激励性薪酬管理概述.pptx

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1、薪酬管理薪酬概述基本工资管理鼓励性薪酬奖金管理员工的福利管理战略薪酬管理学习目标学习把握薪酬管理的整体理论框架；掌握薪酬的基本概念及构成；认识薪酬在组织人力资源中的作用；具备了解国内外的有关薪酬构成的动态变化的能力，并结合我国实际状况，灵活运用所学理论知识与工具，制定不同的薪酬方案第一节 薪酬概述薪酬的概念、构成及其特点薪酬的功能薪酬管理的历史演变现代薪酬管理的新开展传统的基于职位的薪酬方案设计的过程1.1 薪酬的概念、构成及其特点薪酬的概念薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬；可以转化为货币形式的劳动报酬；工作本身带给员工个人的时机和满

2、足感；以及工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。前两项成为经济报酬，后两项称为非经济报酬。“薪酬”一词的使用在历史上有一个演变的过程：学术界和企业界所运用的词汇大致经历了从工资（wage）到薪水（salary），再到薪酬（compensation），最后衍变出整体薪酬（totalrewards）的过程。wage的主要支付对象是蓝领工人，以工作时间来计酬；salary主要是指脑力劳动者的收入，每经过一个固定的时间段获得相对固定的报酬（例如月薪）；compensation主要侧重于组织与劳动者一方支付报酬，一方付出劳动的交易关系；totalrewards的概念主要是随着组织支付报酬形式的多样化

3、开展，薪酬的管理专家开始强调把劳动者从组织方获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中予以关注。薪酬的构成薪酬主要由基本薪酬、奖励薪酬（奖金）、附加薪酬（津贴）、补贴薪酬、红利、酬金和福利等组成。奖金、津贴、补贴、红利、酬金是与基本薪酬相对应的薪酬，又可称为辅助薪酬。基本薪酬和辅助薪酬组成直接薪酬（经济报酬）；福利则是间接薪酬（包括经济报酬和非经济报酬）。（1）基本薪酬基本薪酬是以一定的货币定期支付给员工的劳动报酬，以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。（2）辅助薪酬与基本薪酬相对应的是辅助薪酬。具体分为奖金、津

4、贴和补贴以及分红等形式。在辅助薪酬中，又以奖金、津贴为主要形式。（3）福利福利是指组织为了吸引或维持骨干员工而支付的作为基本薪酬补充的假设干工程，往往采取实物或延期支付的形式，常见的待遇有住房、用车、带薪休假、节假日工资、工作午餐和医疗保健等。福利主要分为法定福利和企业补充福利。薪酬的特点（1）基本薪酬的特点常规性稳定性基准性综合性（2）辅助薪酬的特点辅助性灵活性（3）福利的特点福利是货币工资的重要补充，是集体鼓励的一种形式福利兼有避税功能福利具有选择性福利具有准固定本钱的性质1.2 薪酬的功能1）补偿职能2）鼓励职能3）配置功能4）增值功能1.3 薪酬管理的历史演变1）早期工厂制度阶段最饥饿

5、的工人就是最好的工人2）科学管理阶段最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力3）行为科学阶段最高效的员工是得到最满意报酬的员工1.4 现代薪酬管理的新开展传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“愉懒”程度。20世纪70年代，职工持股运动持续了将近10年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。90年代以后，管理界开始关心薪酬如何与新出现的管理变革，如柔性化、团队管理、流程再造等情况相适应，使得股票期权和员工持股制度得到更为普遍地推广。这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥。1.5 传统的基于职位的薪酬方案设计的过程1）确定

6、付酬原则2）工作分析和评价3）薪酬调查4）工资结构设计5）工资分位和分级6）工资方案的实施和修正 薪酬设计基本流程 主要职责 确定企业价值判断准则和反映 企业战略需求薪酬分配策略 绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系 评估企业内各项工作对企业的相对价值 描绘各项工作的相对价值及其对应的实 付工资之间的关系，形成“工资结构线”参照其他企业的薪酬水平即 时制定和调整本企业薪酬 将企业内相对价值相近的各项工 作合并组合合成假设干工资等级 修正工资方案实施中出现的问题；根据 环境变化和企业战略适时调整工资 方案制定薪酬原则工作分析工作评价薪酬调查工资结构设计工资定位分级薪工资方案的实施和修正第

