[精选]【培训课件】精益生产方式培训课件.pptx

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1、精益生产方式Lean Production3A理念：现场 现物 现实永续经营之根本持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换或称新的价值过程。过程控制INOUT资源 产品产品价值资源管理成本永续经营之根本三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大1、成本中心型 售价=成本利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价 垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型 利润=售价成本 成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型 成本=售价利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越廉

2、价，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。精益生产方式LP=JIT+柔性精益生产方式Lean ProductionJust In TimeJIT在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品 柔性生产 根据市场需求变化能及时即时柔性对应生产，目 录 第一局部:认识工厂常见烧钱现象案例 第二局部:精益生产方式中生产管理体系 第三局部:利用5S等技术实现精确的内部物流 第四局部:精益生产的物料管理与采购管理 第五局部:精益生产在制造过程的3大要点 第六局部:目前精益生产的开展-VSM价值流程分析 以批量降低成本成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产 JIT诞生背

3、景传统生产方式消费旺盛，商品供给相对缺乏的时代福特汽车1980年以前。传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除 传统生产方式问题点什么是浪费 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式JIT要改善认识工厂常见烧钱现象 某公司仓库管理

4、科准备建立评价在库成本制度，统计了近 3个月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：3000万元/月 成品月保管金额总计：5000万元/月 2.原材料保管使用面积：4250平方米/月 成品保管使用面积：8250平方米/月 该工厂建筑面积每月费用为：25元/平方米.月 3.使用人员：原材料组 30名工人+1名职员 成品组 15名工人+1名职员 该公司工人平均费用1250元/月；职员2560元/月库存的浪费4、每月仓库管理科的经费例办公用品、清洁费用、电费等为 5万元/月，请根据上述数据建立模拟公司。分析：建立模拟成本，也就是制定：仓库库存成本制度案例续一以下全是库存浪费 零部件、材料的库存 半成品

5、的库存 成品的库存 已向供给商订购的在途零部件 已发货的在途成品浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没方法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费 制造量市场需要：是浪费 前工序生产投入量后工序用量制造太多的浪费生产线的品种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来

6、，导致等待。停滞等待的浪费 辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。搬送的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。动作的浪费管理浪费 所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等了解产品的生产周期：Lead time信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产方案作成采

7、购方案作成采购周期加工周期组装周期送货周期工厂管理追求Win=Market=QualityTech/CostTime赢市场品质技术成本时间永续经营之根本持续获得利润生产管理追求管理工程1、品质Quality2、成本Cost3、交期Delivery4、平安环境Safety5S5、效率Productivity6、士气Moral第二章、精益生产中生产方案管理体系明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理与制造管理别离:生产规模一旦到达一定程度，生产管理必须专门化生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题

8、。将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供给链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既 企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供给 链管理SCM=Supply Chain Management。所谓制造管理：所谓生产管理：什么是制造管理与生产管理？生产管理的组织的定位总经理事业筹划室生产副总经理行政副总经理设计部品保部生管部技术部制造部大中型工厂采购部销售副总经理市场部方案组构成组仓库组仓库组生产管理管理工程一级管理工程 二级管理工程 三级管理工程主生产方案达成率 生产管理管理工程主生产方案达成率是生产管理的中心任务 仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要

9、的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。生产管理内容 制订与确定生产方案与销售产品品种、数量规则 维护产品物料构成BOM一览表 对生产进度、订购材料等进行确认 同销售部确认，明确成品出货方案预期生产方案与订单生产方案 按方案制订的情报同顾客直接性来划分：预期生产方案与订单生产方案根据预期生产方案安排生产,必然会出现过剩或缺乏因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产方案我们呢？JIT生产方案的制定核心思想 抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理别离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺

10、畅进行。JIT生产方案与销售之间规则 JIT生产方案月度生产方案+周次生产方案+翌日生产方案月度生产方案制定：明确当月生产机型、数 量，下月大致生产机型、数量等，以便 制造、采购等部门准备。周次生产方案:根据市场客户需求,完成品在库及最今实际生产进度,在月度方案 的基础上改定,形成未来一周或几日的的生产方案。JIT月度周生产方案的制定-滚动式生产方案周 市场营业部 生产方案 其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单XN+2周订单Y周五确定N周方案大致提供N+1、N+2周方案采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1N+3周订单Y2周五确定N+1周方案大致提供N+2周、N+3周方案

