生产计划培训教材(ppt 43页).pptx

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1、3.生产方案1.概要2.设备方案3.总体方案4.日程方案1.概要设备方案-需要用1年以上,长时间的生产设备的方案,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此 需要最高经营层的参与和同意总体方案-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等方案-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定日程方案-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业方案及有效地 满足顾客需求而制定的生产方案 方案间的关系时间设备方案总体方案日程方案日程方案设备方案总体方案反响反响2.设备方案生产能力生产系统在一定期间能够

2、提供的最大产量capacity基本概念 汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶.-标准生产能力nominal capacity:与一天的生产数无关,在正常运行 条件下一定时间内的最大产量不包括加班,临时雇佣-最大生产能力peak capacity:包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小 时或1个月的某几天,短期维持的生产能力维持生产能力sustained capacity:用正常的方法能够持续维持的生 产能力2.设备方案规模经济随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少规模经济规模经济/规模非经济设备规模年产量规模经济规模非经济最正确规模单位生产费用-设备的

3、建设费用/运行费增加比产量增加 的比例小-管理/支援等间接费用更多地分摊到生产 量中规模经济发生因素-单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高-大规模官僚组织带来沟通/调整/控制费用 的增加规模非经济发生因素2.设备方案作业时间-总标准作业时间=生产量*单位标准准备时间+单位标准作业时间+所需批次*每批标准准备时间所需生产能力计算 Batch 生产体系-总实际作业时间=总标准作业时间生产效率组织效率*作业者效率*机器效率-所需生产手段量 机械,劳动力总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=Batch 1Batch 2单位作业时间单位准备时间Batch准备时间 生产单一产品的某一公司,下

4、月需求是200个,现无库存.单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.假设下月22个工作日每日8小时作业需要几台机器?总标准作业时间=200*0.5+3+10*4=740小时总实际作业时间=740/1*0.95*0.9=865.5小时所需机器=865.5/22*8=4.9约 5台2.设备方案方案步骤预测未来需求设备方案步骤设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素1市场因素:需求地点及竞争者的位置2费用因素:运输费用,电/煤气/自来水等的公共费用,人工

5、费,税金,土地 费用,建筑费用等3无形因素:社会对相关产业的态度,法律/地区性限制,考虑开展后的空 间大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案设备决策方案评价1 2 35 42.设备方案某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间为每天8小时,其它资料如下:单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时 Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时 生产效率=80%现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?问题1某公司生产A,B两种产品,下月这些产品的需求各为200个,300个两种产品的生产及保管特性都相

6、同,一次都能生产100个.如下月工作日为25天,每天8小时,下月需要多少人?其它资料如下:问题2产品Batch标准准备时间AB2.5小时5小时单位标准准备时间15分钟30分钟单位标准作业时间1小时1小时生产效率75%3.总体方案总体单位-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体方案 例:桶,吨等计量单位或金额单位-总体单位用于总体方案中描述所需量,生产水平,雇佣水准等工程-使用总体单位使需求预测更容易,方案制定更简单主要概念总体方案过程预测未来需求制定生产及人力方案实行方案生产均衡-不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向 雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起

7、的费用-生产均衡的方法 1利用库存:淡季时正常运作维持一定库存 2需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货-生产均衡也发生费用库存维持费用,促销费用,追加供货费用3.总体方案4大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化方案战略简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略总体方案的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM

8、4种3.总体方案聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用方案战略费用加班/休息时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用加班工资是 正常工资的1.52倍-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存缺乏-供给停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产催促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存缺乏费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制/OEM-因生产能力缺乏交给其他厂家生产,支付他们的费用3.总体方案图示法总体

9、方案方法-图示法-加班费用:利用图表开发各种方案后,计算/比较各方案的总费用,选择 最正确方案的方法具有简单容易理解的优点-也称执行错误法,方案评价法某公司为适应今后6个月的需求,要制定总体方案,每天工作8小时,公司政策禁止加班1月初的雇佣人员35人,此公司的以后6个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留安全库存.月 需求预测量123456生产所需量 工作日数累计生产所需量 累计工作日数合计6,6005,9005,5004,8005,4005,8006,1005,9005,5004,8005,4006,3006,10012,00017,50022,30027,70034,00034,000 3