7、二节 基本工资管理 基本工资的支付基础支付水平的影响因素支付结构2.1 基本工资的支付基础目前薪酬的支付基础主要有职位（position）、能力（person）和绩效（performance）三个。其中，职位和能力用于确定员工的基本工资，而绩效则多用于决定奖金。基于职位的薪酬设计基于职位的薪酬设计所隐含的逻辑基础是，组织根据职位的相对价值支付员工报酬。这就要求我们对职位进行合理的评估，需要以工作分析为基础，进行工作评价。工作评价的主要步骤包括确定工作评价目的、选定评价会、确定评价方案、确定评价方法、开展评价活动等。工作评价有许多方法，如评分法、因素比较法、分类法和排序法。其中应用最多的是评分法

8、，其次为因素比较法、分类法和排序法。（1）评分法评分法又称为计点法。这是运用得最普遍的一种职务评价法，适用于各种规模的组织。此方法的指导思想是，不进行职务间的相互比较，而是先开辟出一套供作比较评价用的评价标准；不对所评工作进行总体评价，而是找出这些工作中支付报酬的因素，典型的主要付酬因素有学历、职务、年资、承担的责任、劳动条件等。评分法的实施步骤:1）确定待评岗位的付酬因素。不同的岗位有不同的付酬因素，一般来讲，付酬因素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类，如表10-5所示。每一类付酬因素又包含不同的因素指标，比方劳动技能包括文化和技术理论知识、操作技能、作业复杂程度、处理预防事故

9、的复杂程度等；劳动责任包括质量责任、原材料消耗责任、经济效益责任、平安责任等；劳动强度包含体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度、作业姿势、工时利用率和工作班制等；劳动环境包括气候条件影响、作业条件危险性、有毒有害物危害、噪声危害等。付酬因素根据企业特点和岗位类型来确定，付酬因素最少时仅两三种，最多时可达30余种。2）划 分 等 级。把 各 付 酬 因 素 适 当 地 分 成 假 设干 等 级，等 级 的 多 少 取 决 于 各 付 酬 因 素 的 相 对 权重 及 各 等 级 界 定 与 相 互 区 分 的 难 易；因 素 越 重 要，权 重 越 大，等 级 越 易 界 定，相 互 间 越 易 区

10、分，则级数应越多。3）等 级 描 述。付 酬 因 素 的 等 级 划 分 后，需 要对 每 一 因 素 的 整 体 及 各 等 级 分 别 予 以 简 单 的 描 述和 界 定，作 为 每 个 岗 位 在 一 定 因 素 方 面 的 等 级 的评定依据。4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配。5）评分。将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。6）工资转换。岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法：第一种，可设置工资率转换表，根据工资转换表将岗位分值直接转换为相应

11、的工资金额。工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值相对应的工资额，而是将所有的岗位合理组合，划分成一些岗级，给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围，在同一岗级中的诸职务按照同一工资付酬或在指定的那一工资范围内付酬。第二种，将企业各岗位分值求和，得到企业所有岗位的岗位总分值，将企业工资总额除以企业的岗位总分值，可得到第一分的工资含量，一般称为点值，用点值乘以每个岗位的岗位分值，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。岗位付酬因素等级划分及分数分配例举 付酬因素类 型劳动技能劳动责任劳动强度劳动环境因素指标文化和技术理论知识操作技能作业复杂程度质量责任原材料消耗责任经济效益责任平安责任体

12、力劳动强度脑力消耗疲劳程度作业姿势工时利用率和工作班制气候条件影响作业条件危险性有毒有害物危害噪声危害等级1 2 3 4 5 小时6 8 10 12 14 5012 14 16 18 20 803 6 9 12 14 442 4 6 8 10 302 4 6 8 10 302 4 6 8 10 302 4 6 8 10 3012 14 16 18 20 803 6 9 12 14 442 4 6 8 10 301 2 3 4 6 1612 14 16 18 20 803 6 9 12 14 442 4 6 8 10 301 2 3 4 5 15（2）因素比较法因素比较法是将待定工作与标准工作相

