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1、管理学原理1第一章 管理和管理学2第一节 管理的内涵3一、管理的定义 管理是指在一定的环境和条件下，为了达到组织的目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能活动来集合和协调组织内的人力、物力、财力、信息、时间等资源的过程。4组织外部环境和内部条件的约束四层含义五大职能（计划、组织、领导、控制、创新）职能作用对象 五大资源实现组织的目标5二、管理的性质自然属性社会属性6第二节 管理的职能7一、计划二、组织 计划工作计划方案 两层含义 组织形态组织工作 两层含义8三、领导四、控制五、创新 为实现组织的目标，对组织成员的行为进行引导和施加影响的过程。纠正计划执行中的偏差，以确保组织目标的实现。组织

2、为适应系统内外变化而进行的局部或全局的调整。9关于管理职能的四点补充：第一，不同业务领域在管理职能的内容上是有差别的。第二，不同的管理层次在管理职能的具体内容上也是有差别的。第三，人们对管理职能的认识是不断深化的。第四，协调在管理中居于重要地位。10第三节 管理学的内容和研究方法11一、什么是管理学 管理学是研究管理活动的基本规律、基本原理和一般方法的科学。管理学与专门的管理学之间的关系：一般与特殊、共性与个性12二、学习管理学的方法 马克思主义的唯物辩证法是研究和学习管理学的总的方法论指导。系统方法是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。边学习边实践。13第二章 管理理论的形成和发展1

3、4第一节 管理理论的萌芽15一、发展背景第一，机器生产代替了手工劳动。（一）工厂制度的诞生第二，自然力代替了人力。第三，现代雇佣制度的确立。第四，管理者与被管理者的界限分明。16（二）工厂制度对管理提出的要求 当大量的工人、机器、材料被集中到同一地点进行大规模的生产时，为提高生产效率以获得利润，如何对这些生产要素进行有效管理就成为企业主必须面对的问题。17二、主要代表人物及其管理思想（一）亚当斯密的管理思想 亚当斯密是英国古典政治经济学的主要代表人物之一。1776年，发表著作国民财富的性质和原因的研究，系统阐述了分工理论。第一，劳动者的技巧因分工而日渐熟练；第二，分工可以免除从一种工作转换为另

4、一种工作通常必须损失的时间；第三，发明了许多简化劳动的机器。18 萨伊是法国资产阶级庸俗经济学的创始人。对亚当斯密的分工理论做了进一步的阐述。（二）萨伊的管理思想 萨伊认为，制约分工的因素主要有三个。1.产品的消费量.资本的实力.行业本身的性质19 罗伯特欧文是英国的空想社会主义者，也是对管理思想做出过重要贡献的实践家。他创造性地提出在工业管理中要关注人的因素。（三）罗伯特欧文的管理思想 他被称为“现代人事管理之父”。20三、管理理论萌芽阶段的主要特点 首先，尽管有不少真知灼见，但总的来说是零碎的、不系统的；其次，萌芽阶段的管理理论是工业管理理论的源头；第三，萌芽阶段的管理理论与以泰罗为创始人

5、的科学管理理论之间有直接的渊源关系。21第二节 古典管理理论22一、泰罗的科学管理理论 泰罗（18561915），美国人，科学管理理论的创始人。泰罗22岁时进入费城的米德维尔钢铁公司当学徒，后被提升为工头、中层管理人员、总技师、总工程师。1901年后，泰罗用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的科学管理理论。其代表作为1910年出版的科学管理原理。后人尊称他为“科学管理理论之父”。23（2）挑选并培训“第一流”的工人。（3）使工人掌握标准化的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（4）在工资制度上实施差别计件制。（5）实施科学合理的管理手段。（1）管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗的科学管理理论

6、有以下几个主要观点：24二、法约尔的一般管理理论 亨利 法约尔（18411925），法国人，从1866年开始一直担任法国一个采矿冶金公司的总经理职务，积累了管理大企业的经验。其代表作为1925年出版的工业管理和一般管理。法约尔的一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础，后人称他为“管理过程理论之父”。25（2）经营职能，即采购、销售和交换；（3）财务职能，即确定资金来源及使用计划；（4）安全职能，即员工安全和设备使用安全；（5）会计职能，即进行成本统计；（1）技术职能，即设计制造；法约尔认为，企业职能不同于管理职能，任何企业都有以下6种基本职能：（6）管理职能，包括五项基本职能。26（2）组