10、4,00022192220222022416383105125125为制定其它的方案所需的有关费用资料如下:制造费用劳务费除外=5,000元/单位迟供货费用=100元/单位*月招聘费用=30,000元/人正常工资=1,000元/小时库存维持费用=50元/单位*月OEM费用=1,500元/单位定制支付费用6500-5000解雇费用=50,000元/人单位所需作业时间=1小时/单位3.总体方案总体方案方法-图示法该公司开发出如下3种方案进行评价变更雇佣水平,每月按需求量生产方案1生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平需求变化以库存和迟供货的方法吸收方案2生产率维持满足4月最低生产所需

11、量水平,雇佣水平也按照此水平且追加所需量给定制OEM厂家方案33.总体方案总体方案方法-图示法方案1的总体方案费用月工程1生产量所需生产量2所需作业时间1*1小时3员工每人每月作业时间 月工作日*8小时4必要的雇佣水平2/35招聘人员6解雇人员7招聘费用5*30,0008解雇费用6*50,009正常工资2*1,00010总费用7+8+916,1006,1001763500006,1006,10035,5005,500176320703505,5005,85055,4005,40017631103005,4005,430合计34,00042045034,00034,87025,9005,9001

12、52394012005,9006,02044,8004,800160300201004,8004,90066,3006,300160409027006,3006,570金额单位:千元3.总体方案总体方案方法-图示法方案2的总体方案费用月工程1累积生产所需量2雇佣水平3员工每人每月作业时间 月工作日*8小时4月间作业时间2*35月间生产量4/1小时6累积生产量7库存量6-18迟供货量负库存1-69库存维持费7*5010迟供货费8*10011正常工资4*1,00012解雇费用13总费用9+10+11+1216,100341765,9845,9845,9840116011.65,984506,045

13、.6317,500341765,9845,98417,1360364036.45,98406,020.4527,700341765,9845,98428,56086004305,98406,027合计34,00056.8132.834,0005034,239.6212,000341525,1685,16811,1520848084.85,16805,252.8422,300341605,4405,44022,576276013.805,44005,453.8634,000341605,4405,44034,00000005,44005,440金额单位:千元现雇佣人员从35人减为34人,所以1月

14、初应解雇1名雇佣水平=总数量*件作业时间/作业日*日工作时间3.总体方案总体方案方法-图示法方案3的总体方案费用月工程1月生产量所需生产量2雇佣水平3员工每人每月作业时间 月工作日*8小时4月间作业时间2*35月间生产量4/16定制OEM1-57定制OEM费用6*1,5008正常工资4*1,0009解雇费用10总费用7+8+916,100301765,2805,2808201,2305,2802506,76035,500301765,2805,2802203305,28005,61055,400301765,2805,2801201805,28005,460合计30,0004,0006,000

15、30,00025036,25025,900301524,5604,5601,3402,0104,56006,57044,800301604,8004,800004,80004,90066,300301604,8004,8001,5002,2504,80007,050金额单位:千元现雇佣人员从35人减为30人,所以1月初应解雇5名3.总体方案总体方案方法-图示法3种方案的比较费用工程正常工资定制OEM费用招聘费用解雇费用库存维持费用迟供货费用方案134,000420450方案3 方案2单位:千元方案2的费用最小选择方案2合计34,0005056.8132.830,0006,00025034,87

16、0 34,239.6 36,250生产所需量与各方案的累积图表累积数量千累积工作日343025201510534302520151050 20 40 60 80 100 120 125方案2方案3方案1库存缺乏迟供货差异库存发生3.总体方案某公司生产销售单一产品,现库存量和以后6个月的月需求预测如下问题31月基础库存需求预测2005002月 3月 4月 5月 6月900 800 550 760 650有关费用及其它有关资料如下库存维持费用=100元/单位*月招聘费用=5,000元/人正常工资=2,000元/小时月间工作日=22天现雇佣水平=15人迟供货费用=200元/单位*月解雇费用=10,0

17、00元/人单位所需作业时间=4小时/单位日作业时间=8小时以此为基础评价以下两种战略的优劣 变化雇佣水平每月生产必要的量 生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化 以库存和迟供货来解决.4.日程方案日程方案-把可用生产能力或资源设备,人力,空间按时间订货,活动,作业或 向顾客效果/效率性分配的短期生产能力方案-是可用资源的分配决策,是根据设备方案/总体方案获得资源的使用方案 从生产能力决策体系中最后阶段的决策,存在很多制约-对象期间可以是几个月,几周几个小时的短时间概要根据生产工程的类型,日程方案的具体内容和方法不同-流水工程line:组装线或装配产业-断续工程intermi

