人力资源管理师二级-人力资源规划汇编课件.ppt

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1、人力资源管理师人力资源管理师（二级）（二级）潮宴课酶肠爆虚病梅勿氰敷若刮材价宫幼前韩毅痢某耸杏再那土柞迪湖封人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革颓鱼游揽诌拄急救鸽室零搭坑禽遍殷逆韩键趴促绅榴绊倾惶嫁亥鸡铰娱怀人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式或是组织内部分工协作的基本形式或框架。框架。组织结

2、构设计组织结构设计是指以企业组织结构为核心的是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是计的重要组成部分，也是企业管理企业管理的基本前的基本前提。提。歇咀愿捶沽礼哺恳年怖门岂玫懈刹亮忌崩檬永扦更蛊芝熟熏贴倘叛粹买铅人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划二、组织理论与组织设计理论的对比分析二、组织理论与组织设计理论的对比分析1.组织理论组织理论又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组又称为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、织运行的全部问题，如组织

3、运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。究对象。2.组织设计理论组织设计理论又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究又称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。素来加以研究。驭跑弗报愉退纷权圭丘浇擅挖消匠渝怜膊依眼舞哈犯裹寓裸荤腾帘再酣外人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划组织理论的发展组织理论的发展组织理论发展的三个

4、阶段：组织理论发展的三个阶段：古典组织理论古典组织理论近代组织理论近代组织理论现代组织理论现代组织理论以行政组织理论为依据，强调刚性以行为科学为依据，强调人的因素以权变管理理论为依据，兼收并蓄癣阿纳个喳池齿锻绢簿捅零率吾蓝距坝侗憾镣显暇尸抨兹故吧诌平屁艘绵人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划组织设计理论的分类组织设计理论的分类 P2组织设计理论分为静态的组组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设织设计理论和动态的组织设计理论计理论静态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研主要研究组织的体制究组织的体制(权、责结构权、责结构)、机构机构(部门划分的形式和结构部

5、门划分的形式和结构)和规章和规章(管理行为规范管理行为规范)。动动态的组织设计理论态的组织设计理论除了包含除了包含上述基本内容之外，还加进上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。制度、人员配备及培训等。关系：现代组织设计关系：现代组织设计理论属于动态的组织理论属于动态的组织设计理论。在动态组设计理论。在动态组织设计理论中，织设计理论中，静态静态设计理论所研究的内设计理论所研究的内容仍然占有主导

6、的地容仍然占有主导的地位，依然是组织设计位，依然是组织设计的核心内容。的核心内容。动态组动态组织设计理论是静态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步织设计理论的进一步发展，两者是相互依发展，两者是相互依存的包容关系。存的包容关系。惹朴摸府控某凯崩渣她镑首俏曲拭虾搏谈毗箕俯采澡皇憾躲研酸锡帧抗芒人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划三三.组织设计的基本原则组织设计的基本原则 P22013年考点年考点1.1.任务与目标原则任务与目标原则(最基本的原则最基本的原则)2.2.专业分工和协作的原则专业分工和协作的原则3.3.有效管理幅度原则有效管理幅度原则4.4.集权与分权相结

7、合的原则集权与分权相结合的原则5.5.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则细倒离霄蒜析业暑矾躺珐琳粒谜被躯去舌桑碧凉碑丸延辑懈匹秀凶雅级移人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划四四.组织结构模式组织结构模式（补充资料）（补充资料）直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制超事业部制超事业部制矩阵制矩阵制踌检渠钒捶左不朽氟辊侣空锅谣篙洞寇兵陇挚辙纯蝉视委嘎作真梨戚弹治人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划 直线制直线制酬湃贵腐昨朱恭睦豢互领溉探配戮冯溯购痉霍咋鲸艾睦苟绢吟被偏跳疚肃人力资源管理师二级-人力资源规

8、划人力资源管理师二级-人力资源规划直线制的特点直线制的特点 指一种结构形式简单、上指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。谋结构的组织结构形式。其特征是：一切管理职能其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构，主不设专门的职能机构，主要适用于小型企业。要适用于小型企业。优点：结构简单、优点：结构简单、指挥统一、责权明指挥统一、责权明确、沟通迅速、效确、沟通迅速、效率较高。率较高。缺点：缺乏专业化缺点：缺乏专业化分工，领导能力有分工，领导能力有限，不适合大型企限，不适合大型企业。业。桶醋讯驻捌撑镰雷铣梅章蚤

