班组长角色认知培训课件.pptx
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1、班组长角色认知班组长管理能力提升的重要性内部因素50%-80%产品成本在制造现场发生90%的问题源于现场管理100%部门必须与现场沟通协调外界因素进入WTO以来市场的竞争剧烈加剧直接导致了人才的匮乏产品本身及提高生产力的需要，制造技术、技能的高度化、自动化、管理精确化企业成本的提高,需要大幅度降低成本需要目前班组长的困扰?态度不良责任差管理不善上级骂员工冲突现场忙质量产量让心乱客户要求标准高成本意识经常忘部门沟通问题多上下左右让人忧日常安排不太当轻重缓急常失算安全问题让人气根本原因难 员工士气很低落团队意识太薄弱你的困扰在哪里?紧张繁忙开始；精疲力竭结束忙盲茫困 扰 原 因v从基层操作员提升上
2、来,对管理不了解v没有经过培训,只会做事,不会管理v观念落后,不能跟上企业文化抗压能力差v人际关系不能掌握,造成思想情绪波动大v有理论,无实践经验v 缺少学习以下是你希望的吗五天工作制更多的福利更高的工资更好的环境培 训 目 的 为企业全面提升基层管理人员领导和管理技能，提高现场管理绩效，降低生产成本为个人认识管理.提升自我.建立自信.不断开展.从而追求更好的生活质量!-丰富头脑与口袋学习的心态如果你不满意你现在的生活.就不要满意三五年前你的决定.如果你三五年后不想过一样的生活.就要从现在学习改变一.班组长的地位与使命地位根.主干.茎.枝干?v v 班 班 组长 组长 是企 是企 业 业 最基
3、 最基 层 层 的管理者，的管理者，班 班 组长 组长 的水平决定企 的水平决定企 业 业 的 的 执 执 行 行力；力；v v 班 班 组长 组长 是品 是品 质 质Q Q、成本、成本C C、交、交货 货 期 期D D、士气、士气M M、安全、安全S S 指 指 标 标达成最直接的 达成最直接的 责 责 任人；任人；v v 班 班 组长 组长 素 素 质 质 直接影响企 直接影响企 业 业 的 的 经 经营 营 效益和 效益和 竞 竞 争力。争力。决策者管理者督导者 操作执行者组织的层次 班组长的作用 厂部、车间两级领导的代表任务的执行者 班组的领导者和组织者 生产的参与者和监督者工作的指导
4、者 班组长是企业中的“兵头将尾班组长对三个阶层的人员不同的立场用领导的声音讲话用部下的声音说话部下和上级辅助人员的立场上说话职位不高，决策不少，“麻雀虽小，责任不小。班组长的使命?提高产品质量提高生产效率防止工伤和重大事故降低成本班组长工作使命v 1.主任之代理人。v 2.品质，效率，成本的达成v 3.保证ISO的正常运行。v 4.负责对本单位所有事务的监督与审核。v 5.教育训练之执行者。v 6.年度方案之执行者。v 7.对本部门人员作业的标准与指导。v 8.人员的需求，管理与调配。v 9.本单位人员考核复核。v 10.处理内部一切事务，及同级单位之协调与沟通。v 11.生产线之稽核。v 1
5、2.6S的维持与监督。使命如何达成?管 理管理的基本定义目标控制方案组织领导协调运用人力物力财力达成资源通过管 理 定 义 之二竹官法理情鞭策 权力肯不肯付出,肯不肯学习,肯不肯接受鞭策?主管授权?个人魅力?人性化标准个人态度Man age管 理 定 义 之 三Manage人机料法环事在人为不一样的人管理模式也不一样无人则止.事在人为企把责任往别人身上推时!等于把力量拱手让人二、班组长管理的类型分析生产技术型 盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型生产技术型往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待及其的方法来对待人。盲目执行型带有比较浓厚的方案经济时期的
6、特点，他们往往缺乏创新的能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉大撒把型有些班组长不是很乐意担任这一职务，所以在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，实际上完全徒有虚名。劳动模范型在工作中，一般能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这局部人必须进行管理方面的培训，不然很难胜任领导的工作。哥们义气型 对待班组成员常常称兄道弟，象哥们一样，随意在工作中也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。v 案例一任劳任怨的刘力 青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，屡次在公司电工比武中名列前茅。电工班老
7、班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒全。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？案例分析 刘力不是个称职的
8、班长，倒是个地道的劳模。虽然班组长作为生产最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。但作为一名基层管理者，班组长绝不能无视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否则，即使你有三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作任务。v 案例二 老赵任机修班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。对年轻机修，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在机修班里，不管是工作分派还是工具维护管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。机修们私下也嘀咕，
9、这机修班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。案例分析l老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。案例三 严格管理的张 经过一层层剧烈的角逐，张 终于如愿以偿，成为球磨班班长。为人严谨的张 认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里1
10、6名工人被张 训斥了10位，并对3位实施了经济处分。这样一来，大家对张 的意见很大，有人见到他就见鼓鼓的。班里以前和张 关系不错的哥们儿也对他“敬而远之了，张 成了孤家寡人。张 想不明白，我到底哪儿错了？案例分析 张严格管理本意没错，但工作方法过于简单和生硬，又带有明显“官的作风。人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。v案例四 老好人周姐 质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，
11、她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这们执行。你照吩咐做了，出了过失领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的“无能渐渐被传播开来，以至于她原本“听话的下属也开始不拿她当回事
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