班组长在企业管理中的作用与现场管理.pptx

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1、成长的阶梯-班组长培训 1 帮助企业的班组长在短时间内掌握管理的基本知识和实战技巧 2 为企业的开展不断输送的“血液，让企业的组织建立在坚实的基础上培训目的培训的必要性 对组织来讲：组织的扩张需要人员的输送；管理知识的不断更新 基层管理人员的来源 现代企业对人员的要求 对个人来讲：个人价值的成认和提升 参与竞争的手段培训内容 第一讲：认识管理管理的概念、管理的载体、管理的二重性、管理的任务、管理的层次、管理的职能、管理的内容 第二讲 生产管理的知识一、生产管理的内容及目标、生产准备和组织、生产方案、生产控制、生产管理的六大原则、生产与质量管理 第三讲、现场管理现场管理概述、现场管理基本内容、现

2、场管理重要性、现场管理的实施、现场管理的三大工具、现场管理包括那些方面 第四讲：班组长在企业管理中的作用班组长的地位和使命、班组长的重要作用、班组长的职责、班组长的管理水平现状、如何做一名合格的班组长第一讲 认识管理 第一讲：认识管理的培训内容o 管理的概念o 管理的载体o 管理的二重性o 管理的任务o 管理的层次o 管理的职能一、管理的概念o 管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。二、管理的载体1、组织 管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。2、组织的两个必要条件：必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的等活动。有一致认可的

3、、自觉的目标。三、管理的两重性1、管理的科学性2、管理的艺术性3、怎样理解管理的两重性 1、管理的科学性 管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。三、管理的两

4、重性2、管理的艺术性 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。三、管理的两重性3、怎样理解管理的两重性 从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠“背诵原理来进行管理活动，将必然

5、是脱离或无视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决方法。所以，管理的专业训练不可能培训出“成品的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也缺乏以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。三、管理的两重性例如：PDCA循环：方案Plan、实施Do、检查Check和处理Action 是通过时间总结出来的管理理论，具体应用时，必须运用灵活的方式方法使之得到应用。三、管

6、理的两重性三、管理的两重性方案Plan、实施Do、检查Check和处理Action四、管理的任务 管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出包括人力、物力、财力等等，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为“管理人员五、管理层次o 任何一个组织，都有一定的层次，通常分成三个层次：上层、中层和基层。o 虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其

7、所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。在一个公司中，不管是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。六、管理的五项职能o 管理的五项基本管理职能指管理的方案、组织、人员配备、指导与领导、控制职能o 方案职能属于决策性职能，组织职能、人员配备职能、指导与领导职能属于执行性职能，而控制职能则属于保证性职能。六、管理的五项职能o 1、方案职能o 而从地位上看，方案职能是管理职能中的首要职能，它作为一条主线，贯穿于管理的全过程。主管人员为了确保方案工作所确定的目标能得以实现，就要根据方案进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作。方案工作是

8、在调研和预测的基础上，确定未来应到达的组织目标，并将组织目标具体化为行动方案。目标管理是进行方案工作的主要方法和手段。决策是管理的基础，是方案工作的核心，也是主管人员的首要工作。六、管理的五项职能o 2、组织职能o 组织能否有效地运行，以实现组织目标，很大程度上取决于组织结构是否合理。组织工作就是要设计和维持一种职务结构，即要进行组织结构设计，并为人员配备作好准备。组织工作是一个动态的过程。组织结构设计的内容包括：划分组织层次管理层次，以解决组织的纵向领导隶属关系；划分部门，以解决组织的横向分工协作关系；划分职权，以解决职权的分配问题。六、管理的五项职能o 3、人员配备职能o 人员配备工作，是

9、为组织结构的职位配备适宜的人员。现代管理中，人员配备不仅是人事部门的工作，它已成为各级主管人员不可推卸的职责。人员配备工作中，最重要的是主管人员的配备。主管人员的配备工作主要包括选人、评人和育人三个方面。六、管理的五项职能o 4、指导与领导职能o 在管理过程中，即使是方案、组织、人员配备等工作都做得很好，但也不能说就足以实现组织的目标，还需要指导与领导。指导与领导工作的任务是处理好人际关系，通过沟通联络，运用各种手段和方式，调动人们的积极性，并施加影响力，以统一全体意志，为各个职能的进行提供保证，从而保证组织目标的实现。六、管理的五项职能o 5、控制职能o 组织的一切活动都是为了实现组织的目标

10、。组织的总目标确定后，通过层层分解，落实到各个部门直至组织的每个成员。主管人员应能随时了解和保证其下属部门和人员的工作有助于实现组织的目标，这离不开控制工作。为保证控制工作的顺利进行，就必须借助于一定的技术和方法。第二讲 生产管理知识第二讲 生产管理知识一、生产管理的内容及目标二、生产准备和组织三、生产方案四、生产控制 五、生产管理的六大原则 1、必达生产方案 2、后工序就是用户 3、彻底杜绝浪费 4、作业标准化 5、突出有附加值的工作 6、积极应对变化六、生产与质量关系一、生产管理的基本内容及目标1、生产管理的基本内容 生产管理的基本内容包括：生产的准备和组织、生产方案与生产控制。2、生产管