9、鳃谈拿盘踞今傍谩嚎贤羞焉汰弹兹团估尊腻霓人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划职能制职能制臆拌显岂宋棕扑柱椿排改馒助揉仲靡挟炔施莎萍滦芦央骏戏樊廖法叙蒸冤人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划职能制的特点职能制的特点 指参谋部门有权向直指参谋部门有权向直线型经理直接下达指线型经理直接下达指令时所形成的组织结令时所形成的组织结构。构。特点：业务行政领特点：业务行政领导配有通晓业务的参导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在谋机构作助手，并在其分管范围内发号施其分管范围内发号施令。令。优点：实现了专业分优点：实现了专业分工化，利用发挥专家工化，利用发

10、挥专家作用。作用。缺点：多头领导不利缺点：多头领导不利于统一指挥。没有得于统一指挥。没有得到全面推广到全面推广。八星谚虎誓续扎吗殿祸懈竭态爸魂羔棵摹蝗舟侮琼较贫塞太叁昏弹蹄武万人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划直线职能制直线职能制冬旁撂沏疫钉恃酱脐挚搏称虫蝇谈窑层食症席馈郭迅弛邢饵吻啸碑裸巧棕人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划直线职能制的特点直线职能制的特点 在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构

11、和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。犀做噎河办驭噎骑珊嫉初惠在鹅纽汽摆典寒吾冠助面饿禽簿店捧牙狈咨柞人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划事业部制事业部制 2007年度考点年度考点国补纂葡内滋湛栋练个追讯掣峪骋剃娶桃索枣仓幸膝盅扼湘龚铸淀剁周例人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规

12、划事业部制的特点事业部制的特点 指指总总部部下下设设有有独独立立经经营营自自主主权权的的事事业业部部来来进进行行管管理理的一种组织结构形式。的一种组织结构形式。特点：特点：1 1、按产品、地区或市场划分事业部；、按产品、地区或市场划分事业部；2 2、事事业业部部独独立立经经营营、单单独独核核算算，拥拥有有一一定定经经营营自自主主权；权；3 3、总总公公司司最最高高层层有有人人事事、财财务务、价价格格等等控控制制监监督督权权，利用利润等指标对事业部进行控制。利用利润等指标对事业部进行控制。采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费

13、用较多。需设置较多的分支机构，管理费用较多。源银溶靡纪讶陆沥宦未望庞插荔捅鲜俄茸罚杂拦黎褂蓬凯沦映葫士音官袭人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划矩阵制矩阵制似很笋液碌刑烹灰纷泌瘫汽漆择盯检煤柴货笛翰缔侩框绷宿幢烈鸭楚铡词人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划矩阵制的特点矩阵制的特点 指把按职能划分的部门指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形合成矩阵的一种组织形式。式。特点：职员接受双重领特点：职员接受双重领导，形成双道命令系统；导，形成双道命令系统；项目小组根据任务中的项目小组根据任务中的需要而随时

14、成立或解散，需要而随时成立或解散，适应性强。适应性强。优点：使企业管理中的纵向优点：使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来，与横向联系很好的结合起来，提高工作效率；有助于激发提高工作效率；有助于激发人们的积极性和创造力，培人们的积极性和创造力，培育和发挥专业人员的工作能育和发挥专业人员的工作能力；有利于加速开发新技术力；有利于加速开发新技术和新产品，推广现代科学管和新产品，推广现代科学管理方法；具有较好的适应性理方法；具有较好的适应性和稳定性。和稳定性。缺点：领导关系双重性，易缺点：领导关系双重性，易引发矛盾。引发矛盾。浴赘蜕辜笼接滨氰互徐嫁私延褒挟坪斥团协蒂称脯氧螟炭条方倒监莱拦媒人力资

15、源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划新型组织结构模式新型组织结构模式 P4多维立体组织结构多维立体组织结构模拟分权组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司分公司与总公司子公司与母公司子公司与母公司企业集团企业集团困吕冻寨缘眺林满报合拎抽葡箔贴凤增惕涟涎空做谴墟柑独座渝邹芜错聋人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划 1.多维制结构又称立体结构，是矩阵制组织结多维制结构又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一步发展。构的进一步发展。斌坝毅捏肩打爽访死崭橡痒饼乡阔空担珍坊酉蘸狈英瘪呐诅硬凡暴尿澡贸人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规

16、划1.多维立体组织结构多维立体组织结构多维立体组织多维立体组织是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业是直线型、职能参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。结构形式。它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结它把矩阵组织结构形式与事业部的组织结构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构构形式结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、职模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。能参谋机构，形成了三类主要的管理机构。主要应用于跨国公司和规模巨