18、ttent or job shop:作业频繁中断,流程不规则-project:一次性生产某单位产品4.日程方案基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品是,资材的流程完全决定于工程设计,但生 产多种产品时,应分配限定的资源线体的生产能力,因此有日程方案问题-在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更 生产线-在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程方案Line工程的日程方案期间消尽法-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择 基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产-产品I的消尽期间周=产品I的现库存量产

19、品I的周需求量I=1,2,3 m-决定产品生产顺序过程计算各产品的消尽期间最小消尽期间产品的经济生产批量批量生产结束时再计算消尽期间重复与batch生产方式相比,JIT生产方式减少了换型时间,灵活地运用生产线,能够混合生产各种型号产品4.日程方案Line工程的日程方案在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产1种产品时的周生产能力产品需求资料ABCDEF库存个合计2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,175 1,1501,5004501,0005008001,200从

20、现在的资料看产品B的消尽期间为5.5周最短,因此优先生产,产品B的经济批量大小为方便用户450个,周生产率为900个,经过0.5周后生产结束.之后计算过了0.5周时各产品的库存量和消尽期间,0.5周后产品B的库存是550+450-0.5*100=950其余的产品从基础库存中减去向0.5周间的需求.例如产品A的0.5周后库存为2,100-0.5*200=2,000此方法反复计算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的顺序生产周需求个 消尽期间周供给资料经济批量个 周生产率个 生产期间周1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.54.日程方案Line工程的日

21、程方案上述内容的图表产品0.5周末ABCDEF库存合计2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消尽期间1.5周末库存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消尽期间3.0周末库存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消尽期间3.5周末库存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消尽期间-消尽期间法采用的动态日程方案不是从最初的消尽期间直接制定

22、整体 日程方案,而是动态地每次只做一个批量的方案-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存缺乏费用,需求的不明确 性等问题,但是明确表达生产线日程方案的方法4.日程方案负荷分配-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过 生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程方案-负荷分配其实非常复杂,制定方法也很多,代表性的方法有前进负荷和 后进负荷分配基本概念-从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到 各车间,必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各 时间段生产能力前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配

23、到车间,必要时可能 超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力后进负荷分配拥有3个生产车间,每个车间有一台机器的某工厂对A,B,C3个订单进行负荷分配,各订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动/待机时间可以忽略不计订单 车间/机器小时交货期日ABC1/73/52/62/71 43/23/62/31/33324.日程方案负荷分配以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表第一天 第二天 第三天8 16 24小时订单工作日时间ABC车间17 车间27 车间3635 14 2326 32137 14

24、205 9 126 2 11交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天 二天 三天A7B3B1C3410车间2108642一天 二天 三天A1C6A6B397车间3108642一天 二天 三天B5C2A227A444.日程方案负荷分配从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是8个机器小时,加班也要做方案,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察和发现的方法.以下表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表从上面的结果看出订单B的结束日比以前

25、晚了一天,也就是3天车间1机器时间108642一天 二天 三天A7B3C367车间2108642一天 二天 三天A1C6A6B337车间3108642一天 二天 三天B5C2A227A44订单ABC可延迟时间4125B116-用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用-但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整4.日程方案负荷分配后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.首先制定后进负荷分配时间表第一天 第二天 第三天8 16 24小时订单工作日时间ABC车间17 车间27 车间3635 14 2326 321311 18 2417 21 241

26、1 13 16交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天 二天 三天A44车间2 车间3A36B44108642一天 二天 三天C33A58108642一天 二天 三天B46A674125不管前进,后进负荷分配,根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货,也可以满足负荷量C3C3C2B1A2B354.日程方案GANTT负荷图由 的Henry l.Gantt创造,用于方案和统计GANTT负荷图某一飞机修配厂有金属,电子,喷漆,修理4个车间,有A,B,C三架飞机需要修理.修理飞机所需的车间和作业时间如下表,画出Gantt负荷图飞机A B C合计金属电子喷漆

27、修理30152510车间及作业所需时间车间51171546101210累积负荷工作日金属电子喷漆修理车间5 10 15 20 25 30 35A B CA BA B CC-Gantt负荷图在不连续工程订货生产中明确提示负荷量-但它只是静态模型,因此根据作业和时间推定值的变更定期调整以Gantt负荷图为基础可以调整各车间的资源人力,设备4.日程方案决定作业顺序-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序-根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序决定作业顺序1先到位FCFS:first e first served按到达车间的顺序2最短处理时间SPT:shortest