11、理的目标 生产管理追求的目标是质量高、成本低、交货及时1、生产的准备及组织指生产的物资准备和组织工作，包括：o 生产过程组织o 方法研究o 工时测定o 劳动组织o 物资管理o 设备管理二、生产的准备及组织二、生产的准备及组织 对生产系统内所有要素进行合理安排，以最正确的方式将各种生产要素结合起来，使其形成一个协调的系统、生产过程组织的基本要求：o 生产过程的连续性，生产过程各个环节在空间布局上合理、使物流尽可能短；o 生产过程的比例性，生产安排数量上的比例性；o 生产过程的均衡性，按方案、有节奏的进行；o 生产过程的准时性，在需要的时候生产；o 生产过程的柔性，即适应性。二、生产的准备及组织、

12、生产过程的时间o 组织生产过程时间组织地目标是：节约时间、缩短产品地生产周期。o 生产周期：产品在整个生产过程或生产环节，从投入到产出所需要的全部时间二、生产的准备及组织三、生产方案o 年方案o 月方案o 日方案o 公司方案、部门方案、工段方案、班组方案等等四、生产控制1、生产控制的内容 包括生产安排的控制和指导、物品的控制、生产进度的控制以及生产余力的控制 2、作业安排控制：现场管理者在接到生产管理部门下达的生产方案后，要先确认作什么，作多少，何时完成，然后安排作业者的工作。作业安排可分为作业准备，作业分配和作业指导 根据作业标准，向作业者具体下达作业顺序、方法、作业条件、安全、保护等本卷须

13、知 四、生产控制3、生产进度控制 针对生产方案的要求，调整作业使其按方案进行的管理活动。生产进度不能按方案进行的原因如下：o 生产量及交货期等的变更o 发生产品品质上的问题o 设计、规格上的变更o 管理中有不周之处o 突发的机械故障、缺勤等产生的生产能力下降 四、生产控制进度调查进度判断进度修正原因调查恢复确认延迟对策用适宜的方法检查生产进度比较方案与实际情况，判断差距 如出现差距，需修正进度 对延迟进度的责任者要追究原因及责任 实施适当的延迟对策 催促恢复进度的同时，要确认进度的恢复情况四、生产控制生产进度控制的程序4 生产余力控制 余力控制指对工时方案和负荷方案执行情况的控制，即每天余力调

14、查的基础上调整每天的负荷与能力，防止浪费和缺乏，从而实现预期的生产方案。对照比较每个车间或每个工人、每台机器的当前预定负荷与当前作业能力及作业状况，其目的使调整余力，减少作业能力的浪费和防止延误工作。四、生产控制五、生产管理的六大原则1、必达生产方案 2、后工序就是用户3、彻底杜绝浪费4、作业标准化5、突出有附加值的工作6、积极应对变化六、生产和质量的关系o 1 关系：不是对立的，是统一的o 2 产品是生产出来的，不是检验出来的o 3 介绍全面质量管理的来历检验、统计质量控制、全面第三讲 班组长在企业管理中的作用第三讲 班组长在企业管理中的作用o 一、班组长的地位和使命 1、企业的纵向管理层次

15、 2、组织的核心作用 3、班组长的地位o 二、班组长的重要作用o 三、班组长的职责o 四、班组长的管理水平现状o 五、如何做一名合格的班组长o o 1、班组长的地位企业的纵向管理层次、组织的核心作用、班组长的地位一、班组长的地位和使命o 1企业的纵向管理层次o 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。o o 图1 企业纵向的管理层次o 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。o 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和催促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。o 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。经营层管理层执行层一、班组

16、长的地位和使命一、班组长的地位和使命o 2班组长的地位o 班组的地位o 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛 的活力，才能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。一、班组长的地位和使命o 班组长的地位o 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指

17、为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产方案指标。o 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。一、班组长的地位和使命o 班组长对三个阶层人员的不同立场o 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：o 面对部下应站在代表经营者的立场

18、上，用领导者的声音说话；o 面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；o 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。o 总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀虽小，责任不小。一、班组长的地位和使命2、班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。一、班组长的地位和使命o 提高产品质量o 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。o 提高生产效率o 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好

19、的高质量的产品。o 降低成本o 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。o 防止工伤和重大事故o 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。o 班组是企业的“细胞，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括效劳产品，因此班组长有三个重要作用：o 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业

20、目标的最终实现；o 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；o 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。二、班组长的重要作用 三、班组长的职责 班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的上下决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：三、班组长的职责o 劳务管理o 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。o 生产管理o 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。o 辅助上级o 班组长应及时地向上级反映

21、工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。四、班组长的水平现状o 随着时代的开展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，大局部都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。四、班组长的水平现状 现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1生产技术型 2盲目执行型 3大撒把型 4劳动模范型 5哥们义气

22、型四、班组长的水平现状o 1生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。o 2盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的方案经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。o 3大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必

23、也没有任何威信。四、班组长的水平现状o 4劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这局部人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。o 5哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。四、班组长的水平现状o 总之，我们现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，会导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业

24、的良好形象。五、如何做一名合格的班组长o 1对自己角色的标准、权利和义务的准确把握o 2了解领导的期望值o 3了解下级对你的期望值五、如何做一名合格的班组长o 1对自己角色的标准、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一标准，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜，以至不认识或不了解下级

25、群众。五、如何做一名合格的班组长o 2了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有到达应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。五、如何做一名合格的班组长o 3了解下级对你的期望值 下级对上级有以下五个方面的期望：办事要公正。办事要公正说起来容易，但做起来却非常难。由于过去长期

26、受传统的小农经济和方案经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公正，奖罚清楚，分配利益时也要做到公正，只有这样才能够服众。关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。及时指导工作。下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。五、如何做一名合格的班组长o 中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在 开放的时代，在市场竞争越来越剧烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。