7、织，确定执行工作任务的机构；（3）指挥，即对下属的活动进行指导；（4）协调，协调企业各部门和各员工的活动；（5）控制，即确保实际工作与规定的计划、标准相符合。（1）计划，即确定组织的目标和完成步骤；法约尔认为，管理活动只是企业的6项基本活动之一，管理活动又包括以下5种职能：27 法约尔还总结了管理人员解决问题时应遵循的原则，即一般管理的14条原则：（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一指挥。（5）统一领导。（6）个别利益服从整体利益。28（8）集中化（或集中程度）。（9）等级系列。（10）组织的秩序。（11）公平。（12）人员的稳定。（13）首创精神。（14）团结精神。（7）公平

8、合理的报酬制度。29四、韦伯的行政组织理论 马克斯 韦伯（18641920），德国人，曾担任过教授、政府顾问、编辑等，在社会学、宗教学、经济学与政治学上都有相当的造诣。他在管理方面的贡献是在社会和经济理论一书中提出了理想行政组织理论。这一理论对后世产生了深远的影响，他由此被人们称为“组织理论之父”。30 韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有：第一，是一个按规则行使正式职能的持续性组织；第二，有明确的职权分化方式；第三，等级制原则，每一较低机构受较高机构的控制和监督；31 第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权相分离；第六，任职者完全不能滥用其正式的权力；第七，以书面形式记载和规定

9、行为、决定和规则等；第八，合法权力能以各种不同的方式行使。第四，指导一个机关的规则，可能是技术规则，也可能是一些制度规则；32 泰罗的科学管理理论同法约尔的一般管理理论和韦伯的理想行政组织理论等管理思想是相通的，都强调要集中权力，明确劳动分工，严格执行规章制度，实现垂直领导和职能的相互配合，认为严格管理才能提高效率。他们所涉及的研究领域，基本上仅限于正式组织的结构和管理过程。因此，人们把他们的思想归入一类，称为“古典组织理论”。33第三节 人际关系学说和行为科学理论34一、梅奥及霍桑实验 乔治 埃尔顿 梅奥（18801949），原籍澳大利亚，后移民至美国。他曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学

10、，进行精神病理学研究。1924年至1932年，他主持实施了霍桑实验。有关霍桑实验的总结主要集中在其代表作工业文明的人类问题和工业文明的社会问题中。在霍桑实验的基础之上，梅奥创立了人际关系学说。35（一）霍桑实验的实施过程1.车间照明实验（19241927）实验从变换工作现场的照明强度着手，其目的是为了弄清照明强度对生产效率所产生的影响。但实验结果表明，照明度的一般改变，不是影响生产率的决定因素。36 2.继电器装配室实验（19271932）实验以改变工人的各种福利为主要内容，结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的。研究小组通过论证发现，对监督和指导方式的改善能够促使工人改变工作态度，

11、从而促进产量的提高。37 3.大规模的访谈计划（19281930）研究小组同工人进行了广泛的交谈，以了解工人对工作内容、工作环境、监工、公司和使他们烦恼的任何问题的看法以及持有这些看法对生产效率会有什么样的影响。在访谈计划的执行过程中，研究人员发现，影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人际关系，而不是工资待遇及工作环境。38 4.继电器装配组的工作室实验（19311932）在实验过程中，研究人员感到在工人中似乎存在一种“非正式组织”。W4 W5 W6S2I1W1 W2 W3S1W7 W8 W9S3I2AB继电器装配组工作室关系示意图39（二）梅奥主持实施的霍桑实验的结论“社会人”40二、行

12、为科学的主要理论（一）马斯洛的需要层次理论 美国心理学家马斯洛把人的各种需要分为五个层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现需要。这五个层级的需要是互相作用的，是按其重要性和发生的先后次序进行的。41（二）赫茨伯格的双因素理论 美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称做“激励保健因素”理论。在该理论中，赫茨伯格把企业中的有关因素分为两类，满意因素（激励因素）和不满意因素（保健因素）。42（三）麦格雷戈的X理论和Y理论（2）人生而不求上进，宁愿听命于人；（3）人生而以自我为中心，漠视组织需要；（4）人习惯保守，反对改革；（5）只有少数人才具有解决组织问题所需要的想像力和创造力。（