28、processing time按处理时间3最短交货期DD:earliest due date按交货期最快4最少充裕时间STR:slack time remaining按充裕时间最少 充裕时间=到货期所剩时间-剩余工作时间5单位剩余工作的最少充裕时间STR/OP:slack time remaining per operation按剩余工作的充裕时间最短的顺序优先规则剩余作业充裕时间=到交货期所剩时间-剩余处理时间6紧急率CR:critical ratio按紧急率数最小的顺序紧急率=到交货期所剩时间/剩余处理时间4.日程方案决定作业顺序1总结束时间:指所有作业结束的时间既最终作业结束的时间,越短

29、越好2平均结束时间:越短越好3系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所 也越多,车间内部更难管理,降低效率4平均交货耽误时间:越小越好5空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好作业顺序评价基准-利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下优先顺序中:-最短处理时间规则是从效率角度考虑的-最小充裕时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑 实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作 的最小富裕时间规则和紧急率规则广泛使用4.日程方案决定作业顺序经过一个车间的情况:某一车间里有5项等待中的作业,以下表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期及充裕时间,紧

30、急率.假设车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天1先到位FCFSA-B-C-D-E2最短处理时间SPTD-B-E-C-A3最短交货期DDB-D-E-A-C4最少充裕时间STR 5单位剩余工作的最少充裕时间STR/OP B-D-A-E-C作业顺序6紧急率CR B-A-E-D-C作业到达顺序 处理时间日 交货期日ABCDE12345635241041559合计20作业充裕时间 处理时间日 交货期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559紧急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.254.日程方

31、案决定作业顺序为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货耽误时间作业交货期日 处理时间日 流程时间日ABCDE6352469141620交货期耽误0501111平均结束时间=总流程时间/作业量系统内平均作业量=总流程时间/总处理时间平均交货耽误时间=总交货期耽误时间/作业量交货耽误时间=0,当流程交货期 流程-交货期按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率1041559合计20 65 27平均结束时间=65/5=13系统内平均作业量=65/20=3.25平均交货耽误时间=27/5=5.44.日程方案决定作业顺序同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果

32、如下:规则平均结束日 平均交货期耽误时间日平价基准先到位最短处理时间最短交货期最小充裕时间紧急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系统内平均作业量3.252.52.62.73131010.410.812以此为依据选择适当的作业顺序作业 顺序5.42.222.43.8最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不管何时,这两个基准比其他规则带来更好结果4.日程方案决定作业顺序各项作业以相同的顺序通过2个车间时决定生产顺序的规则经过多车间的复杂情况利用 Simulation 决定作业顺序约翰逊规则阶段1:计算车间1和车间2中

33、的处理时间阶段2:从所有车间选择处理时间最短的作业,假设是从车间1抽取的时间,则尽量 放在前边,假设是从车间2抽取的时间,则尽量放在末端阶段3:不考虑在阶段2中已决定的作业阶段4:重复阶段2,3,直到所有作业顺序定下来为止 处理时间如左表的A,B,C,D,E5项作业以相同的顺序经过2个车间作业顺序为作业车间1处理时间日ABCDE5263643547合计23车间222时间 0 2 5 11 17 22 27时间 0 2 5 9 11 18 23 27车间1车间2空闲时间可利用到其它作业B D E C AB D E C A4.日程方案生产控制-投入产出控制input-output control管

34、理投入产出间的关系投入-产出控制基本概念1投入:单位时间到达某车间的作 业量用金额,订单,作业量,物量表示2负荷:是以后应处理的工作总量,指系统内在制品储存或积压 订单的水平3产出:完成的作业量产出率由生 产能力和负荷决定4生产能力capacity:单位时间能 够生产的最大产出率投入产出控制仿真模型投入产出负荷量生产能力-投入太少时降低机器运转率,增加了闲散人力 增加了单位生产费用-投入太多时因在制品的增加,使运行资本增加 订单的平均完成时间增加,降低生产系统性能4.日程方案生产控制投入产出的关系-产出率随着在制品库存水平的提高能增加到 一定水平,但超过此水平后因在制品太多,影 响生产,使产出