13、比较，确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。因素比较法的基本实施步骤是：第一，在每一类工作中确定关键性工作。第二，确定每个关键性工作的薪酬因素，这些薪酬因素包括责任、工作环境、精力消耗、教育水平、技能和工作经验等。第三，确定各种关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的工资值。第四，将非关键性工作同关键性工作的薪酬因素逐个进行比较，确定各种非关键性工作在各种薪酬因素上应该得到的薪酬金额，确保各种工作之间的内部公平性。第五，将非关键性工作在各种补偿因素上应该得到的薪酬金额加总就是这些非关键性工作的基本工资。从系统性的角度来看，因素比较法是比较完善的一种，它可以直接从职务内容求得其相应的工资额，省去了分数

14、法中从职务评分到工资转换的环节。然而，由于因素比较法在实际操作中难度较大，且在操作中容易受到主观成分的影响，所以，在实际职务评价中不如评分法用得广泛。表9-3是因素比较法量表。小时工资率（元）技能 努力 责任 工作条件0.5 工作一1.00 工作一 工作二1.50 工作一2.00 工作一 工作x2.50 工作二 工作三3.00 工作x3.50 工作x 工作三 工作x4.00 工作三4.50 工作二5.00 工作三 工作一表9|3（3）分类法分类法是预先制定一套供参照使用的等级标准，再将各种待定等级的工作与等级标准相对照，确定该职务的相应级别。分类法强调的是工作的类别差异，而不是单个工作的差异。

15、分类法的实施步骤是：第一，确定工作类别的数目，一般包括515类别。第二，为各个工作类别中的各个等级定义，表9-4是为办事员工作类别划分的各个等级的定义。第三，将各种工作与确定的标准进行比较，然后确定工作的适宜级别。业务类职务分级标准 等级 等级描述实习行销员（1）不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同行销员（2）在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员画报业务开展情况资深行销员（3）担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导

16、、监督行销员开展业务，负责筹划所在省范围内的营销活动并组织实施片区经理（4）担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中 理（5）担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销方案（4）排序法排序法是最古老、最原始也是最简单的一种方法，通常是以工作说明书为基础，把组织中的所有职务逐一配比照较，按各工作对组织相对价值或重要性做出排序。工作排序法的实施步骤是：第一，选择需要评估的工作和评估者。第二，获取评估工作所需的资料，主要是工作说明书。第三，按照岗位的相对价值进行评价排序。第

17、四，综合排序结果，形成岗位等级结构。排序法是把工作作为一个整体进行综合考察。优点在于简单易行，因为，没有复杂的量化技术，主管者可自己操作，本钱较低。然而，此法的缺点也是很明显的，因为没有详细具体的评价标准，主观成分很大，尤其在评价复杂的工作岗位时，更是如此。排序法一般适用于规模小、结构简单、工作类型较少而员工对本组织各项工作都甚为了解的小型组织。岗名 行管前台司机人事培训会计出纳市研产研广告渠道销售售后采购库管设计研发文案施工商务业务预算序号行管 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 11前台 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

18、 0 0 0 0 0 0 0 1司机 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2人事 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 17培训 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 12会计 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 16出纳 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3市研 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 21产研 1

19、 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20广告 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 14渠道 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 13销售 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4售后 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 7采购 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 8库管 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

20、0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0设计 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 18研发 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19文案 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 6施工 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 9商务 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 10业务 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 5

21、预算 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 15（5）以上四种工作评价方法的比较，见表9-6。将职位视为一个整体考虑职位中的薪酬因素将职位与（薪酬）量表相比较分类法 评分法将职位与职位 进行比较 排序法 因素比较法表9-6 评分法、因素比较法、分类法和排序法的比较（6）海氏职位评价系统海氏职位评价系统是一种较新且应用较为广泛的工作评价方法，又叫“指道图表形状构成法”。这是由工资设计专家艾德华N海（EdwardN.Hay）于1951年研究开辟出来的。它有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。海氏职位评价系统实质上是一种评分