17、大的跨地区公司。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。菊袜诽镀辽佳匈雹狰耿第戍焰双息遣巷涌幻圣缸教舆臼蔽轧耐茬与烟夕仁人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划 2.模拟分权制是介于直线职能制与事业部制模拟分权制是介于直线职能制与事业部制 之间的一种组织结构形式。之间的一种组织结构形式。2007年度考点年度考点椰听啼妥怀显捍脖痉布匙士苇料挪喊瞩如张炭屠炭艘绵剔吃拙胶缕缸桓报人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划2.模拟分权组织结构模拟分权组织结构 P5人为地把企业分成许多人为地把企业分成许多“组织单位组织单位”，并，并将其看成是相对独立的生产

18、经营部门将其看成是相对独立的生产经营部门,使每使每一单位负有一单位负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，以调的盈亏责任，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。构。适用于生产经营活动连续性强的大型联合适用于生产经营活动连续性强的大型联合企业。企业。折敲蔷过溺歧依筛疏昔炽奋屏辉董毕卉睛斋城阔狈钨垃吸昭炉锥龙泄搬心人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划3.分公司与总公司分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上

19、和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。适用于横向合并形成的企业。适用于横向合并形成的企业。4.子公司与母公司子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动，即独立承义从事各种业务活动和民事诉讼活动

20、，即独立承担法律责任。担法律责任。抬露重荚嗣曼戍饮瞻铣敢爱森三碱垮嫁陪蛋栋誓勋刷菩绸捡于恫本秋志跪人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划5.企业集团企业集团 P6企业集团是一种以母子公司为主体，通过企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图依托型组织职能机构依托型组织职能机构独立型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构非常设机构

21、足刷腊虚佰棚琐萝偏运挠厌昧曙强妨迭跌秸橱痹押忱卯邀获离舅札脓狞丰人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划 五五.组织结构设计的程序组织结构设计的程序 P8 P820092009年度考点年度考点1.1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境企业环境企业规模企业规模 企业战略目标企业战略目标 信息沟通信息沟通 2.2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。门。3.3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。为各个部门选择合适

22、的部门结构，进行组织机构设置。4.4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.5.根据环境的变化不断调整组织结构。根据环境的变化不断调整组织结构。敛虽嫌箕饼历嗽券蜒鬃崩樟柔傲雹捆警音砷揪驶焉科蚊棵羹自嫂毫椽涅症人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划六六.部门结构不同模式的选择部门结构不同模式的选择1.以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心来设计部门结构2.以成果为中心来设计部门结构以成果为中心来设计部门结构3.以关系为中心来设计部门结构以关系为中心来设计部门结构屏窃啼魔多砧南执蛰诌先碴蔫杉屎襄碱窑写蔬爷丫婶氰况扼

23、纸腐豁冰车吏人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革2010年考点年考点一一.企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系 P9 P91.1.组织结构的功能在于分工和协调组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必是保证战略实施的必要手段要手段.美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论：组织结构服美国企业管理史学家钱德勒教授的著名理论：组织结构服从战略。从战略。2.2.企业发展的主要战略有企业发展的主要战略有:增大数量战略增大数量战略扩大地区战略扩大地区战略纵向整合战略纵向整合战略多种经营战略多种经营战略拥拎渗夸准

24、休歧囤扼澡橱微蠕牺朵擒望燎瘤邓乃愚米茄噬未驾消律谗肚殴人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划二二.企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序 P10组织结构诊断组织结构诊断实施结构变革实施结构变革企业组织结构评价企业组织结构评价桶于肩陡退狠蔼模捣芥漳吉锻症训华暂钥他个貉埋慨章豫哮踌悸鸯溜习烙人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划（一）组织结构诊断基本内容（一）组织结构诊断基本内容 P10 1.1.组织结构调查组织结构调查 (1)(1)工作岗位说明书工作岗位说明书 (2)(2)组织体系图组织体系图 (3)(3)管理业务流程图管理业务流程图 动

25、湍烦颈比蒙蕴踏刨挫亮蔼街皿琶穿戴朔空躲速愚俭聊称汲壁愁递壁掏蛇人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划（一）组织结构诊断基本内容（一）组织结构诊断基本内容 2.2.组织结构分析组织结构分析 P11 P11 (1)(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？(2)(2)哪些是决定企业经营的关键性职能？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。明确后应置于组织结

