM体系建设管控流程 4、TQM体系的基本方针和最终目标 5、TQM体系的组织架构及其职责 6、全面质量管理核心提 纲7、质量工具介绍与应用8、过程控制与过程改进9、TQM体

2、系推进方案 10、质量蝴蝶效应 11、毛主席语论1.1质量管理概论-世界质量管理百年历程 工业革命前：产品质量由工匠个人控制。精益求精、一丝不苟、孜孜不倦 1875年：泰勒制诞生：科学管理的开端。1925年：休哈特：统计过程控制理论 1930年：道奇/罗明：统计抽样检验方法。1940年：贝尔、方应用统计质量控制技术，1950年：戴明：“领导职责十四条 戴明/朱兰：全面质量控制在 推广 统计技术应用：因果图/直方图/检查单/散点图/排列图/控制图老七种 1960年：NATO：AQAP标准引入设计控制 1979年：英国：BS5750国家质量管理标准 1980年：克劳士：“零缺陷/“质量是免费 的概

3、念 中国、欧洲等设立国家质量奖 1987年 ISO9000-1987问世基于BS5750 1988年 摩托罗拉乔治.费西尔：六西格玛管理 1994年：ISO9000-1994问世 1990年末：全面质量管理TQM 质量：从“符合标准开展到“顾客满意企业文化/CIMI+BI+VI筹划 新方法：并行工程,企业流程再造 21世纪初：ISO 9001：2000问世1.1质量管理概论-世界质量管理百年历程1.2质量管理概论-历史人物休哈特 质量：休哈特历史地位：统计质量控制之父闪光智慧：控制图 1925年至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交

4、换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。1.2 质量管理概论-历史人物戴明 质量：戴明历史地位：现代质量改进之父闪光智慧：戴明 14 要点；至理名言：质量无须惊人之举领导职责十四条1950年1.要有一个改善产品和效劳的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点2.要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或过失和有缺陷的产品3.要有一个从一开始就把质量造进产品中的方法，而不要依靠检验去保证产品质量。4.要有一个最小成本的全面考虑。采购上不要只以价格上下来决定对象。5.要有一个识别体系原因85%和非体系原因岗位原因，15%的措施6.要有一个更

5、全面、更有效的岗位培训怎样干以及为什么要这样干。7.要有一个新的领导方式管+帮，领导自己也要有个新风格。8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理9.要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题。10.要有一个鼓励、教导员工提高质量和生产率的好方法。不能只是喊口号、下指标。11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。12.要把重大的责任从数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重13.要有一个强而有效的教育培训方案。14.要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的 1.2 质量管理概论-历史人物朱兰 质量：朱兰历史地位：影

6、响 历史的新移民 闪光智慧：质量三步曲 质量计 划，质量控制，质量改进。核心：管理就是不断改进工作。至理名言：20世纪是生产率的世纪 21 世纪是质量的世纪。1.2质量管理概论-历史人物克劳士比质量：克劳士比 历史地位：零缺陷之父1980年光辉历程：1926年生于西弗吉尼亚的惠灵，1949毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学位。1952至1955在克劳斯莱公司任质量工程师，1957-1965在玛瑞埃塔公司任质量经理。1964年首次提出了“零缺陷的概念，并因此获得了 国防部的奖章。1965至1979年在ITT 国际电报 公司，时列 500 强之 11 位任公司副总裁及质量总监。1979年他

7、创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书质量免费。1979至1980任 质量协会主席。2000年获麦克菲勒奖，2001年被评选为 质量协会荣誉会员。闪光智慧：质量管理四项基本原则 至理名言：改变心智是最难的工作，但正是时机和金钱的隐身之处。克劳士比，质量福音的传道者，本世纪伟大的管理思想家。他引发了 企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。克劳士比持续地占据着质量管理领域的支配地位。“搞质量管理，不懂克劳士比将是件不可思议的事。时代杂志这样评价克劳士比1.2 质量管理概论-历史人物费根堡姆 质量：费根堡姆历史地位：全面质量控制之父 1990年闪光智慧：全面质量控制 至理名言：质量并非意味着最

