生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理.pptx

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1、生产方案与物料控制-准时生产与零库存管理1第一章、生产管理与运作管理的整合n n 1 现代生产管理的含义是？n n 2 生产、采购、销售的关系是？2生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理 第二次管理交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供给物料的合理使用企业的全面性管理管理方法 管理目标3销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求 人力需求 制造命令人事部门 采购部门 制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设

2、备方案材料需求方案工作进度方案前期准备工作4 生产方案基本观念 制表：制表日期：5途程方案的内容标准途程SOP1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备工具、模具及其能力。标准工时ST制程别标准作业时间含准备及换模时间标准材料表BOM使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程方案是根据产品的设计图纸/资料，就各工程分别设定6途程方案表7HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBaoanPC&LPO copySOPOPOSOSOPOFollow up1

3、 weekLead Time 2 wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,000 5,000 12,000 13,0000.2s2 d 10.5d6.17s0.37d 0.37d 0.37d5.2s0.08d 0.20d

4、0.49d 0.45s0.1s0.54dNV A=16.8dV A=170.3sIn Process 2.8 dWeekly Master Shipping Schedule1 day1-2 day8Time and Impact 时间与影响原材料 在制品 成品供给商 L/T 运送顾客根据需求生产传统做法根据预测生产/采购顾客流动制造/准时生产原材料/在制品/成品9n n 2 生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？10Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high v

5、olume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Production System TPS Just-In-Time Production produce only what is needed Pull System Produce enough volume to meet customers needs High variety to meet customers wants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战Craft手工生产Mass大规模生产Sync

6、hronous同步生产Agile敏捷生产Lean精益生产 精益/同步型 组织敏捷型 组织Key Points for Manufacturing System 制造系统要点 Low volume Customized 低产量 个性化 Large batches of similar products Inflexible machinery Manufacture of goods by process 大批量少品种 工序式生产 设备大难组合 Focused on total elimination of waste Ongoing efforts to improve Quality,Pro

7、ductivity,and Responsiveness Attention to detail Recognition of employee abilities 消除浪费 不断改进 员工参与 Builds on synchronous manufacturing Emphasize on lead time reduction Improve asset utilization Built to customer demand 在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动 Remove constraints to respond to customer demand t

8、hrough the entire supply pipeline supplier-customer Capable plants linked to lean concepts 改善整个价值链 节点上连着精益工厂12第二章 准时生产制n n 一、一、JIT JIT的出发点及基本思想 的出发点及基本思想n n 一 一JIT JIT的出发点 的出发点n n 两种经营思想：两种经营思想：n n 1 1、成本主义：价格、成本主义：价格=成本 成本+利润 利润n n 2 2、JIT JIT的思想：利润 的思想：利润=价格成本 价格成本n n 不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是 不断消除

9、浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。企业的求生之路。n n 这里所说的浪费，指但凡超过生产产品所绝对必要的最 这里所说的浪费，指但凡超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的局部，都是浪费。少量的设备、材料、零件和工作时间的局部，都是浪费。不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 所用的资源超过了“绝对最少的界限，也是浪费。绝对最少的界限，也是浪费。13n n二二JITJIT的基本思想和核心的基本思想和核心n n 1 1、基本思想：、基本思想：n n 只在需要的时候，只在需要的时候，n

10、 n 按需要的量，按需要的量，n n 生产需要的产品。生产需要的产品。n n JIT JIT认为：认为：库存是恶魔，库存是恶魔，n n 不仅造成浪费，还将许 不仅造成浪费，还将许n n 多管理不善的问题掩盖 多管理不善的问题掩盖n n 起来，使问题得不到及 起来，使问题得不到及n n 时解决，就像水掩盖了 时解决，就像水掩盖了n n 水中的石头一样。水中的石头一样。n n 2 2、核心：、核心：追求无库存，或库存到达最小的生产系统。追求无库存，或库存到达最小的生产系统。n n 3 3、改进途径：、改进途径：降低库存 降低库存-暴露问题 暴露问题-降低库存 降低库存-暴 暴露问题 露问题-14二