35、率减少-在制品库存增加时订单的等待时间变长,因 此平均 L/T 既平均完成时间变长.而且平均 L/T 的分散也变大在制品水平LeadTime或产出物产出率L/T 的分散平均 L/T4.日程方案生产控制-小型工厂或大型工厂的个别部门为了表示作业方案和进展程度 控制各作 业按预定方案进行,经常利用Gantt图-一眼掌握作业的进展,并以此为基础重新分配作业间的人力和设备等资源Gantt日程控制日程控制用Gantt图例期间作业星期一 星期二 星期三 星期四 星期五ABC作业开始作业结束方案期间作业进度研究日维修,保养等非生产活动4.日程方案生产控制-均衡线法LOB:line of balance应用于

36、多种部品组装的制造,装配 工程的日程控制-定期检查各构成品或各生产阶段的作业进展情况,判断是否与整体制 造或装配作业日程表相符合,假设有耽误可以分析是那一段的原因均衡线法日程控制适用过程1制作显示成品交货方案的目标图表2将生产单位成品所需的全部活动顺序和作业时间用装配图表示3制作能表示成品的累积生产实际的进度表4把满足交货方案的累积产出量用光滑的线在进度表上画出来,比较和分析方案与实际的差距4.日程方案生产控制供货方案如左下表,5月末研讨日当天实际供货量为5个单位时,运用均衡线法进行日程控制.首先以以下资料为基础求出目标图表 均衡线法实例月 供货方案 累积供货方案567891010105151

37、55102025405560605040302010605040302010目标图表累积量研讨日5 6 7 8 9 10 月4.日程方案生产控制制作生产单位成品需要的所有活动顺序和完成点的装配图表这里包括全部7项活动,各活动的结束始点用产品完成月数来表示装配图表自己装配,制作部品购入外加工3 2 1 0产品完成开始点产品完成全部月数13 6 7254构成品B的部品采购结束构成品B的装配结束构成品A的中间装配品结束构成品A的部品采购结束构成品A的装配结束接收外加工装配品最终装配结束4.日程方案生产控制制作装配图表后参考供货方案,目标图表,装配图表,求出研讨日,现在的控制点别累积生产量和均衡线,这

38、是为了制作进度表与实际相比较和分析而做的1234567控制点 1累积生产量2均衡线 3充足与否1-24030202525155402525252020100+5-50+5-5-5控制点:均衡线法中各活动的完成时刻4.日程方案生产控制下面根据前一张资料制作的进度表,与目标图表相比较,把特定研讨日的均衡线图示化,最后作业进度与实际相比较和分析605040302010累积量研讨日5 6 7 8 9 10 月1 2345 6 75 62341到产品完成始点-控制点2,5比方案进行的快-控制点1,4按方案进行-控制点5,6,7比方案进行的慢-研讨日当时实际交货量为5,比方案少5个 其理由是构成品A装配作

39、业6被耽误 并且因为A的中间装配品3被耽误-因此需要对A的中间装配追加人力,设备的投入进度图表及均衡线4.日程方案某一装配线正在生产A B C三种产品,有关资料如下问题4基础库存ABC周需求 经济批量大小 周生产率 产品10,0006,0009,0002,0001,0002,0003,0001,5004,0001,5001,5002,0001如果一次生产一批量时,采用消尽方法以后5周的生产顺序是?25周末的库存是?3需要生产能力的调整吗?某一车间中应处理的5项作业的处理时间和交货日期如下问题5处理时间日ABCDE交货期 作业3225420151423161假设今天是10日,用紧急率规则决定作业

40、顺序2从1中求出的顺序从今天开始处理作业时那 些作业在交货日之前完成不了4.日程方案以下5个订单经过车间问题7到交货所剩时间日ABCDE剩余处理时间日作业2019161018141595101对各订单求出充裕时间后根据最小充裕时间 规则排出作业顺序2对各订单求出紧急率后,按照紧急率规则排 出作业顺序3从平均结束时间的观点来看哪一规则带来更 好的结果某一车间要处理的5项作业的处理时间和交货日期如下问题6处理时间日ABCDE交货期 作业81012371512301091用最短处理时间规则求出作业顺序,平均完成 时间,系统内平均作业数,平均耽误交货时间2用最短交货日规则求出作业顺序平均完成 时间,系统内平均作业数,平均耽误交货时间演讲完毕，谢谢观看！