8、正确，而是客户使用和售价的最正确。全面质量控制的基本观点：全面质量 为用户效劳 预防为主 用数据说话 1.2 质量管理概论-历史人物石川馨 质量：石川馨历史地位：质量控制之父、式质量管理的集大成者 光辉历程：1915年出生于，1939年毕业于东京大学工程系主修应用化学。1947年在大学任副教授。1960年获工程博士学位后被提升为教授。他的质量控制一书获戴明奖、Keizai 新闻奖和工业标准化奖。1971年，其质量控制教育工程获 质量控制协会格兰特奖章。1968年，石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本质量控制指南。闪光智慧：石川图 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意

9、才是大骨小骨中骨主骨 特 性因素（原因）特性（结果）2.1 TQM的定义及其重要性-什么是TQM？TQMTotal Quality Management即全面质量管理，又称为全面品质经营。TQM它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而到达持续经营的管理途径。TQM全面质量管理内容和特点，概括起来是“三全、“四一切。“三全 全员、全过程、全企业;“四一切即一切为用户着想，一切以预防为主，一切以数据说话，一切工作按PDCA循环进行。管理（管理（ManagementManagement）全面（全面（TotalTotal）质量（质量（Quality

10、Quality）全过程1、从市场调研、开发设计、生产制造到销售服务全过程实施有效控制全企业2、各个管理阶层、各个职能部门担负起本阶层、本部门的质量管理责任全人员3、上自企业最高领导、下至各阶层管理人员，以至一线操作员工个个都应关心产品质量，参加各种质量管理活动设计过程质量1、市场调查、产品开发、产品设计、工艺准备、试制和测试等高层领导直接参与1、通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。上下一心群策群力3、a.上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略；b.充分认同及投入；c.公司的利益与各级员工的利益紧密结合。持续改进2、随着市场定位、顾客期望、竞争环境等因素来不断改进辅

11、助过程质量、使用过程质量 3、物资采购供应、进货检验、动力生产、设备维修、工具制造、仓库保管、运输服务等进行质量管理，售前、售后、市场问题处理等制造过程质量 2、制造过程中对每一个细节进行质量管理实现协作性原则，消除部门与部门之间的壁垒，各部门人员保持紧密的协作实现经济性原则，在满足客户需求的前提下企业获得最大限度的附加价值 实现系统性原则，将企业视为由要素组成的系统，采用系统的措施解决问题2.1 TQM的定义及其重要性-什么是TQM？通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？2.2 TQM的定义及其重要性-为什么要实施TQMTQM 体系推进领导作用全员参与培养人才注重品质减少浪费NO.1的服

12、务改善服务投诉必需必须通过全面质量管理在公司经营活动能实现什么？培养人才注重品质减少浪费NO.1的工厂改善产品售后效劳TQM 体系推进领导作用全员参与必需必须2.2 TQM的定义及其重要性-为什么要实施TQM？设计确认 市场调研顾客需求设计评审供方引入、审批实物认定二方审核持续改进纠正预防措施不合格品控制监视和测量、数据分析过程监控产品监控内部审核顾客满意合格供方采购、管理供方评定来料入厂检验来料使用进入新循环设计质量采购质量测量分析改进 制造质量投产状态确定模组制造PCBA 组件生产后板制造客户使用质量信息OQA出厂检验产品规格要求工艺技术文件物料技术质量要求设计输入 技术设计 设计输出来料

13、质量监控设计验证设计过程质量监控设计过程质量监控成 品制造过程质量监控（MES）TQM体系建设的管控流程，实现设计、采购、制造、测量分析全面管理。3.TQM体系建设管控流程前板制造TQM基本方针 为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后效劳，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一种有效的体系。TQM最终目标 彻底实行以市场需求为导向，建立稳定的质量管理体系，营造全员参与改善的质量气氛，逐步降低现场、市场不良率以及质量成本。4.TQM体系的基本方针和最终目标1TQM组织架构 公司高管 质量组其他相关组 制造工艺组各 科 室 兼 职

