生产计划的实施步骤与进度控制.pptx

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1、生产方案管控多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后效劳的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势多种少量订货式生产管理的时代 胜任降低成本要求的经营体质 多品种少批量、短交期常变化的生产体制 全面品质保证的产销管理 适时适量的交货管理 合理化、制度化、电脑化No.特性 管理方式例1 多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术GT运用2 少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3 订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4 交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时

2、间缩短5.短线生产多种少量式生产特性与管理方式多种少量生产方式与管理手法1 类型 方案式 批次式2 生产形态 专用线 泛用线3 作业方式 库存作业 分批作业4 备料方式 物料需求方案 批次需求方案5 人员调派 单能工 多能工6 生产管制 表单 看板+电脑品种产量方案式 批次式制造业生产管理系统图订货资料 库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理 采购计划 制造计划 产品技术资讯管理验收管理 工程管理品质管理成本管理交期管理加强产供销配合建立产供销管理制度，制定产供销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责销售、制造、生管、物控、采购部门积极配合产 销 协 调 会一1.会议宗旨 产销

3、沟通协调，促进生产活动之顺利进行，到达产销配合之交货目的。2.资料准备业务：销售及业务状况 出货状况及客户要求生管：生产方案及生产异常状况 产能负荷状况 物料需求及进料状况产 销 协 调 会二其他：有关的产销配合事宜包括人员、设备、材料等的准备或异常状况3.报告内容 上一周产量报告 产量差异原因及分析报告 下一周生产预定活动状况及协调事宜 业务动态报告及协调事项 协调决议案之报告产供销协调要项v 高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产供销配合密切v 销售、生管、制造、采购皆须步调一致v 产销方案与出货方案由生产与销售两部门共同拟定并遵行v 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产供销配合更顺利v 分

4、析物料采购周期和生产制造周期，防止紧急采购、紧急生产之情形生产方案的种类月生产方案表例本月份工作 天 月份生产方案表例制造单位：共 页第 页 周生产方案表例制造单位：共 页第 页 生 产 计 划 的 实 施 步 骤 了解程序方案掌握日程基准产能与负荷分析进行生产方案安排 了 解 程 序 计 划 加工工程之顺序 各工程之作业内容 在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等 各工程之标准时间 各工程所必需之作业人数及技能程度 继续生产产品之标准批数 材料之需要量与品质要求 材料之取法与材料之尺寸 次序号码与缓急顺序 其他必要的事项 掌握日程基准的基本时间 产品设计需要时间 接到订单到物料分析

5、需要时间 向厂商购置材料需要时间 物料运输需要时间 生产需要时间 掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间 生管作生产方案的依据 各段工作进度控制的指标产能负荷分析的目的 近期确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作方案预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。作业工时产能分析图周程工时产能标准工时产能最适当工时产能实际生产工时产能地地工

6、时产能产能负荷分析与管理的实施q 实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量q 充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨q 改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式q 在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策q 平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施产能负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈产能负荷分析表 讨论题：产能与负荷分析的对策 产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷2、产能大于负荷要求：对策越多越

7、好，每组至少提出五种对策练习题NO 批号 产品 客户 批量 截止19 日可完成量 交期 标准工时分钟1 0875 A 甲 6000 5200 08/20 7.52 0878 B 乙 8000 5000 08/21 53 0881 C 丙 2400 0 08/29 12.54 0882 D 甲 4000 0 08/25 65 0883 E 丁 4250 0 08/23 66 0884 F 丙 18000 0 08/28 57 0885 G 乙 3000 0 08/22 108 0886 H 甲 3000 0 08/25 7.5 下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产方案。该车间有两

8、条生产线：线和 线，每条线有25 名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1 小时。正常班为5 天，每天上班为8 小时，晚上加班一般安排3 小时，周末加班一般安排8 小时。目前 线正在生产批号0875 的A 产品，线正在生产批号0878 的B 产品。减少交期延误的方法加强产销配合制定产品开发进度表对制程予以妥善安排做好用料管理，防止断料发生建立品管制度建立生产绩效管理制度交期管理的基本观念 发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长 业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策 减少制程混乱现象，提升效率，将

9、有助于交期管理 部门之间必须建立良好的产销协调体系紧急订单的处理 检讨防止组织协调、工作失误等造成的“紧急订单 确定“某期间内生产方案不变更的插单原则 预留3%5%的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对 利用加班、支援等内部协调方式处理 可利用委外加工、转包等外部资源互补 分批交货 与客户协调延期交货、产品修改等，其他专案处理形式进度控制方法?现场观察?每日作业进度看板?甘特图?数字式进度表?流动数曲线图?生产日报表?进度跟催箱?目视管理看板?推移图?专案会议?电脑化生产进度控制甘特图例注：作业开始：作业完成实际日：进度之累计：表示机械故障：表示调查时：预定方案MNMN生产进度表例期初

10、1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日0200400600800100010日流 动 数 曲 线 图前置物料量实绩累计线接收累计线方案累计线进度管理箱 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 产量管制看板例一日期：产量管制看板例二日期：产量管制看板例三日期：部门：装配组2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2151413121110987654321100不良率日产量151413121110987654321100累计量日产方案数不良

11、率目标 99年7月生产推移图进度控制点l订单分析l产能与负荷平衡l物料分析l采购进度l委外进度l检验进度l技术资料l设备保养维护l人力需求预估进度落后之措施q 维持产量原则q 确实已形成进度落后，应立即采取追赶措施q 必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少局部订单进度追赶措施 可以增加人力，尤其对瓶颈制程 必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程 适当延长加班时间以弥补产能缺乏 寻找适宜的厂商，适当作委外加工生产 不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升产前、产中、产后的管理重点了解作业员工的特点，如责任感、细心、品质观念、正确性、动作快慢、体力、协调性、勤勉性等等了解作业员工所熟练的操作