11、采购制造仓库合同评审致评审合同相关部门：接市场部门40周的10月21日周四为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在10月21日前将本表返回生产管理室。制定人：审核人：日期：产品N周 N1 N2A 1250 500 1182B 500 1000 600 致生产部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成 假设选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：合同评审 致库房：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。1、有 2、缺乏 假设选2时，请附上品名及

12、数量明细清单 制定人：审核人：日期：合同评审 致采购：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。可参考库房清单 1、能按时调达 2、不能 假设选1时，请附上预定到达品名数量时间定单明细清单 假设选2时，请简述原因与附加的条件等 制定人：审核人：日期：合同评审 致XX部：对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成 假设选2、3时，请简述原因与附加的条件等。制定人：审核人：日期：合同评审生产管理中的模式选择 面对不断变化的市场，我们有这样一些方法可供选择！方法 从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑：追随市场任意

13、变动，尝试满足所有需求！追随市场任意变动，尝试满足所有需求！方法 从组织生产的角度出发，或从方案、生产部门的工作考虑：生产量变动越小越好！生产量变动越小越好！方法 根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑：设定合理的滚动变动幅度！设定合理的滚动变动幅度！方法 方法、都有被动的色彩！方法 都有被动的色彩！方法 才是主动的做法！才是主动的做法！时间N月 N+1月 N+2月流通在库第4周 第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周时间N月 N+1月 N+2月工厂方案与库存第4周 第1周 第2周 第3周 第4周 第1周 第2周实际定单 实际定单 过剩缺乏库存上限值库存下限值工厂库存及生

14、产一览增产减产库存上限值库存下限值出某企业流通库存一览表生产方案的编排两种思路一，生产方案：既制定最终产品方案，也制定产品各配套车间的零件生产方案。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库传统生产方式推进式Push生产方案推进式Push生产方案问题确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完 成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部 件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道 工序和下游生产车间当时是否需要。物流和信息流基本上是分离 生产过程的异常始终存在，各种延迟一旦发生。成品、在制品、半成品库存大量

15、存在，占用大量的场地与人员1 2 3 N-1N信息流物流 工作中心主生产方案生产看板？物流同信息流不别离,反向倒推方案部门成品方案制定正式指示参考 参考JIT生产方案拉动式PULL产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产指令A车间的下一工序车间指令供应商的准时送货信息流JIT的既日生产方案：公司生产方案部门仅仅制定最终产品生产方案。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产方案，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT即日生产方案的制定与执行各生产中心用看板指示好处？1、各工序只生产后

16、工序所需要的产品，防止了生产不必要的产品2、因为只在后工序需要时才生产，防止和减少了不急需品的库存量；3、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量市场需求是一致的。“减少中间层，管理扁平化主生产方案与看板实施6个基础条件 1、物料编号码体系建立 2、工序坐标制定 3、库房仓位坐标制定 4、主生产方案零点确实定 5、各工序LTLeadTime 6、提前量计算前置时间LeadTimeJIT变革需要从实物流改善为起点JIT的信息流流将从生产指挥做起精益生产的座右铭：“永远不变的是变化。“永远存在更好的方法 改善的着眼点：从现场5S为基础 由点到线，由线到面，由面到链。1

17、、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点 的改善，所有的物、人被激活使之流动，变 成“流水线3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的 改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，就变成“面的改善。这一般称为“横向展开。4、最终为链的改善：销售生产供给商 JIT生产方式的导入顺序：改善体系彻 底 的 5S 6S 管 理员工的培训QC7工具、IE手法、ISO等全员、全面、全过程自主保养专业保养焦点改善评价：Quality Cost Delivery Moral Productivity Security品质改善初期改善业务改善人财培养环境改善才第三局部：实施精益生产的

18、基础工作5S简介中国人在企业管理最突出的问题“如果训练一个人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。海尔总裁张瑞敏 摘自海尔中国造 5S说明书：成分 整理SEIRI SEITON 清扫SEISO清洁SEIKETSU 素养SHITSUKE为什么称之为“5S？中、日之差异在哪里？中国企业：热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动运动没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。企业：把5S看做现场管理必须具备的基础管理

19、技术。5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。5S是一种企业行为提升人的品质标准现场、现物物品应该放在哪里应该如何放置如何区分数量多少适宜等等对错清清楚楚。有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的标准约束人的行为，提升人的品质。5S活动概念整理区分“要与“不要的物品。留下“要的，去除“不要的物品定义目的“腾出空间防止误送，误用。清理积压物料，设备。再利用、变现、废弃。日常化建立清爽的工作环境。本、量、利事例 事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出 售软件A。该销售公司以120元单价从厂商买到 软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的 权利。A