11、、JIT的起源及进一步升华n n 一从手工生产到大量生产 一从手工生产到大量生产n n 1 1、手工生产方式、手工生产方式n n 19 19世纪末，法国巴黎 世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor Panhard-Levassor P&L P&L 机床 机床公司开始制造汽车。公司开始制造汽车。n n 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且 特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。易出故障；要求工人具有高超技术。15n n 2、大量生产方式n n 1908 1908年，亨利 年，亨利 福特推出了他的 福特推出了他的T T型车。型车。n n

12、大量生产的技术关键 大量生产的技术关键n n 零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。工人只需几分钟训练就能上装配线干活。n n 实行大量生产的结果 实行大量生产的结果n n 生产率大幅度提高。生产率大幅度提高。1908 1908年 年514 514分钟生产一辆车，到 分钟生产一辆车，到1914 1914年 年实行流水生产后，只要 实行流水生产后，只要1.19 1.19分钟生产一辆车。随着产量的 分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。提高，成本大幅度下降。1908 1908年每辆车售价

13、 年每辆车售价$850,$850,到 到1926 1926年 年每辆车售价 每辆车售价$290$290。n n 大量生产方式的基本开展模式 大量生产方式的基本开展模式大批量生产 降低成本 刺激需求 批量的扩大16n n二从大量生产到精益生产二从大量生产到精益生产n n11、大量生产方式的衰落、大量生产方式的衰落n n福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。应品种变化的能力，即缺乏柔性。n n为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，分摊到尽可能多的

14、产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供给这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供给厂家，过多的工人、过大的场地。厂家，过多的工人、过大的场地。17n n22、精益生产方式的出现、精益生产方式的出现n n19501950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到年，丰田汽车公司丰田喜一郎到 参观参观了福特汽车公司位于底特律的了福特汽车公司位于底特律的RougeRouge工厂，回工厂，回 后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大大量生产方式不适合量生产方式不适合 n n原因是：原因是：n n当时当时 经济十分困难，不可能花大量外汇经济十分困难，不可能花

15、大量外汇去购置去购置 的技术和设备，也不可能花巨资去的技术和设备，也不可能花巨资去建建RougeRouge那样的工厂。那样的工厂。n n当时当时 国内对汽车的需要量小，需要的品国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。种却相当多，不能实行大量生产。n n受新劳工法保护，受新劳工法保护，不能象不能象 随时解雇工随时解雇工人。人。18n n 精益生产方式n n精益生产方式是精益生产方式是 在全面研究以在全面研究以JITJIT生产方式为生产方式为代表的代表的 式生产方式在西方兴旺国家以及开展式生产方式在西方兴旺国家以及开展中国家应用情况的基础上，于中国家应用情况的基础上，于1990

16、1990年提出的一年提出的一种较完整的经营管理理论。种较完整的经营管理理论。19第三章、JIT的现场控制n n一、提高生产系统的柔性一、提高生产系统的柔性n n1 1 改变劳开工具改变劳开工具n n2 2 改变劳动对象改变劳动对象n n二、减少调整准备时间的方法二、减少调整准备时间的方法n n1 1 尽可能在机器运行时进行调整准备尽可能在机器运行时进行调整准备n n2 2 尽可能消除停机时的调整时间尽可能消除停机时的调整时间n n3 3 进行人员培训进行人员培训n n4 4 对设备和工艺装备进行改造对设备和工艺装备进行改造20n n三、建立三、建立JITJIT制造单元制造单元n n11、把库房

17、搬到厂房里、把库房搬到厂房里n n22、不断减少工序间的在制品库存、不断减少工序间的在制品库存n n为此，需要对车间进行重新布置与整理为此，需要对车间进行重新布置与整理n n四、准时采购四、准时采购n n思路：选择尽量少的、合格的供给厂家。思路：选择尽量少的、合格的供给厂家。n n选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。力、地理位置和价格。n n五、从根源上保证质量五、从根源上保证质量n n推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。21n nOEE-Overall Equipment Effec