13、1）人是生而好逸恶劳的；X理论的主要观点有：43（2）逃避责任并非人的天性；（3）外力的控制和处罚，并不是使人朝着组织的目标而努力的方法；（4）个人目标与组织目标的统一，是人们对组织目标的承诺；（5）人都具有解决问题的能力和想像力。（1）人并非生性懒惰；Y理论是和X理论相反的。其主要观点有：44（四）有关人性的四种假设45 在本章节中，有关行为科学的主要理论仅做简单介绍。在后面的章节中，我们将对行为科学的相关理论进行详细的叙述。46第四节 管理理论丛林47 第二次世界大战结束后，人类进入了经济飞速发展的时期，管理思想也随之进入了一个百花齐放的阶段。其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学

14、派、社会协作系统学派、决策理论学派、系统管理理论学派、经验管理学派、权变理论学派和管理文化学派等。这些学派从不同的角度，带着各自学科的特点阐述现代管理的相关问题，美国管理学家哈罗德孔茨称之为“管理理论丛林”。48 在本书中，我们将简单介绍以下八个主要学派。一、管理过程学派（2）管理过程有五个基本职能；（3）管理职能具有普遍性；（4）管理应具有灵活性。（1）管理是一个过程；管理过程学派的基本观点有：49二、管理科学学派（2）应用多种学科交叉配合的方法；（3）应用模型化和定量化来解决问题；（4）随着情况的变化而修改模型。（1）从系统各点出发研究各种功能关系；管理科学学派的主要特点有：50三、社会协

15、作系统学派（2）正式组织的存在必须满足三个条件；（3）经理人员应负担一定的责任。（1）组织是一个协作系统；社会协作系统学派的理论要点有：51四、决策理论学派（2）以有限理性的人代替有绝对理性的人，强调决策的“满意原则”；（3）可将决策的过程划分为四个阶段；（4）对组织决策的划分,为确定不同管理者的决策权提供了依据。（1）强调决策职能在管理中的重要地位；决策理论学派的基本观点有：52五、系统管理理论学派（2）企业又是一个由许多子系统组成的开放性大系统；（3）经理是一个把管理过程应用于物质资源和人力资源系统的发展和联系的机制。（1）企业是一个系统，该系统就是由人、机器、物资、资金等要素组成的；系统

16、管理理论学派的基本观点有：53六、经验管理学派（2）应根据组织的特点建立合理的组织结构；（3）对科学管理和行为科学应正确评价；（4）提倡实行目标管理。（1）组织的主要领导人应有重点做好的工作；经验管理学派的理论要点有：54七、权变理论学派（2）认为环境是影响管理选择的重要因素。（1）认为以往的管理学理论可以分为四大学派：一是管理过程学说，二是计量管理学说，三是行为科学，四是系统科学。权变理论学派的主要观点有：55八、管理文化学派 管理文化学派产生于20世纪70年代后期，管理学家认为，美国企业在管理实践中过多地注意了数字、文件，而不强调人的作用；相反，日本企业却十分重视人。威廉 大内发现，日本企

17、业中存在着一种可称为企业文化的价值观念体系，在这套价值观念体系中，企业的职工能成为一体，主动地、充分地发挥他们的积极性和创造性。56第五节 现代管理理论的新发展57一、波特的竞争战略思想（一）行业结构分析58（二）竞争战略59二、托马斯彼得斯的人本管理思想 二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿为这个事业吃苦耐劳。一是人受到“两重性”的驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。彼得斯的管理思想有两个基本观点：60（2）人们需要一定的控制；（3）人们需要受到鼓励和表扬；（4）人们的行动和行为

18、会在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行为和行动。（1）人们需要有意义的生活；彼得斯对人性进行了归纳：61三、彼得圣吉的学习型组织2.“超越自我”3.“心智模式”4.“团队学习”5.“建立共同愿景”1.“系统的思考”（一）五个组成部分62 学习型组织有着它不同凡响的作用和意义，它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业具有不断改进的能力，提高企业的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。（二）学习型组织的真谛63第三章 管理的基本原理64第一节 管理原理概述65一、管理原理的概念和特征（一）管理原理的概念 管理原理是在管理的实践过程

