商业银行客户经理尽职调查培训课件.pptx

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1、1一、解构“客户”的本质二、如何了解客户四、基于对客户了解基础上的一些实践运用三、风险控制逻辑的起点目录：第1页/共20页2一、解构“客户”的本质（1）客户的定义1、旧时指以租佃为生的人家2、旧时指外地迁来的住户3、工厂企业或经纪人常来往的主顾、客商4、在网络的通信方式中，指服务的请求方5、在客户关系管理中，客户是对企业产品和服务有特定需求的群体，它是企业经营活动得以维持的根本保证6、客户是服务请求方第2页/共20页3一、解构“客户”的本质（2）客户的内涵 1、彼此之间存在服务的需求，认同双方战略、文化的商业伙伴。-共同分享成长的红利2、基于未来发展的合作伙伴3、对客户关系最错误的认识是：-双

2、方是基于利益前提的博弈第3页/共20页4一、解构“客户”的本质（3）客户的外延 首先：在银行的发展战略中要有客户发展规划1、基础客户2、核心成长客户3、战略发展客户第4页/共20页5一、解构“客户”的本质（3）客户的表现形式 1、客户的表现形式是由双方的了解沟通程度决定的2、客户的沟通程度是由双方的战略契合度决定的3、客户的战略契合度是由彼此的文化包容度决定第5页/共20页6一、解构“客户”的本质（4）客户定位 1、基于利益关系的客户定位2、基于博弈关系的客户定位3、基于成长发展的客户定位第6页/共20页7二、如何了解客户（1）“四度理论”1、高度 2、角度 3、力度 4、深度第7页/共20页

3、8二、如何了解客户（2）四个方法：望、闻、问、切 望：看生产的的饱满程度，商品的装卸，厂区工作的有序，办公区人员的工作情况，工位的饱满度等。闻：感受厂区员工的工作情绪，厂区办公区的卫生整洁程度，各类公示牌，走廊宣传栏的更新频率，张贴的内容，员工接触时的精神面貌等。问：是否能清晰地表达出企业经营发展的历史，市场定位，战略和发展的吻合度，战略目标的包容度和完成度。切：现金流量的结构分析，流量对战略的支持满足度，现金流量的弹性。第8页/共20页9二、如何了解客户（3）了解客户盈利模式的重要性 在同一个行业里，做得不好的企业，他们的盈利模式存在共同的的缺陷。在同一个行业里，做得好的企业，他们都有着各自

4、有效的盈利模式。1、深入了解客户的盈利模式，是取得客户信任和尊重的前提2、对客户盈利模式的剖析、理解，是为客户提供专项金融服务的基础3、把握客户的盈利模式，是对信贷资产风险控制的核心第9页/共20页10二、如何了解客户（4）对客户所在行业的深度掌握 1、深入了解客户所在的行业，是了解客户盈利模式的前提2、对行业基于务实前提下的了解，是对信贷资产宏观风险的有效管理3、对行业的深度掌握，有利于对这个行业的客户选择第10页/共20页11二、如何了解客户（5）了解客户的客户：上下游 1、寻找客户的利润来源2、发现客户真正的还款来源3、帮助客户提高对上下游的关系的议价能力，也就是增加你分享客户成长的红利

5、第11页/共20页12二、如何了解客户（6）关注第三张表 1、现金流量表的意义2、帮助客户做强他的现金流量表，也就是提高客户的成长空间第12页/共20页13二、如何了解客户（7）成本：客户的命门 1、成本决定成败2、成本的区别：战略成本和战术成本3、成本的二元性：时间和空间4、学会关注成本是商业社会第一法则第13页/共20页14三、风险控制逻辑的基础（1）问题决定答案 1、向客户提问的基础是对客户情况的了解2、提问的目的是印证判断而不是了解情况3、问题结构、提问次序都需要精心设计4、向客户进行调查提问是整个风险控制的开始第14页/共20页15三、风险控制逻辑的基础（2）客户违约发生的本质：客户

6、的盈利模式或业务链出现了断裂 1、善意违约2、恶意违约第15页/共20页16三、风险控制逻辑的基（3）中小企业风险控制的“五轻五重”原则 1、轻企业介绍，重实际控制人素质；2、轻企业大小，重发展空间；3、轻企业利润，重赢利模式；4、轻财务报表，重现金流量；5、轻企业规模，重合同获取和履约能力。第16页/共20页17三、风险控制逻辑的基础（4）贷后检查的本质和现状 1、贷后检查是贷前调查的组成部分，是贷前调查的延续2、格式化的贷后检查是一种纯粹的徒劳行为3、贷后检查方案必须在贷前调查时确定，并且是授信审批的必要过程第17页/共20页18三、风险控制逻辑的基础（5）“以终为始”的思维方式 1、过程导向和结果导向的区别2、所有的开始都是为了结束3、“还不出钱怎么办？”和“为什么还不出钱？”第18页/共20页19四、基于对客户了解基础上的一些实践运用1、用供应链的思路拓展中小企业2、以专项金融服务方案提升银行在市场博弈的主动权第19页/共20页20谢谢您的观看！第20页/共20页