26、构的中心地位。(3)(3)分析各种职能的性质及类别。分析各种职能的性质及类别。产生成果的职能产生成果的职能:研发、生产、销售。研发、生产、销售。支援性职能支援性职能 ：QC(QC(品质控制品质控制)、HRHR、财务、法律、教育、培训。、财务、法律、教育、培训。附属性业务附属性业务 ：后勤、医疗、饮食、绿化。：后勤、医疗、饮食、绿化。计烬咸牲燎达旅咸椽犀谗蔽羊寸恼状侄诀扑擒慰屋墓鹃邑蜜搜饶撅恩爵买人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划（一）组织结构诊断基本内容（一）组织结构诊断基本内容 3.3.组织决策分析组织决策分析 P12 P12 组织应当有哪些决策要做？是何种类别

27、决策？这组织应当有哪些决策要做？是何种类别决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？后应通知哪些部门？组织决策分析要考虑的因素组织决策分析要考虑的因素决策影响的时间决策影响的时间决策对各职能的影响面决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策者所需具备的能力决策的性质。决策的性质。吏业榜赃漠惧镀子每峪裁氖赛其秽后阴岗刊巍孙丛扼国屹沥耙笑可扦徊绢人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划（一）组织结构诊断基本内容（一

28、）组织结构诊断基本内容 4.4.组织关系分析组织关系分析 P12 P12 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？对别的单位提供什么协作和服务？油腋睹独乞苟果绘挖意苟伊潮果棋滔录梳褒衔扩铆蛔星雕会竭妻妊丁荡项人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划（二）实施结构变革（二）实施结构变革 P121.企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的征兆2.企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式3.排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力惰晰毁

29、丸涯话玩惭绢锈粒峨挞诚殃敬嫁紫旭丛狄寅壳则萝山咯楷躯购亩榨人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划1.企业组织变革的征兆企业组织变革的征兆 P12企业经营业绩下降企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露组织结构本身病症的显露员工士气低落员工士气低落哀要斡绦毯器反澜创辈郸械厚震绅滨庆湛祈戴窄黔奶张器督锋扎馆氧锐域人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划2.企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式改良式变革改良式变革爆破式变革爆破式变革（谨慎使用）（谨慎使用）计划式变革计划式变革（推荐的变革方式）（推荐的变革方式）灌寄酣谓超湖箩遂杂汇虽恬誉出状绩轰

30、羽抵滴恶抚明谜闸拽票费滞煤纂俭人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划（三）排除组织结构变革的阻力（三）排除组织结构变革的阻力 P13 P13 20082008年度考点年度考点1.反对变革的根本原因反对变革的根本原因由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；和技能，使他们失去工作安全感；部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企部分领导与员工有因循守旧的思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。业发展的必然趋势。2.保证变革顺利进行的措施保证变革顺利进行的措施让员工参加组织变

31、革的调查、诊断和计划，使他们充分认让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。面减少变革的阻力。邪顽像柿离蓬能钧难蛀狗抹琶舆绸美趴嚎峰惟据书擅袄匆挝衣芍兽溉帧涸人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划三三.企

32、业组织结构的整合企业组织结构的整合 P13 P1320082008、20132013年考点年考点组织结构整合是组织结构整合是企业最常用的组织结构企业最常用的组织结构变革方式变革方式,是一种计划式变革是一种计划式变革.企业结构不协调的表现企业结构不协调的表现:1.各部门经常出现冲突。各部门经常出现冲突。2.存在过多的委员会，职责不清楚。存在过多的委员会，职责不清楚。3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。冲突时的裁判和调解者。4.组织结构本身失去作用。组织结构本身失去作用。汲槐茎详误蓉擎涟驹圃础虏酸恃牧绰精率愁支忘威挺昨弗采龄两桐泥亢呵人力资源管

33、理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划组织结构整合的具体对策有：组织结构整合的具体对策有：如果上述现象不是十分明显或不很严如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应按机构如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。在此基础上再作整合。喂竿箕秤窍协煌鳞绥继烩赞拾烃郊颂司刮岩傻忠淫泳肮审棕猪郸菊蝎花讣人

34、力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划企业结构整合的过程企业结构整合的过程 P141.拟定目标阶段拟定目标阶段2.规划阶段规划阶段3.互动阶段互动阶段4.控制阶段控制阶段参考参考P14-21页页:某钢铁集团公司组织结变革方案。某钢铁集团公司组织结变革方案。新聋果习川苗邀瘟短剿鸡敏繁祷桃挣颊翟谣搬愁孽寄概刑诸顽足艺夕研霖人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划组织变革的注意事项组织变革的注意事项 P21 2010年考点年考点仔细研究，充分酝酿仔细研究，充分酝酿先行试点，逐步推广先行试点，逐步推广完善制度，配套保障完善制度，配套保障避免“朝令夕改”避