22、法，是将薪酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和工作责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。基于能力的薪酬设计（1）产生的背景市场竞争方式的变化组织结构的变化管理理念发生变化（2）薪酬与能力挂钩能力与基本工资挂钩有两种方式，一种是直接挂钩，即根据员工能力决定基本工资水平；另一种是间接挂钩，即员工的基本工资由员工职位的相对职位价值和员工的能力共同决定，其中职位决定“薪等”，能力决定基本工资在薪等内具体位置。（3）对基于能力的薪酬体系的评价并不是所有的组织都适用于基于能力的薪酬体系，它同样需要有利于其生存的土壤：首先，

23、不同的组织需要不同的薪酬基础与之相适应。其次，不同的组织开展阶段也需要有不同的薪酬支付形式。再次，基于能力的薪酬需要开放的、参与式的组织文化。最后，不同的工作类别需要不同的薪酬基础，工作内容难于观察、难于测量的更适用于基于能力的薪酬体系。2.2 支付水平的影响因素外在因素（1）劳动力市场的供求变化与地区行业特点（2）国家的法律和政策（3）当地的生活水平内在因素（1）组织的薪酬策略（2）员工的劳动量以及工作本身的差异（3）工作性质（4）年龄和工龄（5）组织的支付能力（6）管理哲学与企业文化2.3 支付结构基于职位的工资支付结构工资曲线薪酬结构设计是在职位工作评价基础上进行的，是指一个组织的组织结

24、构中各项职位的相对价值与其对应的实付工资之间的一种关系，见图9-1。工作的相对价值工资率图9-1 工资曲线图工资曲线表示的是工作的相对价值（横轴）和工资率（纵轴）之间的关系。旨在说明：根据某种职位评价方法确定的职位价值和目前工资等级的平均工资值。（1）利用工资曲线确定工资水平的步骤依据工作相对价值确定每个工资等级的平均工资，即工资率；把每个等级的工资率标在工资曲线上；确定各个工作岗位的工资水平。（2）工资曲线分析第一，工资散布点与工资曲线并非所有的工资率都落在工资曲线上，一些岗位的工资率可能偏离工资曲线，如图9-2所示。7.006.004.005.003.0001002003004005006

25、00700点数平均工资率图9-2 工资散布点及工资曲线图第二，工作评价与工资曲线工资曲线表示组织的工资结构时，可能会出现某个工作的实际工资水平大大偏离工资曲线，这意味着该工作的工资过高或过低，工作的价值与员工得到的工资不符。如果认为这些职位的工资水平同现行的市场工资水平不一致，那就可以通过薪酬市场调查确定每个工资等级的工资水平。然后在工资曲线上描绘出这些新的基于市场调查确定的工资率，如图9-3所示。一旦通过职位评价确定了每个职位的相对价值，就可以着手确定每个职位的工资。工资曲线为组织建立岗位工资水平与工作价值之间的一一对应关系提供了依据，组织可以根据工作评价结果为每一个工作岗位工资率。第三，工

26、资等级与工资曲线(1)工资等级确定；（2）工作评价与工作等级；（3）工资级别重叠。图9-4显示出工资等级与工资曲线之间的关系。市场最高工资线曲线企业现行工资曲线调整后的工资曲线市场最低工资线职务实际工资值图9-3 职务评价点数图图94 工资等级与工资曲线之间的关系4.505.006.007.00150200250300350400等级内工资范围重叠局部工作评价点数最低工资率工资曲线最高工资率工资率基于能力的支付结构技能工资制、宽带薪酬（1）技能工资制技能工资制(Skill-basedpay)是一种建立在对员工技能进行评估基础上的工资制度，根据员工技能水平的上下划分出不同的工资级别标准。一般而言

27、，技能导向的薪酬结构有两种表现形式：一种是以知识为基础的方法，另一种是以多重技能为基础的方法。组织中实施技能工资制需要有以下的条件：健全的技能评价体系。扁平化的组织结构。工作结构性较高、专业性较强。高度的员工参与。（2）宽带薪酬根据薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要到达100%或者200%以上。与传统的薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有以下几个方面的特征和作用：第一，宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。第二，宽带薪酬体系能引导员工重视个人技能

