漂亮三三制薪酬设计技术.pptx

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1、三三制薪酬设计技术1三三制薪酬设计技术总览个人价值岗位价值贡献价值成本分析薪酬调查价值评估结构设计等级设计晋升设计三大价值导向三大基础工程三大设计技术2第一局部三大价值导向31.个人价值或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：个人价值学历专业职称 工龄能力地点42.岗位价值或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的奉献大小的基础平台。1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时人才浪费，或英才变成庸才增加人力本钱，假设不增加由必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即

2、固有价值小于使用价值时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高53.贡献价值或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购置行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购置才是赢利的。1、当雇员的奉献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想方法留住该雇员2、当雇员的奉献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系64.三大价值的关系雇员个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望业绩岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于 产生出固有价值 使用价

3、值 市场价值75.价值分配与薪酬设计人力资源管理与开以的核心目标就是促使人力价值链的升值：员工的价值与价值分配岗位 职责考核评估薪酬 福利共同 创造价值客观 评估价值公平 分配价值固有价值 使用价值 市场价值在何岗位做何工作是否适用什么学历什么职称经验多久做得如何有无贡献贡献多大资历工资 岗位薪资 绩效薪资根据学历、工龄、职称等要素制定该薪资通过岗位评价确定岗位价值比来制定薪资将员工工作结果与绩效标准对照制定此薪86.三大价值导向运用练习本科 高中9第二局部三大基础工程之一人力本钱分析101.0人力成本分析描述：将人力本钱与销售额、总本钱等数据进行比照。目的：分析人力总本钱的合理性 预算和操作

4、薪资总额或总比例（人力本钱率）有目标性的提高人均效益，即降低人力本钱率 解决的问题是：人力本钱的合理性112.0人力资源效率与价值时间比率人均年收入人力本钱率123.0人力成本的内涵与比例人力总本钱(100%)薪酬费用(假定为100%)消消耗用每月支付费用(87.5%)其他支付费用(12.5%)变数太大,无法确定固定比例,因各企业情况而异 标准工作时间内薪资(60.5%)标准工作时间外薪资谴散费用法定福利基本工资各种补贴加班费用临时补贴各种奖金招聘费用培训费用其他费用职位工资绩效工资职务补贴住房补贴交通补贴伙食补贴法定外福利供参考本讲义特指134.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法 A

5、根据历史数据求出“薪资比率（常数）”薪资比率=薪资总额销售额=A%B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额”薪资总额=销售额薪资比率144.0人力成本分析方法二4.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点=固定本钱临界利益率 临界利益率=临界利益销售额 临界利益=销售额-变动本钱 B 统计出现在临界点时的人力本钱 C 人力本钱率=临界点的人力本钱临界点 的销售额154.0人力成本分析方法三4.3劳动分配率推算法 劳动分配率=人力本钱附加值 附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值(销售额-附加值)人力本钱率=附加价值率劳动分配率=人力本钱销售额16案例1某电

6、子公司人力本钱原始数据17案例1某电子公司人力本钱率柱状图181.2人力成本分析方法二1.2.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 损益临界点=固定本钱临界利益率 临界利益率=临界利益销售额 临界利益=销售额-变动本钱 B 统计出在临界点时的人力本钱 C 人力本钱率=临界点的人力本钱临界点 的销售额19第二局部三大基础工程之二薪酬水平调查201.0薪酬水平调查影响薪酬总体水平的主要因素企业本钱承受能力人力本钱分析与预算区域环境薪酬水准市场的薪酬调查 解决的问题是：薪酬的外部竞争性212.0薪酬调查表的设计调查对象职务报告对象工龄学历月薪水平 年薪总额最近所在单位固定浮动福利总额行

7、业性质人数销售额所在地外部调查用223.0薪酬调查数据处理部 门 财/会部采购部 技术部 人/行部品管部 生产部 销售部 市场部 营业部 其它 合计平均人数 人均薪资 总额之%部 门 财/会部采购部 技术部 人/行部品管部 生产部 销售部 市场部 营业部 其它 合计平均人数 人均薪资 总额之%职等薪资最低线最高线平均线23案例：薪酬调查报告24第二局部三大基础工程之三岗位价值评估251.0岗位价值评估贡献影响组织1、影响架构沟通2、沟通复杂性创新3、创新团队知识宽度4、知识环境危险性5、危险性描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的上下进行排序。解决的问题是：薪酬的

8、内部公平性26岗位评价标准(节选)创新确定，开发和改进新的概念、技术、程度步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即：业务、账务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案。多维的所有三方面一业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案。1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程度，得出解决方案跟从一套工作活动或程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程度和面对难以应付，难以管理或难以克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在

9、现有系统或流程中不明显的问题辨别：定义现存於系统或程度中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别：定义、阐述和解决现存於系统或程度中，不明显的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程度，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整个过程，系统或产品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更

10、新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问

11、题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步1.影响此因素考虑到职位的影响性质，并以奉献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定奉献是有限、局部、直接、重要还是首要。27岗位价值评价结果范例职位等级 等级分数 研发部 销售部 财务部 质量部 制造部 58 500分 部长 大区经理 部长57 475分 部长 部长 56 450分 55 425分 开辟工程师 技术科科长54 400分 车间主任53 375分 部长助理 部长助理 动力设备科长52 350分 注册科科长 办事处