18、tivenessOEE-Overall Equipment Effectivenessn nTPM-Total Preventive MaintenanceTPM-Total Preventive Maintenancen nQCO-Quick Change OverQCO-Quick Change Over 总的设备有效性总的设备有效性 全员设备维护全员设备维护 快速换型快速换型运行有效性LOCKOUTRULES.实际.657.目标.700.ANDON 板 设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5

19、6 7 822-Monitors the status of production at any given moment in time.监控生产在任何时间的状态-Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力-Production hour by hour 每小时生产状态如型号、产量等-Down time 故障维修时间-Change over 换型次数和时间-Planned down time 方案停机时间-Quality loss

20、 质量损失-Speed loss 速度损失-Other lost time，people，material，etc 其他损失时间Production Reporting&Charting生产报告及图示23Capability Loss In Production生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO 设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？YESNO 设备在生产合格产品吗？质量损失 YESNO 设备在全速运行吗？速度损失 YES24操作时间停工损失纯操作时间速度损失增

21、值的操作时间废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 min总的设备有效性计算例如-切削设备25Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacityTOOLSQCO-Qui

22、ck Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产方案的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力26行 的比喻如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延不能如 队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延不能如期交货，同时半成品太高。期交货，同时半成品太高。原料 成品27第一种尝试 走得快的在前带着，其余的人跟随在后面。领队在队伍 走得快的在前带着，其余的人跟随在后面。领队在队伍的后面大声吆喝 的后面大声吆喝 push push。初期看起来有效，不久就没效，队伍行进的速度不会因 初期看起来有效

23、，不久就没效，队伍行进的速度不会因此而加快。此而加快。半成品WIP原料 成品28再一次尝试走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。原因：原因：1.1.队伍行进的速度产出，决定于最慢的人 队伍行进的速度产出，决定于最慢的人 2.2.一旦落后，最强的人最有能力追赶 一旦落后，最强的人最有能力追赶问题：实务上如何应用这观念？问题：实务上如何应用这观念？半成品WIP原料 成品29鼓的应用鼓是物料管理系统，由计算机系统支持。鼓是物料管理系统，由计算机系统支持。领队是生产管理催货员 领队是生产管理催货员expeditor expeditor，催促订单如期 催促订单如期交货，

24、交货，并要求整批订单数量不要散得太开 并要求整批订单数量不要散得太开 半成品WIP原料 成品30鼓的设置 设一个鼓摆在队伍的前面。鼓声依照走最慢 设一个鼓摆在队伍的前面。鼓声依照走最慢者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，不要散得太开。不要散得太开。问题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？问题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？半成品WIP原料 成品31谁决定行进的速度？问题：问题：如果这三人要走 如果这三人要走10 10公里到达目的地，预计多久可到达？公里到达目的地，预计多久可到达？每小时：4公里 2公里 3公里3

25、2依存关系DependencyA A作业或活动不能开始，除非 作业或活动不能开始，除非B B作业或活动已经完成 作业或活动已经完成问题：贵公司存在有那些相依存关系？在生产线，问题：贵公司存在有那些相依存关系？在生产线，在物料供给，在品质，在订单 在物料供给，在品质，在订单.A B33统计波动Statistical Variability问题：问题：1.1.如 如果 果B B作 作业 业因 因为 为某 某些 些原 原因 因，某 某一 一天 天只 只能 能生 生产 产3 3个 个，则 则A A作 作业 业当天最多只能生产多少？当天最多只能生产多少？2.2.贵公司生产现场有那些统计变动的现象存在 贵