20、软件售价为每件200元，该公司给展销 会主办方，付给2000元做为2天展销期的摊位租 金，假设不再有其它成本及事项。问：盈亏平稳点是多少？收入变动成本固定成本0推行5S 的首战：去除不要物，留下要的物品。领导要下决心制定呆料与死设备处理流程全体部门与员工从自己身边开始 去除不要物。所有员工要转变观念：去除不要物为了减轻企业负担 定义目的消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。整 顿 要明确“3决定：定点、定容、定量在设备、人员、经济许可下:主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用零配件,工具,

21、夹具,模具,设备，文件记录。物料的定点、定容、定量方法仓库物料：三分原则分区、分架、分层 以建筑物为基准分区。每区内分架。每架内分层，横纵坐标设定。三同原则：同定单同一种物料同一仓位如果我们要用电脑管理仓库物料来一批判定合格物料要输入哪些基本情报第四章、精益生产的物料管理与采购管理回转率回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额例：2月月末物料库存金额：2千万元 3月当月使用物料金额：1千万元 物料回转率=2千万元/1千万元=2月某企业辅助材料回转率月份 月末库存金额 当月使用金额 回转率12 2700万元-1 2850万元 3900万元2 2985万元 3060万元 3 3030万元 309

22、0万元 4 3400万元 3230万元 5 3500万元 1900万元 6 4188万元 2280万元物料管理的3个要点:不断料不呆料不积料平安库存量平安库存量=紧急订购必要时间 每日使用量定义:应急缓冲用，当已经通知生产但没有按时交货完成而 应急的库存 一般的计算公式:定义最低库存量最低库存量=正常订购必要时间 每日使用量一般计算公式:+平安库存量定义:接生产通知后正常组织生产需要时间所对应的需求量 最大库存量最大库存量=一个生产周期时间计算公式:+平安库存量每日使用量定义:在设备使用经济性、设备生产综合能力以及目前管理水平下可以允许库存的最大量。订货点:时间最大库存最低库存平安库存订货点

23、订货点采购时间 采购时间订货量:计算公式:订货量=一个生产周期时间需求量-平安库存量=最大库存量计算平安最低最大库存原则 依据供给商距离远近：远的库存数量大，近的数量小 物料体积大小 体积大库存数量小，体积小的库存数量大 物料金额贵重 金额贵重库存数量小，金额低库存数量大 生产成本 换型时间长数量大，换型时间短数量小 运输工具成本 尽可能将利用运输工具满载，运输成本低购置周期的缩短、批量变小交货的细分交货批量缩小1平安库存降低2峰值降低供给商的地理选择除了具有核心技术、专利技术、新技术、自然界资源的零件、物料外，供给商一般选择在车程在24h以内的厂家。供给商的送货1，本地区域的供给商送货：a，

24、数量大、金额大、体积大的主要供给商 送货1数回/日b，数量小、金额小、体积小的物料，由厂家 租凭车辆每日巡回收货。供给翌日生产用。c，数量不多、体积大的物料，根据生产方案 指定日送货。2，外地外国的供给商送货：a，数量大、金额大、体积大的主要供给商 送货1回/周b，数量小、金额小、体积小的物料1回/月第五局部:JIT在制造过程实施的三大要点JIT在制造过程实施的三大要点在制造过程中追求：1、产能力匹配与平衡均衡化与匹配 2、生产同期化 3、生产一个流8ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡时的库存、损耗10108119 91010118平衡生产能力匹配生产平衡率=生产能力8/潜在能力9.6 100%=

25、83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力生产平衡损失率=9.6 16.7%=1.6流水线平衡率线速160秒客户需求线速节拍=运行时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒 971201101591009514012090126流水线生产效率?CycleTimeCT流水线平衡率计算 个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了鼓励作业人员 的生产效率，又设定了各种鼓励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个5元精益生产第二要点：生产同期化A车间在制品B车间在制品子流水线主流水线传统一个流同期化的一种 不同车间要与主生产方案同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程 除主生产方案以外，其他车间不要调度员统计员、方案员安排生产方案 消除中间层，缩短前置时间LeadTime，管理扁平化同期生产一个流特点-单件单批次生产做一个、传送一个、检查一个单件单批次生产在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低