19、中，结合各项管理制度和管理方法，通过对管理工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。66（二）管理原理的特征67二、研究管理原理的意义（1）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。（2）研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。（3）对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。68第二节 系统原理69一、系统的概念和特征 系统是人们对有联系的客观事物的一种总体描述。它是指由若干个相互联系、相互依存、相互作用的要素所组成的具有特定功能的有机整体。集合性相关性系统的特征 层次性70二、系统原理的要点71第三节 能级原理72一、能级原理的概念 管理的能级

20、原理是指为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理的能级结构，并按照一定的标准，将管理的对象置于相应的能级结构中。73二、能级原理的运用（一）科学、合理地确定组织的能级结构(a)(b)(c)(d)组织能级结构的几何形态示意图 74（二）按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级2.能级与岗位配置，使能者有其岗3.能级与待遇配置，使能者有其利 4.能级与能级交叉配置，实现能力的优化组合1.能级与职级配置，使能者有其位75第四节 人本原理76一、人本原理的含义 人本原理的现代管理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，它总是由人去实现的，因此倡导以人为本的管理。现代管理中，人既是管理者，又是被管理

21、者；管理既是由人进行的，同时又是对人的管理。人始终应当居于管理的中心地位并发挥主导作用。77二、人本原理的主要观点（一）尊重人员工是企业的主体（二）依靠人有效管理的关键是员工参与（三）发展人现代管理的核心是使人性得到最完美的发展（四）为了人管理是为人服务的78第五节 责任原理79一、责任原理的概念 要实现高效的管理，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担的与此相应的责任。这里的责任，不是一个抽象的概念，而是在数量、质量、时间、效益等方面都有严格的规范。它主要包括经济责任、政治责任、法律责任等多个方面，具体责任表现为规章、条例、目标、定额等等。80二、责任原理的应用（一）合理分工

22、 责任的确定必须以合理的分工为基础。没有分工，会造成责任模糊，管理混乱；分工过细，又会使人长期从事单调呆板、枯燥乏味的工作，会影响人的积极性和创造性，导致工作效率低下。81（二）明确责任 其次，职责内容要具体，并要作出明文规定；再次，职责中要包括横向联系的内容；最后，职责要落实到每个人，只有这样，才能做到事事有人负责。首先，职责界限要清楚；82（三）职位设计和权限授权合理利 益职 责能 力责权利三角定理示意图权 限83（四）检查、监督有力，奖惩公正、及时 对每个人的工作表现及其绩效给予公正而及时的奖惩，这有助于提高人的积极性，挖掘每个人的潜力，从而不断提高管理成效。只有这样，才能使每个人都知道

23、自己干得怎样，干好干坏对自己和组织有什么后果，从而才能及时引导每个人的行为朝着符合组织需要的方向变化。84第六节 效益原理85一、效果、效率、效益的概念比较 效率，是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系。效果，是指由投入经过转化而产出的有用成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。86二、效益的评价 效益的评价没有一个绝对的标准。不同和不同的角度，看待问题的结果都是不一样的。一般来说，有以下四个评价主体：首长评价 群众评价 专家评价 市场评价 87三、效益原理的应用 4.管理者应追求长期、稳定的高效益88第七节

24、弹性原理89一、弹性原理的概念和基本含义 弹性原理的基本含义是指所有的耗散结构系统，为了同外界进行正常的物质、能量、信息交换、同外部环境之间保持积极的动态适应关系，都必须考虑到各种变化的可能性，使管理系统整体或内部诸要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。管理弹性是指管理在客观环境下为达到管理目标的应变能力。90二、弹性原理的特征 与其他科学相比，管理学具有以下特征：第二，管理不仅要抓住主要矛盾，而且要注意细节；第三，管理带有更大的不确定性；第四，管理活动结果的不可重复性。第一，管理所考察的是众多因素起作用的问题，因此必须保持适当的弹性；91三、管理弹性分类（一）局部弹性（二）整体弹性 所

25、谓局部弹性是指任何一种管理，必须在一系列管理环节中保持可以适当调节的弹性。整体弹性是指管理系统作为一个整体，对环境的适应能力或生存本领。92 第四章 管理的基本方法93第一节 管理方法概述94一、管理方法的概念和分类 管理方法是指在管理过程中，为提高管理功效和实现管理目标而采取的各种方式、方法和措施的总和。95（一）按管理对象的范围分类（二）按管理方法的精确程度分类 宏观管理方法（如国民经济管理）微观管理方法（如企业管理）中观管理方法（如部门、地区经济管理）定性方法 定量方法96（三）按管理方法的作用分类 生产力组织方法上层建筑调节方法 生产管理调节方法（四）按管理者的决策方式分类 专制方法民