28、的增长和能力的提高。第三，宽带薪酬体系有利于职位的轮换。第四，宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化。第五，宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效。第三节鼓励性薪酬奖金管理 奖金概述奖金支付的理论基础奖金鼓励方案3.1 奖金概述奖金是为了奖励那些已经（超额）实现某些绩效标准的员工，或为了鼓励员工去完成某些预定的绩效目标，在基本工资的基础上支付的可变的、具有鼓励性的报酬。薪酬与绩效挂钩是奖金产生的基础，这种分配理念强调了薪酬与绩效的直接达成状况及绩效目标的联系性。在具体的薪酬管理实践中，奖金有以下的形式：针对超标准绩效达成的奖励即绩效工资方案，主要有绩效加薪、一次性奖金、个人特别绩效奖等。按

29、鼓励对象的角度分为个人鼓励方案、集体鼓励方案等。按时间长短可分为短期鼓励方案和长期鼓励方案。按是否为货币形式可分为货币化奖励和非货币化奖励（例如实物奖励、象征性奖励、休假奖励等）。3.2 奖金支付的理论基础流行的管理鼓励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的鼓励理论，这包括马斯洛的需求层次论，麦克莱兰的成就鼓励理论，阿德佛的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的鼓励过程理论，这种理论以系统和动态的目光来看待鼓励，主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论，亚当斯的公平理论，迈克尔罗斯的归因理论和轨迹操作理论，斯金纳的强化

30、理论。这些鼓励理论为奖金支付水平的设计提供了很好的理论基础。3.3 奖金鼓励方案个体鼓励方案企业中的员工有很多不同的类别。他们的工作内容、人员本身的特点等有很大的差异，对不同类别的员工应该采取不同的鼓励方式。（1）针对生产人员的计件工资制针对生产人员的鼓励方案一般是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成情况支付奖金。常见的计件工资方案有直接计件工资方案、泰勒差异计件工资方案以及甘特方案等。（2）针对管理人员的鼓励方案对于管理人员来说，鼓励薪酬与生产人员有很大的不同。中高层的管理人员的薪酬一般包括以下五个局部：基本工资、短期奖励或奖金方案、长期奖励方案、正常雇员福利、高级经理人员的特殊福利

31、或津贴。对经理人员的奖励可以区分为短期鼓励和长期鼓励。短期奖励通常是指年度红利，目的在于鼓励经理人和主管人员促进企业资产的有效利用，一般以现金方式及时支付。长期鼓励的目的是促进组织的长期开展，包括建立新工厂、开辟新市场等，以促使管理人员重视组织的长期繁荣，而不仅仅是短期的盈利。长期奖励的方法主要采用股票期权的方式，使主管人员的利益与组织的长期利益联系在一起。（3）针对销售人员的鼓励方案鼓励销售人员应掌握的原则是公平性、吸引性、刺激性、协作性、支持性、长期性、可行性、全面性、层次性；、成文性。对销售人员的鼓励主要有佣金制、底薪制和混合制三种方式。（4）针对专业人员的鼓励方案组织对专业人员的奖励方

32、法一般是按照年资每年自动增加薪酬。对他们也可以采用一些非金钱的奖励方法，如提供更好的设备、资助他们出版学术性著作和支持他们深造等。（5）经理人员薪酬设计年薪制年薪制的设计一般有五种模式可以选择：准公务员型模式：基薪津贴养老金方案一揽子型模式：单一固定数量年薪非持股多元化型模式：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金方案持股多元化型模式：基薪津贴含股权、股票期权等形式的风险收入养老金方案分配权型模式：基薪津贴风险收入（以“分配权”、“分配权”期权形式表达）养老金方案除以上所列的对不同类别的员工也要采取不同的鼓励方式以外，还有两种比较特殊的个人鼓励方案值得我们注意，即推举方案和行为鼓励方案。集体

33、鼓励方案在当前的实践中，集体鼓励方案主要有利润分享方案、收益分享方案和员工持股方案等三类。（1）利润分享方案利润分享方案是指用盈利状况的变动来作为对部门或整个组织业绩的衡量。这种奖励会使员工对组织的利润目标产生更大程度的认同，更加关心组织的开展，努力工作，减少浪费，提高劳动生产率。利润分享方案还会使员工的合作精神和责任感得到增强。由于利润分享方案所支付的报酬不计入基本薪酬，在经营状况不佳时不会增加组织的负担。利润分享方案有几种形式，其中最通行的是现金方案。（2）收益分享方案收益分享方案是让员工分享到有关生产率提高、质量提高、本钱节省和因其他业绩指标改进而产生的收益的一局部。这些收益以红利的形式