26、公司生产现场有那些统计变动的现象存在？A B产能 最大：10平均：8最小：0最大：5平均：4最小：034项目I=4,B=4(预测)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1 I=4,B=1(产量2-5)I=4,B=1(产量3-4)产量材料成本人工成本仓储及质量损失费负担单件成本出货周期 材料成本：每单位产品 材料成本：每单位产品 X3 X3；人工成本：每单位产品 人工成本：每单位产品 X1 X1；仓储及质量损失：月末半成品库存 仓储及质量损失：月末半成品库存 X1 X1；负担：每工序每月 负担：每工序每月 X4 X435平衡的工厂The Balanced Plant问题：问题：1.1.在现实的

27、环境里，平衡的工厂是否存在在现实的环境里，平衡的工厂是否存在？2.2.平衡的工厂是否是最正确的生产方式？平衡的工厂是否是最正确的生产方式？工厂里的每一项资源人或机器的产能等于市场对它的需求 理论上：每个人行进的速度都一样 36同步生产的原则1.不要设法使产能平衡，应专注于流程的同步化。2.专注于工作的流动，而不是每一个资源的效率。37Flow Cell Design 流动单元设计涂刷机加焊接冲压我们的流动线可随时满足顾客的要求.我们的员工是多技能的，因为实施单件流，WIP不断降低因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号123 45 61098712109348567Why Design U

28、-Shape Cell Layout 为什么设计成“U型单元布局 Flexible Line Capacity One-Piece Flow munication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地39Pull System-How Kanban Works拉动系统：看板如何工作When the operations are balanced to the TAKT time,KANBAN 揝quares?are used as signals to do work and pull parts through the process.当操作根据节拍时间平衡后

29、，在工艺流程中使用“方型看板来作为工作与拉动零件的信号操作#1 操作#2操作#3K流动方向K=拉式生产中看板K=空的生产中看板拉动工作信号不工作 开始工作工序看板系统40 Pull System-Replenishment KB System拉动系统：补充看板工作系统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTON RING200MACHMG-3ASSEMBLY-L-4 LOC基点看板来自下一级生产看板挂板Run/生产点A D E F G B C ODD41JIT的实施在制造过程中追求：1、生产能力匹配与平衡均衡化与匹配 2、生产同期化 3、生产一个流428 A B C

30、 D E F G H I J瓶颈不平衡时的库存、损耗10108119 91010118平衡生产能力匹配43n n 个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了鼓励作业人员 的生产效率，又设定了各种鼓励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个5元生产同期化44n n 不同车间要与主生产方案同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程n n 除主生产方案以外，其他车间不要调度员统计员、方案员安排生产方案n n 消除中间层，缩短前置时间Lead Time，管理扁平化同期生

31、产45一个流特点-单件单批次生产做一个、传送一个、检查一个单件单批次做一个、传送一个、检查一个单件单批次生产生产 在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低46 生产运作过程的时间组织 1.1.顺序移动方式 顺序移动方式 1 1特点 特点:整批移动 整批移动 2 2图示 图示:0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti=410+5+15+10=16047 生产运作过程的时间组织生产运作过程的时间组织2.2.平行移动 平行移动 1 1特点 特点:单件移动 单件移动 2 2图示

32、 图示:0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=ti+n-1tL=10+5+15+10+4-1 15=85480 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti+n-1 mintj,tj+1=4 10+5+15+10+4-1 5+5+10=100 生产运作过程的时间组织 生产运作过程的时间组织3.3.平行顺序移动 平行顺序移动 1 1特点 特点:两者结合 两者结合,扬长避短 扬长避短.2 2图示 图示:49

33、n n 以前 以前n n 现在 现在染色 编织编织 染色贝内通公司意大利的一家以色彩而闻名的时尚公司50n n 贝 贝纳 纳通 通集 集团 团生 生产 产管 管理 理人 人员 员面 面临 临“再 再订 订货 货 的 的决 决策 策问 问题 题：在 在季 季节 节开 开始 始后 后增 增收 收订 订单 单并 并快 快速 速交 交货 货 必 必须 须在 在接 接到 到订 订单 单后 后一 一个 个月 月将 将货 货送 送到 到零 零售 售店 店。机 机织 织的 的加 加工 工期 期很 很长 长，一 一般 般为 为六 六个 个星 星期 期，然 然而 而，染 染色 色要 要快 快得 得多 多 不 不超

