打造团队执行力培训课程提升团队执行力企业内训课件.pptx

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1、执行力：企业不得不长期关注的主题 为什么策略雷同，绩效大不相同？为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？为什么？究其根源就是执行力问题！有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功

2、。懂得如何执行的公司获得成功。解读企业执行力问题管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有竞争力，执行力是企业成败的关键。成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!什么是执行？“缺失的一环”公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。第一部分

3、：铸造执行力3个要素结果导向执行法则 责任逻辑要素一：结果导向工作重在到位靠结果生存、只为结果买单执行不到位等于没执行执行不到位不如不执行执行到位的三大标准：保质保量 客户价值 圆圆满满执行是“我做了吗”？完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行；执行是有结果的行动企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。小结：内心6思员工与企业关系？结果有什么用

4、？结果要有什么？结果是谁要的？没有提供结果是？员工向企业提供？要素二：责任逻辑责任胜于能力；锁定责任、收获结果。人们为什么对责任敬而远之？责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害岗位股份制公司 打工者心理定位：我为别人做事、别人给我工资-分红机会较少；对自己负责定位：见工作就干，不管分内分外，有困难就上，不管报酬高还是报酬低-分红机会较多员工老板股份公司投入：人力资本 投入：货币资本分红：利润 分红：知识、经验、技巧思 考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好

5、是有原因的？为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：关键问题：1.责任是否锁定？责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：3L（猴子管理法）布置L ay out猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定L oc k引导L ead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移

6、到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。别让责任进入组织，否则个人责任自然下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？执行工具：消灭借口4R法结果定义 结果定义R R eady eady一对一责任 一对一责任R R esponsibility esponsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！跟踪检查 跟踪检查R R e view e view业绩考核 业绩考核R R esult

7、 esult门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！要素三：执行法则你种下什么，就收获什么服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？目标法则：瞄准一只野兔目 标1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你

8、成功人生三问 人生三问1.知不知道你每天都在干些什么?2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。速度法则：先开枪再瞄准1.先做再说2.不过分追求完美3.诫除拖延的恶习4.与市场赛跑5.超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速 度完 美团队法则：利他就是利已Click to add Title1首先，让别人先赢 首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人 尽最大的

9、努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点 每天多付出一点点3Click to add Title2不争 不争-故天下莫能与之争 故天下莫能与之争4 你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经 帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。裸奔法则：没有退路就是出路Click to add Title1不给自己留下退路 不给自己留下退路1Click to add Title2公众承诺失败后果 公众承诺失败后果2 如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心

10、就越大，你的行动力就越强。链接：执行24字原则 决心第一 决心第一成败第二 成败第二执行前 速度第一 速度第一完美第二 完美第二执行中 结果第一 结果第一理由第二 理由第二执行后第二部分：如何提高中层执行力效率做事找准位置一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”1.喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；2.个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；3.不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；4.布置工作不明确 下属“六神无主”；5.把布置当作完成扮演“一号摇控员”；6.救火现象普遍 扮演“王牌消防员”；7.把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；8.关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员

11、工，多了一个不称职的经理二、管理认知 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg（明茨伯格）“The nature of Management Work”l 让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）中层应该做些什么？1.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。2.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。3.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。4.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

12、6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.懂得欢庆。变化的市场环境设定目标完成工作 管理策略管理员工指挥和调动 你的工作团队管理自我 个人得到发展三、中层定位：三大任务中层的三重境界：你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意经营者替身 将领：领导团队达成任务、中间人：组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教

13、练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属让客户满意为员工服务软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。权威与威权效率做事管理好时间才能管

14、理好事情讨论：为什么人们总说“很忙”？研究案例小组讨论学员发表 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱 欠缺学习-磨刀不误砍柴功 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍 欠缺优先-懂得分清轻重缓急 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为 欠缺行动-拖延是时间的大敌 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受 欠缺条理-学会5S管理忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。我们的时间用到什么地方去了？序号 工作内容 占比多大1 和客户交流 三分之一2 安排任务 三分之一3 参加内部会议 三分之一姓名：u 时间租不到、借不到、也买不到u 时间的供给没有弹性u 时间没有替代品管理者管理时间 要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用

15、的记录时间 管理时间 统一安排时间如何管理时间？找出费时活动记录时间记录时间消除费时的活动 统一安排时间1 2 3 4 记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨 必须坚持 首先找出什么事情根本不必做 其次哪些事情可以由别人代为处理 自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”人员过多，组织不健全，表现在会议过多 信息功能不全 统一安排可以自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙

16、碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急 不紧急重要不重要时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。紧急重 要不紧急不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑分清轻重缓急：6点工作制 作好工作记录；作好工作记录；根据轻重缓急列出优先顺序；根据轻重缓急列出优先顺序；第 第1 1步骤 步骤 优先做又紧急又重要的事；优先做又紧急又重要的事；第 第2 2步骤 步骤 大部分时间做重要不紧急的事。第 第3 3步骤 步骤第 第4 4步骤 步骤时机守恒：

17、与其盯着新闻，不如常照照镜子 成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”如果你是“正确”的人，你就可以成功即使经济不景气，条件极端恶劣。链接：时间管理“小策略”记录工作法 记录工作法：记录自己的时间用在哪，发现问题；：记录自己的时间用在哪，发现问题；现金工作法 现金工作法：昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天：昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；才是唯一现金；说不工作法 说不工作法：认真处理好手头工作，再处理新的事情；：认真处理好手头工作，再处理新的事情；界线工作制 界线工作制：工作时不谈家事、家中不谈工作：工作时不谈家事、家中不谈工作。第三部分：如何提高组织的战

18、略执行力三个核心流程 8个误区 战略执行 领导力组织执行力8个误区 战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多，学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常工作

19、员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言战略执行的关键点战略执行工具：平衡计分卡平衡计分卡的4个维度战略执行五大步骤 将战略规划按时间、责任人层层分解；定位角色、明确责任、人人头上有指标；目标分解 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；责任锁定 每一项指标都要提前跟催与检查；行动计划 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。业绩跟踪结果考核第一步：目标分解u四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点u目标时要考虑：利益共享u具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标：周转期、质量、雇员技能和

20、生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；第二步、行动计划 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。把公司战略转化为个人战略：制定相关措施假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。第三步：业绩跟踪 员工只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估1.两会制度：晨会夕会2.3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责第四步：业绩考核 通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有 要奖的(得)心花怒放 要罚的(得)胆战心惊行 动不出手永远没有赢球的机会