26、主集中制方法 民主方法97（六）按管理方法的层次和适用程度分类（五）按管理信息沟通的特征分类 权威性沟通管理方法真理性沟通管理方法 利益性沟通管理方法 哲学方法具体方法 一般方法98二、管理方法的作用（1）通过管理方法的运用，可以使管理者按照客观规律办事，保证管理活动的顺利进行。（2）管理方法对执行管理职能，实现对管理过程的控制起保证作用，是管理者行使管理职能的手段。（3）正确地选择管理方法，可以贯彻党和国家的意志，体现生产资料所有者的利益和愿望。99第二节 法律方法100一、法律方法的概念和实质 法律方法是指使用国家强制力来保证各项法律、法令、条例的执行，以实现广大人民群众的利益为根本目标，

27、调整社会经济的整体活动和各个单位所发生的各种关系，以保证社会各项经济活动正常稳定的发展。法律方法的实质是实现和维护广大人民群众的利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一管理。101二、法律方法的特点（1）规范性：是对所有组织和个人行动的统一准则；（3）稳定性：法律法规一经制定，就具有相对的稳定性；（4）抽象性：法律法规所约束的对象是抽象的、一般的人。（2）强制性：由国家机关或各级管理机构制定，需强制执行；102三、法律方法的作用（1）保护合法权益，惩治违法行为，抵制腐败现象，维护生产程序，使生产经营活动能正常进行。（2）有利于组织、机构、岗位划分，权责规定，信息沟通，关系调节规

28、范化，增强管理系统的整体效能和稳定性。（3）各种管理方法大的运用纳入法制轨道，保证其作用的发挥和管理职能的实现。103四、法律方法的正确运用（1）法律规范的制定必须符合客观事物的发展规律；（2）保持法律规范的稳定性和连续性；（3）树立法律规范的权威性，有法可依，有法必依，执法必严，违法必究，这是运用法律方法必须遵守的原则；（4）其他方法结合运用。104第三节 行政方法105一、行政方法的概念和实质 行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示条例等行政手段，按照行政系统的职权有层次的进行的管理方法。行政方法的实质是通过行政机构中的职务和职位来进行管理，它特别强调职责、职权、职位，而并非

29、个人的能力或特权。106二、行政方法的特征（1）权威性：运用行政方法进行管理，起主要作用的是权威；（2）强制性：行政方法主要通过行政命令、指示、规定来对管理对象进行指挥和控制；（3）垂直性：行政方法是通过行政系统、行政层次来实施管理活动的；（4）具体性：行政措施往往是在某一特定时间内对某一特定对象起作用。107三、行政方法的作用（1）保证了组织的高度统一；（2）有利于管理职能的发挥和管理目标的实现；（3）是实施其他各种管理方法的必要手段；（4）有利于灵活处理特殊问题。108四、行政方法的正确运用（1）行政方法的管理效果直接受领导者水平制约；（2）管理者必须充分认识行政方法的本质是服务；（3）运

30、用行政方法时要重视对信息的运用；（4）行政方法借助了职位的权威，应注意把行政方法同管理的其他方法有机结合。109第四节 经济方法110一、经济方法的内容和实质 经济方法是根据客观经济规律，运用经济手段来调节各方面不同的经济利益关系，以提高经济效益和社会效益的一种方法。经济方法的实质是正确贯彻物质利益原则，把国家、集体、个人三者利益正确地结合起来，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感，促进经济发展和社会的进步。111价格：商品价值的货币表现税收：国家经济收入的主要来源信贷：是银行存款、贷款等信用 活动的总称112工资：是劳动力价值或价格的转化形式奖金和罚款：与职工的劳动成果多少或

31、 劳动行为的优劣直接相关113二、经济方法的特征（1）利益性：通过利益机制去引导被管理者的行为；（2）非直接性：主要通过经济利益的得失来指挥、调节、控制经济活动；（3）灵活性：经济方法在具体运用时可因人、因地制宜，随机应变；（4）平等性：经济方法承认被管理的组织或个人都有平等获取经济利益的权利。114三、经济方法的作用（1）有利于促进各级组织主动利用自身的条件；（2）有利于激励员工从物质利益上关心组织目标的实现；（3）便于分权，发挥各级组织的积极性；（4）提高信息接受率。115四、经济方法的正确运用116第五节 教育方法117一、教育方法的实质和内容 教育方法是指通过传授、宣传、启发、诱导等方