34、 超过 过一 一星 星期 期。老 老的 的方 方法 法是 是先 先把 把毛 毛线 线染 染好 好，然 然后 后机 机织 织制 制成 成服 服装 装。由 由于 于机 机织 织延 延长 长了 了订 订货 货间 间隔 隔期 期 需 需要 要六 六个 个星 星期 期，而 而“再 再订 订货 货 订 订单 单则 则要 要求 求四 四个 个星 星期 期，因 因此 此贝 贝纳 纳通 通集 集团 团在 在确 确切 切知 知道 道下 下属 属零 零售 售店 店的 的需 需求 求之 之前 前，就 就必 必须 须确 确定 定各 各种 种颜 颜色 色的 的生 生产 产数 数量 量。假 假设 设这 这些 些服 服装 装

35、只 只是 是在 在颜 颜色 色上 上有 有差 差异 异，而 而且 且共 共有 有四 四种 种颜 颜色 色 粉 粉红 红、黄 黄色 色、蓝 蓝色 色和 和绿 绿色 色。对 对每 每种 种颜 颜色 色的 的需 需求 求是 是独 独立 立、相 相同 同的 的正 正态 态分 分布 布，均 均值 值为 为10,000 10,000套 套，标 标准 准差 差为 为3,000 3,000套 套。各 各种 种颜 颜色 色服 服装 装的 的可 可变 变成 成本 本是 是每 每件 件10 10美 美元 元，其 其中 中有 有20%20%是 是染 染色 色成 成本 本。每 每套 套服 服装 装的 的批 批发 发价

36、价，不 不管 管是 是什 什么 么颜 颜色 色，都 都是 是25 25美 美元 元。假 假设 设未 未售 售出 出的 的服 服装 装因时尚服装市场的特性而没有残值。因时尚服装市场的特性而没有残值。51n n 后 后来 来，公 公司 司采 采用 用了 了一 一种 种新 新的 的生 生产 产方 方式 式，即 即对 对机 机织 织和 和缝 缝制 制好 好的 的服 服装 装进 进行 行染 染色 色。这 这项 项重 重大 大的 的变 变化 化使 使贝 贝纳 纳通 通集 集团 团可 可以 以按 按照 照确 确认 认的 的订 订单 单进 进行 行染 染色 色，持 持有 有的 的库 库存 存只 只是 是未 未

37、染 染色 色的 的服 服装 装。但 但贝 贝纳 纳通 通集 集团 团在 在拿 拿到 到订 订单 单之 之前 前还 还是 是得 得先 先确 确定 定应 应该 该生 生产 产多 多少 少未 未染 染色 色的 的服 服装 装 大 大局 局部 部是 是外 外加 加工 工。假 假定 定在 在缺 缺货 货的 的情 情况 况下 下 即 即对 对所 所有 有颜 颜色 色的 的总 总需 需求 求超 超过 过了 了未 未染 染色 色服 服装 装的 的总 总产 产量 量，贝 贝纳 纳通 通集 集团 团根 根据 据订 订单 单要 要求 求的 的不 不同 同颜 颜色 色的 的比 比例 例，把 把服 服装 装染 染成 成

38、各 各种 种不 不同 同的 的颜 颜色 色。新 新的 的方 方法 法需 需要 要对 对织 织好 好的 的服 服装 装另 另外 外进 进行 行了 了化 化学处理，因此其可变生产成本要比老的方法多 学处理，因此其可变生产成本要比老的方法多1 1美元。美元。52n n“风 风险 险集 集中 中：由 由于 于是 是通 通用 用基 基本 本产 产品 品 本 本色 色服 服装 装，因 因此 此贝 贝纳通集团可以减少安全存货量，从而降低了库存。纳通集团可以减少安全存货量，从而降低了库存。最 最后 后一 一道 道工 工序 序按 按照 照客 客户 户需 需求 求染 染色 色，可 可以 以使 使贝 贝纳 纳通 通