34、发放给组织的全体员工。收益分享方案最适用于工作领域的技术改进，同时并不强迫生产效率的提高。常见的收益分享方案有斯坎伦方案。大局部收益分享方案都包括以下三个组成局部：领导哲学雇员参与体系奖金收益分享方案与利润分享方案的区别在于：利润分享方案是对整个组织范围适用的，而增益分享方案则是在业务单位层次上实施的；利润分享方案是以利润为基础的，而增益分享方案则是以生产率因素的改善为基础。（3）员工持股方案员工持股方案是指由组织内部员工出资认购本组织的局部股份，并托付员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的一种新型产权组织形式。员工持股，使得员工与企业成为利益共同体，共同

35、承担风险并分享收益。这种股权鼓励，增强员工的风险意识，把市场竞争的压力、利益机制的驱动力以及主人翁的责任感融合在每个员工的身上，从而充分调发动工的积极性，大大增强企业的凝聚力，大幅度提高生产效率。员工持股方案主要有以下特征：持股人或认购者必须是本企业工作的员工。员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承。员工持股股份可通过以下四种方式形成：第一，员工以现金认购方式认购企业股份；第二，员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份；第三，组织将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工；第四，奖励红股形成员工持股。第四节 员工的福利管理员工福利概述影响福利方案的因素员工福利的形式4.1 员

36、工福利概述1）员工福利的含义员工福利是报酬的间接组成局部，与报酬的另外两个组成局部基本工资与奖金不同的是，福利通常与员工个人工作业绩没有直接关系，也很少以现金形式表现。2）员工福利的重要作用近年来，员工福利在组织人力资源管理活动中的地位日益凸显，良好的福利制度对组织很好地实施“选、用、育、留”策略创造了条件。其重要性主要表现在以下几个方面：（1）招募和吸引优秀的人才（2）提高员工的绩效（3）为员工提供平安保障（4）降低员工流动率（5）节约组织的人工本钱（6）塑造企业文化3）员工福利体系的建立 建立完善的福利体系要从以下几方面着手：（1）明确的目标（2）员工参与（3）提高灵活性 4.2 影响福利

37、方案的因素1）外部因素外部因素是指组织本身无法决定或操作的因素，这些因素主要包括以下几个方面：（1）国家政策和法律（2）劳动力市场的供求状况（3）行业的竞争性（4）工会的力量2）内部因素（1）组织本身的支付能力（2）工作本身的差异（3）员工自身需求的差异（4）管理理念4.3 员工福利的形式员工福利可以划分为两类，一类为法定福利，是根据国家的法律法规政策的规定来制定，其中主要有法定养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等；另一类为组织自主福利，是组织根据自身的管理特色、财务状况和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障方案以及向员工提供的诸如带薪休假、各种员工服务的组织补充福利。1）法

38、定福利这些福利主要有法定养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等，是组织根据国家的法律法规政策的规定来制定。2）补充福利（1）企业年金（企业补充养老保险）（2）补充医疗保险（3）带薪休假3）员工服务员工服务的工程包括以下几个方面：参谋服务；教育培训方案；其他服务4）自助式福利自助式福利(或称弹性福利)是现在非常流行的一种福利调配方式，员工可以从组织所提供的各种福利工程菜单中选择其所需要的一套福利方案，具有一定的灵活性，使员工更有自主权，满足了员工个性化的需求。（1）优点对员工而言，可以根据自己的实际，选择对自己最有利的福利，对员工具有更好的鼓励作用，也可以改善员工与企业的关系。对组织

39、而言，弹性福利由于通常会在每个福利工程之后标示其金额，从而使员工了解每项福利和本钱间的关系，让员工有所珍惜，并有利于组织管理和操作本钱。对管理者而言，使管理者能够把福利的管理与组织广泛的战略目标联系起来，特别是人力资源管理方案；有利于吸引优秀人才，并降低员工的离职率。（2）缺点自助式福利的设计要比传统的固定福利设计更复杂，给承办人员造成极大的负担。也会增加行政费用。有时员工的福利选择会使本钱增加。局部员工在选择福利工程时，未仔细了解该工程，结果选择了不有用的工程，从而造成浪费。（3）制定原则核心福利由企业支付费用，提供给每位员工；根据员工的薪酬、年资或家庭情况等因素来设定每一个员工的福利限额及