32、式，提高人们的思想认识和科学文化水平，发挥人的主观能动作用，加强社会主义精神文明建设。118 1.人生观及价值观 3.民主、法制教育 教育的目的即是提高人的素质，教育的内容也就涉及与人素质完善的各个方面。119二、教育方法的特点120三、教育方法的作用（1）是提高人的素质，从而也是提高各级管理者素质的根本手段；（2）是其他管理方法发挥作用的先导和前提；（3）对人的认识水平、科学文化水平以及人生观、价值观的影响长期存在；（4）能不断提高职工的科学文化水平，以适应新技术革命的需要。121四、教育方法的正确运用（1）教育方法的形式和内容要有科学性；（2）讲究方式方法；（3）不能脱离各项具体的生产经营

33、活动，孤立地运用教育方法。122第六节 思想政治工作方法123一、思想政治方法的本质和依据 思想政治工作方法是指通过特定的宣传和教育，使人们自觉地取向共同目标并付诸行动的方法。124（1）社会物质生活条件是人们的思想形成和发展的基础；（2）外界客观条件及其影响是通过人的主观因素发生作用的；（3）人的行为是在一定思想支配下进行的。思想政治工作方法正是以对人们思想活动的规律的正确认识作为客观依据的：125二、思想政治工作方法的特征（1）科学性：思想政治工作是以马克思主义哲学为指导思想，以人的思想活动规律为依据的；（2）启发性：思想的形成是一个循序渐进的过程；（3）有效性：思想政治工作注重实际效果。

34、126三、思想政治工作的作用（1）思想政治工作方法时家法劳动者的劳动热情，实现管理目标的手段。（2）思想政治工作方法对其他管理方法的综合运用起着宣传、解释的作用。127四、常见的思想政治工作方法（1）灌输法：是由外界向受教育者传播，或者受教育者自身系统学习某种思想理论；（2）疏导方法：既要广开言路，又要启发教育；（3）对比方法：通过对不同事物进行鉴别，从中引出正确的结论来提高人们的思想认识；（4）激励方法：以一定的物质和精神方式来肯定人们的正确思想和行为。128第七节 数学方法129一、数学方法的的概念和实质 数学方法是指运用数据、数学公式和数学模型，对经济组织的生产经营活动进行计算、测量、分

35、析，执行管理职能的一种方法。数学方法的实质是掌握、分析经济活动过程的数量关系，找出数量界限，使管理工作科学化。130二、数学方法的特点131三、数学方法的作用（1）为正确决策提供数量依据；（2）对经济活动进行科学预测；（3）可及时而深入地了解生产经营活动中各种关系的数量表现；（4）可对实际的生产经营活动进行有效的控制。132四、数学方法的运用（1）必须以正确的经济理论和管理理论为前提；（2）数学方法只是管理的辅助手段；（3）数学方法的运用受到许多客观条件的限制，各种模型的作用程度是有条件的。133第八节 现代管理其他方法134一、社会学方法 管理中的社会学方法是指社会学的研究成果和研究方法用于

36、管理实践以激发人们的积极性，提高管理功效，实现管理目标的方法。135 社会学方法的基本内容有：（1）针对管理中出现的新问题或新的研究课题，进行社会调查。（2）重视对企事业单位职工的地位和作用、权利和义务及其关系的研究。（3）灵活地把群体成员组织起来，以实现整体目标。（4）鼓励职工参与管理，提高职工的主人翁意识。136二、心理学方法 管理学中的心理学方法是指运用心理学的研究成果和研究方法，分析和把握集体与个人的心理特点和规律，并用以进行合理化管理的方法。137心理学方法的正确运用：（1）把心理学方法用于人事管理，以利于人尽其才；（2）把心理学方法用于组织和领导管理，以利于改进组织工作；（3）把心