39、更 更好 好地 地掌 掌握 握实 实际 际需 需求 求的 的信 信息 息，从 从而 而减 减少 少产 产量 量过 过剩 剩的 的损 损失 失 节 节省 省染 染色 色的 的成 成本 本 和 和产 产量 量缺 缺乏 乏的 的损 损失 失 比 比方 方短 短缺 缺造 造成 成的 的信 信誉 誉损 损失 失。可 可以 以更 更准 准确 确地 地预 预测 测 本 本色 色 服 服装 装的 的总 总需 需求 求，这 这是 是因 因为 为综 综合预测通常比单项预测更准确。合预测通常比单项预测更准确。因 因为 为前 前几 几道 道工 工序 序品 品种 种较 较少 少，可 可以 以简 简化 化生 生产 产和

40、和后 后勤 勤方 方面 面的 的管 管理 理和 和控 控制 制。由 由于 于同 同一 一原 原因 因，还 还可 可以 以提 提高 高共 共同 同基 基本 本产 产品 品的 的生产和后勤方面的效率。生产和后勤方面的效率。提高根据客户喜好而改变品种的灵活性。提高根据客户喜好而改变品种的灵活性。采用新技术的优点是在最后一道工序才将产品专门化颜色：53讨论题：应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效？54四 工程方案管理一、网络方案方法的产生一、网络方案方法的产生 一起源 一起源：网络方案方法是工程方案管理的重要方法 网络方案方法是工程方案管理的重要方法.它起源 它起源于 于.当时，有两种网

41、络方案方法：关键路线法和方案评审技术 当时，有两种网络方案方法：关键路线法和方案评审技术.1957 1957年，年，杜邦化学公司 杜邦化学公司，关键路线法，关键路线法Critical path Critical path method,CPM method,CPM.肯定型的，有经验数据 肯定型的，有经验数据.应用的第一年就节约 应用的第一年就节约100 100万元，相当于该公司用于该工程研究费用的 万元，相当于该公司用于该工程研究费用的5 5倍以上 倍以上.1958 1958年，年，海 海 武器局，北极星导弹潜艇，方案评审技术 武器局，北极星导弹潜艇，方案评审技术 Program evalua

42、tion and review technique,PERT Program evaluation and review technique,PERT,非肯定型 非肯定型的，的，没有经验数据，只有靠估计 没有经验数据，只有靠估计.主要承包商 主要承包商200 200多家，转包上 多家，转包上10000 10000家 家.提前两年 提前两年.55 二应用 二应用 应用范围很广：不仅适用于按期组织生产的单件小批生产类型 应用范围很广：不仅适用于按期组织生产的单件小批生产类型和新产品试制，而且是用于按量组织生产的大量大批生产类型中的 和新产品试制，而且是用于按量组织生产的大量大批生产类型中的生产技术

43、准备工作，还可适用于制定长期方案、编制工程预算、组 生产技术准备工作，还可适用于制定长期方案、编制工程预算、组织物质供给等工作 织物质供给等工作.工程工程越大，协作关系越多、生产组织越复杂，网络方案技 工程工程越大，协作关系越多、生产组织越复杂，网络方案技术就越能显示出其优越性 术就越能显示出其优越性.四 工程方案管理56二、网络图的构成二、网络图的构成 网络图由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成 网络图由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成.一箭线：一箭线：1.1.网络图中每一条箭线代表一项活动或工序 网络图中每一条箭线代表一项活动或工序Activity Activity；2.2.活动

44、的内容可大可小，可多可少 活动的内容可大可小，可多可少.3.3.箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束 箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束.箭头的方向 箭头的方向表示活动前进的方向 表示活动前进的方向.4.4.箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关 箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关.5.5.通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下 通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下.6.6.虚箭线 虚箭线四 工程方案管理3 4 4 5 A 10 A57 二结点事项 二结点事项 1.1.网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代 网络图中两条或两条以上的箭线的交接点