40、范围；制定的员工福利方案比该员工福利方案所提供的服务范围小而且少于福利限额的，企业向其提供其他福利存款或以现金支付差额；制定的福利方案比该员工福利方案所提供的服务范围大而且费用超出福利限额的，其超出费用由员工自行支付；非核心福利根据员工的选择，可适当增加新内容列入福利清单中。第五节 战略薪酬管理企业战略与薪酬支付水平企业战略与薪酬支付结构组织中的战略主要分为三个战略：公司战略、业务战略和功能战略，其中薪酬战略属于组织的功能战略，附属于组织的整体战略和人力资源战略。因此，薪酬职能中关于薪酬支付结构、薪酬支付水平以及奖金、福利的安排都成为支持组织人力资源战略的重要局部，为组织整体的人力资源战略服务

41、。5.1 企业战略与薪酬支付水平1）市场竞争策略与薪酬支付水平组织的薪酬支付水平与组织的市场竞争战略有着密切的联系。组织的市场竞争策略主要有领先策略、跟随策略（也称匹配战略）与滞后策略，这就决定了组织薪酬支付水平也采取相应的策略。2）组织开展阶段与薪酬支付水平组织开展阶段对薪酬支付水平也有着很大影响。处于初创期和高成长阶段时，一般倾向于采用薪酬领先战略；在成熟阶段，则采用略微领先或跟随战略；在衰退期则采用跟随或滞后于市场平均工资水平的薪酬战略。5.2 企业战略与薪酬支付结构1）行业性质与薪酬支付结构不同的行业性质决定了组织薪酬支付的关注对象的不同。2）组织开展阶段与薪酬支付结构组织在初创期和成

42、长期的薪酬结构更强调报酬的鼓励作用，因而，组织内部员工的工资差异因员工能力的不同、岗位的不同、绩效的不同，差距较为明显。而成熟期和衰退期的工资差异更小一些，以确保公平和员工稳定。3）人力资源基本类型与薪酬支付结构康奈尔大学斯奈尔教授根据价值和稀缺性这两个基本纬度将人力资源分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。核心人才价值高且非常稀缺，如软件开辟人员，则采用高工资战略；通用人才价值高、稀缺性低，如企业会计；独特人才价值低、稀缺性高，如企业外部咨询人员；辅助性人才价值低、稀缺性低，如制造车间工人工资较低。人力资源的不同类型决定了他们在薪酬支付结构中的地位的不同。本章小结组织的薪酬制度在吸引

43、、保持、鼓励员工方面发挥重要作用，它关系到组织的劳动力本钱和员工的努力程度。工作评价的目的在于评价一个工作的相对价值，工作评价的方法有排序法分类法因素比较法点数法等，其中点数法的应用最为广泛。点数法与分类法相似之处在于不做职务间的相互比较，而是先开辟出一套工作比较评价用的标准。但它与分类法不同之处在于，不是对所评工作作总体评价，而是找出这些工作中的多个报酬因素如学历职务年资所承担的责任劳动条件等，将这些不同类型的报酬因素按等级赋值。因素比价法是将待定工作与关键工作进行比较，确定其相对价值和工作薪酬的方法。与排序法一样，分类法也是只能按各职务对企业相对价值的大小，将他们的级别或顺序排出，它不能指

44、出各级之间差异的具体大小。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将薪酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和工作责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。以工作评价为基础，利用工资曲线确定各岗位的工资率可以确保内部公平。工资曲线描绘了每个工作的工资水平，工资等级将点数相似的工作分成一组，每一个工资等级都包括一个工资范围。相邻的工资等级之间又重叠。宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。员工福利是报酬的间接组成局部。良好的福利方案可以保障员工的