14、 TQM 管 理 员TQM推进办公室研发组5.TQM体系的组织架构及其职责名称 职责公司高管1、负责TQM体系设计的审定。2、听取TQM推进办公室定期的工作汇报。3、对TQM工作的整体推进情况进行催促和考核。4、对TQM开展过程中，提供和调配各部门资源。TQM推进办公室 设在技术质量部1、工程总体规划、方案制定；2、公司TQM体系建设的宣传；3、组织实施TQM体系建设推进中的检查、考核；4、工程推动过程中的检查、考核、修正和完善；5、开展QC改善、标准化推进活动、生产性活动即工作效率和全员参与的改善提案活动。TQM研发组1、提报TQM培训需求并按要求参加培训；2、根据顾客需求导出设计目标书，并

15、按要求进行设计评审；3、开发流程的建立和改进；4、对研发过程的设计要求的执行情况进行检查管理。TQM制造工艺组1、提报TQM培训需求，并按要求参加培训；2、建立和实施CTQ工程管理、散步管理、品质统计管理、工艺管理能力提高人员管理、可视化管理等；3、开展全员参与质量改善，班组QC小组管理制度建立；4、对制造过程的制造要求的执行情况进行检查管理。TQM质量组1、品保科对工艺要求的执行情况进行检查管理；2、检验科对检验要求的执行情况进行检查管理；3、质量部对质量体系要求的执行情况进行检查管理；4、建立质量责任制，设立专门质量监督机构。TQM其他相关组 1、采购、设备等相关部门对各自部门的质量要素进

16、行检查管理。兼职TPM管理员1、组织和参与班组TQM管理活动；2、组织和参与班组群众性改善提案活动；3、推进各类TQM活动在科室和班组的实施。5.TQM体系的组织架构及其职责6.1全面质量管理核心：质量筹划质量筹划质量机构项目策划品牌塑造质量目标分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源，形成合力，有效发挥质量管理效能组建品牌筹划小组，考虑从市场营销、技术、质量等方面做品牌推进方案针对出口、大工程、新产品开发工程进行预先质量筹划，确保全过程受控和产品品质制订质量短中期规划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进，并完善相应的考核鼓励机制6.2 全面质量管理核心：质量保证质量保证质量体系质量培

17、训供方管理质量流程建立以三级标准为基准线的ISO9001质量体系；并定期监督体系运行质量对现行的质量体系流程和职责进行精简、优化，以提高效率和有效性提高基层管理人员管理水平；技术人员的质量知识和技能；一线工人的岗位技能由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方质量改进；同时完善现有的供方管理标准6.3 全面质量管理核心：质量控制质量控制质量信息产品试验稽核管理计量管理产品检验提高实物检验水平，系统性思考和预防性工作；主动性发现问题、分析问题、解决问题完善现有的产品试验控制方法；分析今后统一建立检测中心的可行性，以实现资源共享修改计量管理制度，完善计量仪器管理方法，提升计量等级水平筹划成立一个

18、稽核检查组，定期对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行检查建立有效的质量信息系统，用科学的方法采集、分析数据，提供精准的决策依据6.4 全面质量管理核心：质量改进制订精品推进方案在产品设计、加工、装配工艺、产品外表、包装、随机文件等方面改进编制QC小组活动方案和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力明确国内外售后效劳建设规划；提高售后效劳人员解决问题能力；积极营造效劳优先的气氛，以迅速解决顾客问题售后服务质量改进小组精品改进7.质量统计工具 调查表排列图因果图分层法直方图控制图散布图 关联图系统图（树图）亲和图（KJ法、A型图解）PDPC法（过程决策图法）矩阵图矩阵数据