12、主任 本钱会计科长 质量工程师 车间副主任工艺工程师设备工程师51 325分 QC科长 设备组组长50 300分 业务员 QM科长 仓管科长方案专员水电空调班长XX药业职位价值等级与岗位名称对照表柏明顿范例282.0能力素质评估岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等能力素养评价更适合于以人的能力素养为核心的企业,如IT业等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素养的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或奉献。解决的问题是：战略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性29能力素质模型范例素养名称：渠道销售系列基本能力之渠道规划建设能力（局部）一级 二级 三级了解公司代理分销运作模式总体情况（

13、历史、开展阶段、现状和未来），理解公司不同产品当期整体渠道建设开展的指导思想和在辖区内渠道的整体规划和各自销售指标（如销量、销售额等）了解海格选择代理渠道伙伴、识别代理渠道质量的标准，如：资金信誉情况，经营水平，市场经验等了解现有业务渠道与海格合作的历史，他们的成功经验/教训，优势/缺乏以及对海格的期望主动与有经验的业务代表合作,熟悉现有的代理渠道的销售能力和渠道销售指标共同拜访新的代理渠道,从中获得业务开拓的经验和案例清楚了解海格的产品和服务对合作伙伴的经营效益产生的影响 对不同产品、不同阶段和不同市场环境下，分销和直销运作模式能进行优劣比较，并谈出自己观点 积极研究已建立的和新接触的代理渠

14、道的资信及经营信息，特别注重数据分析，从而对选择良好的代理渠道提出建议，且建议经常被采纳 通过各种方式(客户拜访、市场调研、销售数据和客户需求分析等)寻求潜在的业务时机，并与海格的产品/服务等部门沟通积极与海格内部相关部门沟通（市场、客服、产品等），共同分析相关数据，以保证产品销售预测的准确性能够从市场渗透、产品和客户群体互补等方面综合评估渠道代理结构的有效性及开展潜力根据市场分析结果，清楚地知道哪些是海格竞争对手的代理，哪些正在争取或可能与海格合作能够经常根据辖区特点，对辖区内渠道规划建设的KPI考核指标，如多线产品结构、渠道质量、销量/销售额指标等提出建议对辖区内渠道状况了如指掌，选择明确

15、的目标渠道进行业务拓展,特别是针对海格新产品/服务 根据自己的工作经验对建立良好的代理渠道结构（地域、行业、多线产品组合等）有鲜明的见解和良好的预测 能够针对海格既定的年度业务目标(经营指标和新产品/服务)及开展方向，制定辖区渠道拓展的整体规划，特别是针对海格新产品/服务的合理渠道布局制定具体可行的合作伙伴（渠道代理/终端商用客户）年度开展方案和实施推进时间表，对海格目标行业/客户群的特点、开展和变化很了解，并能提出向新行业/客户群渗透的拓展方案（针对商用产品/服务）参与辖区年度销售预测的决策，并能够将辖区总体销售指标进行分解全面掌握辖区内渠道代理的经营状况及其它市场动态信息，提前发出预警帮助

16、海格躲避经营风险和作出准确的销售预测主动总结自己在业务拓展、渠道规划方面的经验，并记录成内部培训资料，并能够以培训、讲座等形式做知识转移，以协助其它员工的开展 柏明顿范例30范例XX公司招聘专员能力素养级别要求与测评结果对照表说明：1.表中能力素养1-4级的描述此处略2.每级分两栏,左栏涂黑者为要求达 到的能力素养标准。3.每级对应下的右栏为现招聘或提 提拔XXX的实际测评的的能力素养 标准。31范例按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素养要求综合得分为+3，根据公司晋升规定：3分时晋升一级，即升为高级招聘专员PMT范例132能力素质与薪酬等级能力档次分数范围能力级别分数范围 假设某

17、岗位N为751档分数（N-8）1级分数（N-12）分数632级（N-12）分 数（N-10）63分数653级（N-10）分数（N-8）65分数672档（N-8）分数（N-1）4级（N-8）分数（N-6）67分数695级（N-6）分 数（N-3）69分数726级（N-3）分 数（N-1）72分数743档（N-1）分数7级（N-1）分数（N+2）74分数778级（N+2）分 数（N+6）77分数819级（N+6）分数 81分数33第三局部三大设计技术34等级设计 结构设计调整设计员工甲员工乙员工丙工资标准35第三局部三大设计技术之一薪酬结构设计361.0薪酬结构设计请记住：薪酬总额的多少更大意义上

18、是具有保健作用而真正具有鼓励作用的是薪酬结构及其比例！372.0薪酬结构设计个人部分 岗位部分 绩效部分基准部分岗位工资职务工资绩效工资年终奖金年薪工资佣金提成学历津贴工龄津贴职称津贴技能津贴薪酬名称可根据企业习惯称谓而改变，但其本质根本不变！383.0薪酬结构及其比例按职务层次划分393.0薪酬结构及其比例按职务类别划分40案例1XX公司员工绩效薪资权重浮动比例计算：假设营销总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？41案例2 A(中心级B(部级)C(科级)D(组级)E(员级)管理类 50%45%40%35%技术类 40%35%30%25%20%行政类 2