45、平安需要，招募和吸引优秀的人才，降低员工流动率等。在制定福利方案时，应注意让员工参与，并参加福利方案的灵活性。员工福利可以划分为两类，一类为法定福利，另一类为组织自主福利。企业年金，又称为企业补充养老保险，是只由企业根据自身经济实力，在国家规定的实施政策和实施条件下为本企业职工所建立的一种辅助性的养老保险。关键概念薪酬工作评价薪酬曲线鼓励性薪酬自助餐式福利企业年金课堂讨论题东方公司是一家大型汽车生产企业，近些年来在总经理张强的领导下，进行了深化企业，企业运行机制进一步调整和转化，从过去的方案经济逐步转向市场经济。企业逐步摆脱了困境，产品类型从过去生产运输用的卡车转向以生产各种类型的轿车为主。随

46、着产品的变化，企业经营机制的转化，企业的经济效益也随之提高，在同行业中处于领先地位。可是企业内部的人才外流现象有增无减，这对企业的长久开展非常不利。造成这种情况的一个主要原因是青年技术人员经不住外企的高薪诱惑，千方百计地离开公司。张总经理深感忧虑，公司为此采取了一些措施，目的是留住人才，激发他们为公司工作的积极性。公司记过考察、评估破格提拔几位青年技术人员为高级工程师，在公司进行表彰，并在当地的媒体上报道。希望通过这些措施留住这些骨干的技术人员。但是，事隔几月，就有一位刚被提拔的青年技术人员提出辞职。张总经理十分生气，召集有关人员商讨此事。此位青年技术人员名叫王伟，五年前大学毕业来到公司工作，

47、工作积极努力，业务精通，英语水平很高。工作中能独当一面，与外国专家商讨问题，是同龄人中的佼佼者。经调查得知，王伟认为在公司那么多年，一直是低工资，住房也很小，只有二十多平方米，以后住房要货币化，以现在的收入根本不可能购置住房。虽然破格提拔为高工，但是实际的工资增长只有几十块钱。公司的领导阶层的年龄都是四五十岁，自己很难等到那个时候。现在一家外企请他去当总工程师，月收入高了将近五倍，自己很难抵御这样的诱惑，因而想离开公司。讨论中大家提出了多种应对策略。有人认为应严肃处理此事，杀一儆百，并对其进行内处理，不予办理辞职手续，但此方法有可能招致市人才交流中心的指责；也有人认为可以辞职，但是公司的房子收

48、回，培训费补交，家属调走；还有一种意见认为企业确实需要王伟这样既懂专业有精通外语的人才，目前公司的对外业务日益增多，急需一位派驻国外合作企业的代表，可以任命他去做，这样可以给他提高待遇，提供根大的开展空间。综合上述案例提供的材料，讨论一下问题：1公司应如何处理王伟的辞职问题？2王伟的问题出在哪？3东方公司今后应采取什么样的薪酬策略？复习思考题1薪酬方案制定的过程。2工作评价方式主要有哪几种，各自的优缺点是什么3薪酬制定的影响因素有哪些？4员工福利有哪些类型？作用是什么？5战略薪酬管理的必要性n（一）原有方案分析n 三种建议的处理方案都有欠缺，第一种处理方法，杀一儆百，在企业有一定人才储藏、有一

49、定资源的条件下可行；第二种方法违反劳动法；第三种方法只能解决一个人的问题，可能引发连锁的反响，都来讨价还价。n（二）第四种方案选择n 可以以此为契机进行薪酬、用人机制的。可以将派驻国外企业的代表的职位拿出来公开竞聘，建议王伟参加。如果仍然不愿留下，再采取一定的处分措施；如通过竞聘发现很多人才，则问题很好解决。可以再乘势而为，掀起的浪头，在机制上，从根本上杜绝此类现象的发生。n（三）王伟问题的原因分析n 外表上是王伟一个人跳槽的问题，其实反映的是公司的用人机制、考核机制、薪酬n 机制、公平竞争的机制出现了问题。n（四）东方公司今后采取的薪酬政策n 采取的薪酬政策应能够表达内部公平与外部公平。进行岗位评价确定岗位的价值，主要按岗位再结合技能确定薪酬，技术系列与管理系列在不同的轨道应都有上升的空间；薪酬确定应考虑考核的结果；工资率确实定应考虑与市场工资率接轨；可以建立工资特区，对企业特别重要的岗位或员工，放在工资特区。