37、理学方法用于工程管理，以利于处理好人和物的关系问题；（4）把心理学方法用于销售和物价的管理，以利于搞活经济，满足人们的需要。138三、咨询方法 咨询方法是指管理者根据管理工作的需要，向咨询机构或咨询人员提出问题，寻求解决的方法。139（一）咨询方法在管理中的作用1.为制定方针政策进行规划和设计；2.为社会提供一些专业咨询，是决策者解决各种重大问题的得力参谋；3.为社会发展作出正确的预测和评价。140（二）咨询方法的主要内容：战略咨询、战术咨询。内部咨询、外部咨询、柔性咨询。技术经济咨询、规划与计划咨询、经营管理咨询。141第五章 计划142第一节 计划的概念和特征143一、计划的概念 计划工作

38、：即确定未来的目标和实 现目标的方案的过程计划方案：即计划的结果 两层含义144二、计划的基本特征（1）目的性：每一个好的计划都必须有很强的目的性和针对性；（2）有效性：是指一项计划对目标的贡献程度；（3）主导性：计划为一切活动确定所需，是管理者行使管理职能的起步和基础；145（4）普遍性：任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任；（5）经济性：即计划工作要讲究效率；（6）稳定性和弹性：计划的制定和执行必须具有一定的稳定性，但计划也必须有为了适应环境的变化而修正行动方案的能力。146三、计划的重要作用（1）计划可以弥补因未来的不确定性和变化所带来的问题；（2）计划可以帮助管理人员把注意力

39、集中于目标；（3）计划有利于提高经济效益；（4）计划是管理人员进行控制的依据。147第二节 计划的种类148 生产计划、财务计划、安全计划、劳资计划、人员培训计划。战略计划、管理计划、作业计划。149专项计划、综合计划。长期计划、中期计划、短期计划。150 按计划的表现形式分类的层次体系目 的目 标战 略政 策规 划程 序规 则预 算151第三节 计划的原则和制定步骤152一、计划的原则 第一，计划应以组织目标为指导，协调组织层次、组织部门之间的关系；第二，短期计划应与长期计划相协调。承诺原则主要是对计划工作时限的限定。153 在计划中体现的灵活性越大，由意外事件引起损失的危险就越小。计划对将

40、来承诺得越多，主管人员定期的检查现状和预计前景，以及为保证实现所要达到的目标而重新制定计划等工作也就越重要。154 在计划工作中，越是能清楚地了解、认识并解决对实现预期目标起限定或关键作用的因素，就越能清楚和明确地选择最有利于目标实现的方案。限定因素原则是正确决策的关键，决策就是要尽可能地找出和解决限定性或战略性的因素。155二、计划的制定步骤 在实际的计划工作开始之前，一定要对组织的优势和核心竞争力有充分的了解和清楚的认识。确定目标是计划工作中首要的、核心的内容。156 计划的前提条件是执行计划的预期环境，对计划方案的实施效果有着极其重大的影响。组织实现其目标的途径不只一条，可能存在着多个方

41、案可供选择，但通常只能选择其中一个进行实施。157 管理者必须以客观、科学的态度来对待每一个备选方案。在备选方案评价结果的基础上进行方案相互间分析、比较，然后作出最后的抉择。这一步骤是制定计划的关键。158 根据计划方案指导和帮助各个部门来制定支持组织整体行动计划的派生计划方案。将行动计划数字化、货币化。159第四节 决策160一、决策的概念 为了达到一个既定的目的是一个连续的过程 要有两个以上的备选方案 决策是计划的核心，是组织或个人为了达到预期目标而从若干个备选方案中选择合理方案的分析判断过程。三点含义161二、决策的特征162三、决策的类型 战略决策、战术决策。常规决策、非常规决策。16

42、3 经验决策、科学决策。肯定型决策、风险型决策。164 1.调查研究、分析资料、找出问题四、决策的程序 这一环节的关键在于明确决策者要解决的问题。合理的目标是合理决策的前提。165 4.确立衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果整体详尽性和相互排斥性相结合。衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果。166 根据确立的决策目标，衡量效益的标准以及预期的结果等，分别对各方案进行衡量。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。这一环节是在变动的环境中获取最优结果的唯一途径。167第六章 组织168第一节 组织的概念与特征169一、组织的概念 组织形态：按一定规则建立起来 的人的集合体组织工作：对人的集合