19、0%20%销售类 30%30%生产类 20%20%绩效考核等级 A级 B级 C级 D级 E级绩效考核系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数计算：假设制造总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最 低值分别是多少？424.0总结1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？43第三局部三大设计技术之二薪酬等级设计44第一步：确定职等总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别51-75 1 451-475 17 851-875 3276-100 2 476-500 1

20、8 876-900 34101-125 3 501-525 19 901-925 35126-150 4 526-550 20 926-950 36151-175 5 551-575 21 951-975 37176-200 6 576-600 22 976-1000 38201-225 7 601-625 23 1001-1025 39226-250 8 626-650 24 1026-1050 40251-275 9 651-675 25 1051-1075 41276-300 10 676-700 26 1076-1100 42301-325 11 701-725 27 1101-112

21、5 43326-350 12 726-750 28 1126-1150 44351-375 13 751-775 29 1151-1175 45376-400 14 776-800 30 1176-1200 46401-425 15 801-825 31 426-450 16 826-850 32 根据岗位评价分数划分职务等级45第二步：划分薪等薪等 人力部 财务部 市场部 销售部 生产部 技术部 供给部1/800分经理 经理 经理总工程师2/750分经理 经理 区域经理 经理 高级工程师3/700分绩效主管 总帐会计本钱会计筹划主管推广主管ME/IE 经理4/650分招聘主管 设计师 业务员

22、 工程师5/600分出纳 客户服务 组长 采购员6/550分劳资文员将职等进行微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等46第三步：确定各薪等的中心值现有薪资总额(各薪等分值现有人数)X元/分值X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元)47第四步:确定各薪等的上下限额根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20（即下限为中线的80，上限为中线的120）。48第五步:确定同一薪等的级数确定级数的主要参考因素:企业文化:多级小差还是少级大差员工职业规划大致的年限企业经营特点下员工能力成长所需时限49第六步:确定级差比例与级差差额参考薪酬晋升阶梯数目要求，我们设定以各职等薪酬中值的3.5%为级差

23、。根据级差比例进行微调形成差额.均相差中值的3.5%50第七步:形成职等薪级表51第三局部三大设计技术之三薪酬调整设计52第一步:确定晋升降级渠道ABC薪等内晋升：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬晋升，如右图箭头A所示。薪等内降级：指在岗位不变或岗位虽然发生变化但是职等没有变化的情况下的薪酬降级，如右图箭头B所示。跨薪等晋升：指因为岗位发生变动而导致职等晋升，进入更高薪等“跑道”的过程。如C所示。跨薪等降级：指因为岗位发生变动而导致职等降级，进入更低薪等“跑道”的过程。如箭头D所示。D53第二步:确定晋升降级标准1年度绩效考评得分 比例操作 工资等级调整本类人员中排

24、名前6%6 2级本类人员中排名前6%-30%24 1级本类人员中排名前30%-85%55%0本类人员中排名前85%-95%10%1级本类人员中排名前95%-100%5%2级或待岗、调职、辞退薪等内晋升降级，每年底进行，标准见下表：54确定晋升降级标准2跨薪等晋升降级，岗位变动之次月实施新工资标准：员工岗位发生变动，必须在变动之日起对工资等级进行调整，并在下一个工作月开始实行。试用期,各种情况下的岗位变动对应的薪资调整策略，变动类型 工资调整策略新岗位职等高于变动前岗位职等调整为新岗位对应的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不低于变动前标准工资水平的较低薪级。新岗位职等低于变动前岗位职等调整为新岗

25、位的薪等，薪级调整为新岗位对应薪等中不高于变动前水平的较高薪级。试用期过后，按后面的薪酬晋升降级调整权限进行定级。55岗位级别调整类型 申请 初审 复核 批准总额预算人力资源总监财务总监 副总裁 总裁部长级以上基于绩效人力资源部长各中心总监人事行政总监总裁/副总裁基于岗位变动人力资源部长各中心总监人事行政总监总裁/副总裁其它基于绩效各部门负责人人力资源部长各中心总监人事行政总监基于岗位变动各部门负责人人力资源部长各中心总监人事行政总监第三步:薪酬调整权限不同级别人员在不同晋升降级类型下，晋升降级程序和权限是不同的：56范例57第四局部薪酬体系的实施581.0现有员工套改姓名岗位现行薪资 套改薪资差额基本薪资岗位薪资绩效奖金合计职务等级职务津贴套前基准薪资套后基准薪资薪等薪级胡明采购228 400 400 1028 初2 100 928 920 S-15 8 将员工现有薪资总额分别按新的薪酬结构对套。为防止带来员工，套改前后基本保持一致或略高于现状个别员工原有薪资与新的薪等薪级相差较大时,将采用逐步调整的策略592.0新进员工对套1.假设设置了个人价值薪资则直接参加其对应的薪资;2.假设未设置个人价值工资时,则可通过对个人的固有价值的评分来确定其薪级6061