45、就是结点，结点代表活动的开始和结束 表活动的开始和结束.用圆圈加上数字表示 用圆圈加上数字表示.2.2.始点事项，中间事项和终点事项 始点事项，中间事项和终点事项 3.3.结点事项不消耗时间和资源 结点事项不消耗时间和资源.三线路 三线路 从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相 从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道 连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道.网络图一般有 网络图一般有多条线路 多条线路.其中最长的我们称之为关键线路 其中最长的我们称之为关键线路.四 工程方案管理58三、网络图的绘制三、网络图的绘制 一

46、绘制的原则 一绘制的原则 1.1.箭线一般指向右边，不允许出现循环 箭线一般指向右边，不允许出现循环.2.2.箭头结点的编号 箭头结点的编号j j 要大于箭尾结点的编号 要大于箭尾结点的编号i i.活动 活动可用两编号表示，例如：可用两编号表示，例如：就可表示为活动 就可表示为活动 3 4.3 4.编号可以不连续编 编号可以不连续编.3.3.两相邻结点之间只允许有一条箭线相连 两相邻结点之间只允许有一条箭线相连.进入某一个结点 进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有 的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条 一条.四 工程方案管理3 45

47、9四 工程方案管理活动名称 活动名称 A A B B后续活动 后续活动 C,D C,D D D12 4 65 3A CBD1 4 3A C2 5BD1 5 3A C2 4 6BDA 1 5 3A C2 4 6BDX60 4.4.一个完整的网络图必须有，也只能有一个源和一个汇 一个完整的网络图必须有，也只能有一个源和一个汇.5.5.每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应 每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应有一结点 有一结点.不能从一箭线中间引出另一箭线 不能从一箭线中间引出另一箭线.四 工程方案管理2 4 6BD2 3 5B1B26 7D2D161 二绘制方法 二绘制

48、方法四 工程方案管理活动代 活动代号 号活动描述 活动描述 紧后活动 紧后活动 活动时间周 活动时间周 A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ JK KL L系统分析和总体设计 系统分析和总体设计输入和输出设计 输入和输出设计模块 模块1 1详细设计 详细设计输入和输出程序设计 输入和输出程序设计模块 模块1 1程序设计 程序设计模块 模块2 2详细设计 详细设计输入和输出及模块 输入和输出及模块1 1测 测试 试模块 模块2 2程序设计 程序设计模块 模块1 1测试 测试系统总调试 系统总调试稳当编写 稳当编写系统测试 系统测试B,C B,CD DE,F E,FG,I G,

49、IG,I G,IH HJ JI,K I,KJ JL L无 无无 无3 34 46 68 88 85 53 36 63 35 58 83 3某机械厂管理信息系统开发活动清单 例162四 工程方案管理1 234 6 10 9 85 7A 3B 4 C 6D 8E8F 5H 6G 3J 5L 3K 8I 363四 工程方案管理活动名称 活动名称 A B E C D F G H,I,J A B E C D F G H,I,J紧后活动 紧后活动 B,C,D E H H,I F,G H,I J K B,C,D E H H,I F,G H,I J K活动名称 活动名称 A B C D E F G H,I,J

50、 A B C D E F G H,I,J紧后活动 紧后活动 B,C D,E G,F I H H J K B,C D,E G,F I H H J K例2例364四、网络时间的计算四、网络时间的计算 延续时间 延续时间 某一时刻 某一时刻 一各项活动的作业时间 一各项活动的作业时间 二结点时间：二结点时间：结点最早开始时间和结点最迟结束时间 结点最早开始时间和结点最迟结束时间 三活动时间：三活动时间：各项活动的最早开始时间和最早结束时间；各项活动的最早开始时间和最早结束时间；各项活动的最迟开始时间和最迟结束时间 各项活动的最迟开始时间和最迟结束时间.四时差 四时差 五线路时间 五线路时间四 工程方