19、分析法矢线图 老 七 种 工 具 新 七 种 工 具7.1统计工具使用原则：四点本卷须知 该用什么工具用什么工具 使用工具后就要有所收获 能用简单的不用复杂的 工具要“使用”不要事后编套 准确 有效 恰当 真实 先学后用，学会再用，宁可不用，不可错用，学以致用。7.2-5W2H分析法 1 WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？2 WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？3 WHERE何处？在哪里做？从哪里入4 WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？5 WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？6 HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？7 HOW MUCH多少？做到什

20、么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.缓和原理2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方。保险原理3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火。警告原理4.汽车之平安带,骑机动车戴平安帽。保险原理5.包装箱内发泡，减少产品在搬运中之碰伤。缓和原理6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。隔离原理、警告原理、缓和原理7.3 防错法7.4并行工程 并行工程Concurrent Engineering是对于产品和其有关的过程包括制造和保障过程进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从

21、一开始就考虑整个产品寿命周期从概念形成到产品报废处置中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧聚集在一起，融为一体。8.1过程控制SDCA循环 企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为SDCA循环。即标准S、执行过程D、检查过程结果C、再处理A。当过程与标准不再适应生产的需要，就需要进入改进工作的循环。PDCAplan、Do、check、Act循环是由休哈特Walter Shewhart于20世纪20年代提出，后由戴明W.Edwards Deming进行了推广，因而也称为戴

22、明环。PDCA循环不仅是一种质量管理方法，也是一套科学的符合认识论的通用办事程序，它适用于任何管理过程。在质量管理中PDCA循环需要遵循四个阶段、八个步骤。8.2过程改进PDCA循环8.2 PDCA循环的本质 PDCA循环的本质是使解决问题的过程标准化。质量小组如果没有定义问题或没有采集和分析数据，直接跳到解决方案的话，就不能提高解决问题的技巧。如何识别需要改进的问题？1 缺陷 2错误 3 延迟 4浪费 5事故/伤害阶段 步骤 方法和措施 说明P 1 分析质量现状，找出质量问题帕累托 查找影响工程质量的主次因素直方图 显示质量分布状态，并与标准比照，判断是否正常控制图 观察控制质量特性的分布状

23、况，判断工程进展过程有无异常因素影响，并用于动态控制2 分析影响质量的原因 因果分析图 寻找某个质量问题的所有可能的原因，分析主要矛盾3 找出主要原因 相关图或帕累托 观察分析质量数据之间的相互关系4 制定方案和措施 对策表 确定问题，制定对策。研究措施和落实有关部门，执行人员及实现时间D 5 执行方案和采取措施 下达落实指令C 6 检查揭示问题 与步骤1相同A 7 总结经验纳入标准 修订规程，包准，提供新的标准标准化8 遗留问题转入下一循环反响到下一循环的的方案中开始新的PDCA循环8.2 PDCA循环的实施过程计划 处理执行检查PD CA标准 处理执行检查SD CA改进工作的PDCA循环日

24、常工作的SDCA循环 8.3 PDCA循环与SDCA循环培训教育制定标准全员参与测量检验信息管理质量责任2016.5-2016.102016.6-2016.122016.7-2017.72016.7-2017.72016.7-2017.72017.2-2017.7通过培训，使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围，采取切实行动。达成：改变企业文化和管理形态。制订企业人、事、物及环境的各种标准，准确的在企业运作过程中衡量资源的有效性和高效性。达成：事事有章可循，有据可依。以人为本，充分调动各级人员的积极性，号召全员参与。确保员工利益与公司利益相关联。达成：人单合一，指标决定收入。通过统计手法的运用，确保生产等相关数据的准确性和有效性。达成：确保技术标准的贯彻执行。建立相应的质量信息管理系统。达成：建立相应的数据库。要求企业员工自上而下严格执行。达成：建立质量责任制目标达成9.TQM体系推进日程方案