43、体中各个 成员的角色安排 两层含义170二、组织的特征（1）组织是一个职务结构或职权结构；（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络；（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。171第二节 组织设计172一、组织设计的影响因素 对职务和部门设计的影响对组织结构总体特征的影响 对各部门关系的影响173 组织结构的特征与生产技术类型之间存在着一定的对应关系；组织的绩效和组织结构与技术之间的适应程度密切相关。不同的组织战略要求组织结构有相应的职能和任务与之适应，即战略影响着组织中职能、职位、职权等的设计。174 一般来说，组织规模越大，工作专业化程度就越高，标准操作化程序和制度就越健全

44、。组织的生命周期：诞生 青年阶段 壮年阶段 成熟阶段 在生命周期的不同阶段，组织都应当做出相应的调整。175二、组织设计的原则 组织中每个部门或个人的贡献度越是有利于实现组织目标，组织的结构设计就越是合理有效。在组织中，每个人只接受一个上级的命令和指挥，并对他负责。176 每个人对自己所承担工作的责任、权力以及由此带来多少利益的明白了解。在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力不可太大也不可太小，必须与职责相适应。177 根据组织的实际需要来处理组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就越有利于组织的有效运行。组织设计时，越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就

45、越能保证组织的正常运行。178三、纵向设计管理宽度的确定与管理层次的划分（一）管理宽度 管理宽度指一名主管人员可有效管理的直接下属的人数。其决定因素有：管理者与其下属双方的能力授权管理任务的性质179（二）管理层次 管理层次是指在一个组织中，从制订计划决策的最高管理人员到具体执行计划决策的操作人员所要经过的纵向管理环节。上层：战略决策层下层：执行管理层 中层：经营管理层180 扁平结构：管理层次少而管理宽度大 的结构高耸结构：管理层次多而管理宽度小 的结构按照管理宽度与管理层次，形成两种结构：181四、横向设计部门的划分（一）部门的含义 部门是指组织中的管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个

46、特殊的领域。182（二）部门划分的原则 2.部门结构应具有弹性 183（三）部门划分的方法 最原始、最简单的部门划分方法。适用于组织基层的部门划分方法。最普遍的一种部门划分方法。184 按照组织向社会提供的产品的不同来划分部门的方法。该划分方法的目的是调动地方、区域的积极性。按照组织的服务对象的类型来划分。185第三节 组织结构的类型186一、直线型组织结构A车间主任班组长班组长班组长厂长B车间主任班组长班组长班组长C车间主任班组长班组长班组长直线型组织结构示意图187二、职能型组织结构职能型组织结构示意图职能组厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组 职能组 职能组188董事会总经理计划

47、研发 财务 人事事业部A 事业部B 事业部C 事业部D车间职能部门职能部门车间 车间事业部型组织结构示意图三、事业部型组织结构189四、矩阵型组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人经理矩阵型组织结构示意图190多维立体型组织结构示意图事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5地区1地区2地区3地区4地区5地区利润中心产品事业利润中心市场研究供应生产销售财务成本中心五、多维立体型组织结构191第四节 组织的职权配置192一、职权的类型 直线职权某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。根据职权权力基础的不同进行

48、分类：193 参谋职权是直线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。这是一种顾问性或服务性的职权。职能职权是指由参谋人员所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。职能职权是部门职能划分与分权的结果。194二、集权与分权（一）集权与分权的含义集权与分权是相对的概念。集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。分权意味着决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。195（二）集权与分权的标志和特点（1）决策的数目；（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。1962.集权制与分权制的特点 集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。其特点是：（1）集权制组织的特点

49、。经营决策权集中在高层 下级做出决策前必须请示上级 统一规划、统一经营 统一核算197 分权制制组织把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是：（2）分权制组织的特点。中下层有较多的经营决策权 对下级的控制较少 在统一规划下可独立经营 独立核算198（三）影响集权与分权的因素199三、授权（一）授权的概念 授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。200（二）授权的作用 1.授权有利于管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事；2.授权有利于调动下属的积极性；3.授权有助于培养

50、下级管理人员；4.授权有利于加速决策的制定。201（三）有效授权的原则 授予下级的应是该层次中比较重要的权限。授权时，必须向下级明确所授事项的责任、目标及权力范围。202 授权的同时也就是落实责任。评价授权效果的一个重要因素就是授权的程度。越级授权等于否定了中间管理层的作用，会干涉中间管理层的工作。203（四）有效授权的步骤204第五节 组织变革205 组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革，以求得生存和发展。206一、