12、工具及作业方式按照员工的特点、作业熟练度以及生产线各工程站的工作需求，安排每位员工的站位，并整理成书面资料假设需要教育部属或者作工作轮调，可依上述资料来安排人员异动或请假，如何安排“次佳组合，将有轨迹可循掌握部属的工作特性生 产 作 业 准 备 工作方案 人员准备及调配 制品标准之核对 参考样品或图面以查对产品品质 材料、物料之准备及使用 工模、夹具之准备 设备之点检 生产日报表或生产看板之填记 检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理 其他协调事项作业前准备事项一q 制造命令是否已下达，内容如何q 该产品应注意及说明的事项q 该产品之技术资料是否齐全完备q 可能发生之事项，如员工对产品不熟

13、或有人员异动等q 本产品应该查核的重点及关键站位作业前准备事项二q 人员应当如何安排最有效率q 如何向作业人员说明本批产品的特性及本卷须知q 作业开始后，应该去检查哪些站位哪些地方，重点有哪些？q 准备的工具治具是什么，够不够，有问题吗？检验仪器是什么，够不够，可用否？q 作业标准书、工艺流程图齐全与否？作业前准备事项三q 物料是否已经准备齐全q 正在生产的产品如何处理，物料、工治具怎样处置q 预计换线时间多久q 产品上线后，如果发生重大异常时，有无替换生产的产品，如何准备q 如何确保生产线的平衡 产品换线中常见的问题一 物料缺乏 人员缺乏或过剩 工具、治具缺乏或不良 物料异常 事前的教导不够

14、 生产指令不明确或客户要求不清楚 没有正式生产指令而凭口头指令草率换线 生产线不平衡严重 员工对品质标准不明确 技术资料不齐全产品换线中常见的问题二 不良品多 人员安排不顺，或者有人不服安排 换线时间太长 干部对产品不熟悉，安排忙乱 前批产品的物料、不良品、工治具等未迅速处理 前批产品的生产数量未掌握确切 检验仪器不全 首样未确认 现场环境脏乱，空箱、杂物繁多 物料堆积太多 生产排线的本卷须知 掌握产品别、客户别物料需求 确实了解所需的治具、工具、仪器、设备 各站作业中应注意重点，以防止危险，并提高生产效率 测定各站工时有专职IE，请分析参考 考虑产品在生产线上各站别的操作及在流水线上的放置方

15、向，以方便作业 考虑各种物料的消耗速度及占用空间，安排领料数量、次数 设定生产线速度，并视生产进程作适当的调整作业中本卷须知v 换线之后，应立即按事先安排检查各工作重点，指导员工作业，并查核v 将首样及时送品管单位检验，对异常反映及时纠正v 随时查核各工作站的作业情形v 定时到检查站查看不良情况，并将问题反响到责任人员，予以纠正v 发生断料或异常，迅速联络相关人员处置，并采取应急对策v 查核生产线是否平衡作业后的本卷须知v 将本批生产的疏忽之处一一记录，以备后续引以为戒v 将不良原因作分析、检讨v 分析并记录本批产品与前次批之差异，作为个人成长之参考机台设备生产形态的本卷须知v 确认换模指令v

16、 降低换模换料的时间v 模具更换前应确认完好性v 换下之模具应及时保养并入库v 换模时间可以安排设备之清洁保养v 注意换料的顺序70%90%70%有效稼 动 率作业能率平 衡 率损失44.1%55.9%提高生产力综合效率损失分析 1方法损失 作业者不熟练 作业者不积极 作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业 2平衡损失 生产线设计不平衡 不平衡未加调整 3稼动损失 无作业时间多 例：换线、换模、换料、机器故障、模具故障、停工待料、品质异常、开会、教育、停电某企业周异常工时统计表No.异常原因 异常工时 责任单位 责任工时1 方案异常 396采购 198业务 124生管 742 材料异

17、常 990采购 792仓库 1983 设备异常 198生技 148制造 504 品质异常 841品管 618采购 124制造 995 产品异常 50 开发 50生产异常管理发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策一般应先采取应急对策，降低影响由制造部门填写异常报告单，并转责任单位责任单位填写根本对策，以防止再发制造、责任单位追踪改善状况财务部门以此单为凭证，向厂商索赔生管部门以此为进度控制点，并作方案调度之参考异常的处理流程异常责任处理公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理供给厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额索赔金额公司上年度平均制费率损失

18、工时 生产异常报告单方案变更的原因客户要求追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求变更交期客户有其他要求导致生产方案必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺，预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误重大意外方案变更的作业规定No.部门 作业内容1 生管1.发出生产方案变更通知单2.修改周生产方案、月生产方案3.确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合2 业务1.相应修改出货方案或销售方案2.确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.处理出货安排的各项事务3 开发1.确认产

19、品设计、开发进度能否确保生产需要2.确认技术资料的完整性、及时性4 生技1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况3.确认工装夹具状况4.确认技术变更状况No.部门 作业内容5 品管1.确认检验标准、检验标准的完整性2.确认检验、试验之设备、仪器状况3.查核品质历史档案，了解重大历史事故4.安排品质控制重点6 采购1.确认物料供给状况2.确认多订购物料数量及处理状况3.处理与厂商之沟通事宜7 资材1.确认库存物料状况2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料仓储事宜8 制造1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜2.生产任务安排调整3.必要的人力、设备之调度4.确保变更后方案之顺利完成 生产方案变更通知单日期：编号：受文单位：交期变更联络单日期：编号：受文单位：演讲完毕，谢谢观看！