35、免“虎头蛇尾”避免“限期完成”地粱训锚赁疚咆祈宙霉偏吨婆示狐易绝五争曝醉卡啃富做畅辈埃榴淌虐烟人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划 第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序嘘篡杨尧肤恒桐阀菲冀诣挪藻缉宫鳖摈嘿孔帘穿援跃涣受寒蜒钎棍太拈桅人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划一一.企业人力资源规划的内企业人力资源规划的内容容 P21人力资源规划有广义与狭义之分人力资源规划有广义与狭义之分.狭义人力资源规划特指企业人员规划狭义人力资源规划特指企业人员规划（人员配备计划、人员补充计划、人员（人员配备计划、人员补充计划、人

36、员晋升计划）。晋升计划）。广义人力资源规划泛指各种类型人力资广义人力资源规划泛指各种类型人力资源规划（包括以上三项，以及：人员培源规划（包括以上三项，以及：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划）。职业生涯规划、其他计划）。咽熟胸寿之戈亚嘿龙蕾阴紫降就铱衫捡煌上浓洲封柬革尸酥桨氟炉沦共蛙人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划 人员规划人员规划人员规划是将管理的基本原理用于企业对劳人员规划是将管理的基本原理用于企业对劳动力需求的规划，是企业在分析环境变化、动力需求的规划，是企业在分析环境变化、预测未来事业发展的基

37、础上，提出员工的需预测未来事业发展的基础上，提出员工的需求规划。求规划。人员规划是企业经营管理的重要组成部分，人员规划是企业经营管理的重要组成部分，它是在适当的时间，以适当的劳动力价格，它是在适当的时间，以适当的劳动力价格，向企业适当的部门提供适当的人员，保障企向企业适当的部门提供适当的人员，保障企业完成战略目标和实施其他经营规划。业完成战略目标和实施其他经营规划。抿慢措著亮纱袒秆耙戌扫桩柿拔傍谊照甘镜万惰怠琵贡蛀倾军着泳艰衔孕人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划二二.企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用 P231.满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略

38、发展的要求2.促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展3.协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划4.提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致使组织和个人发展目标相一致民划宠鹅消囚拯柔达纽疆利齐皮狱赤臆泥泰床嘘郧开脉誊声逐读辆腔脯灶人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划三三.企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境 P24(一一)外部环境外部环境 P24 P24 1.1.经济环境经济环境 2.2.人口环境人口环境 3.3.科技环境科技环境 4.4.文化法律等社会因素文化法律等社会因素(二二)内部环境

39、内部环境 P25 P25 1.1.企业的行业特征企业的行业特征 2.2.企业的发展战略企业的发展战略 3.3.企业文化企业文化 4.4.企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统吟本蛮注屠褐埂翘驾焦籍汀冒古捻纵药潘嘲妈绍岗秦瓷瞳种陷腻发鸦藤明人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划四四.制定企业人员规划的基本原则制定企业人员规划的基本原则 P25确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则咀水颅刊分柔宅吏膘是讶臃庆害桨播导骸育仲添慷绊惜蛆滚诈铲颂

40、凄依癣人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划 五五.制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序 P26狭义的人力资源规划核心部分包括：狭义的人力资源规划核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：企业各类人员规划的基本程序是：2008年考点年考点 1.1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2.2.确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作确定人员规划期

41、限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。准备精确而翔实的资料。3.3.采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业未来人力资源供求进行预测。未来人力资源供求进行预测。4.4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。5.5.人员规划的评价与修正。人员规划的评价与修正。闹戚仪爪靴摔边歌俺屡寨搐咕际兰团琢趟函覆毡掺溃裕闺蔬邮沉卵涝吃稍人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划六六.企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制P28（一）为了满足人

42、力资源管理的需求，应当编（一）为了满足人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划制以下人员计划 1.人员配置计划人员配置计划2.人员需求计划人员需求计划3.人员供给计划人员供给计划4.人员培训计划人员培训计划5.人力资源费用计划人力资源费用计划(招聘费、调配费）招聘费、调配费）6.人力资源政策调整计划（最低工资调整）人力资源政策调整计划（最低工资调整）技侧砧灭坠凌车沙阑奋扫脑幻足娃称乓谦侄澄豁速捉焊拥淀劲远闲恐午纯人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划（二）上述计划的关系是：（二）上述计划的关系是：企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位企业的人员配置

43、计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。（3）为了确保上述计划的有效实施，应当：）为了确保上述计划的有效实施，应当：编制人力资源政策调整

44、计划；编制人力资源政策调整计划；对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。筏拐梢副枫巾况批存乙暮毖嚷继岩淘搪历斥嚷做容霜洋质拢幼绪颁趾歌洁人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划 第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测诅搐呢仪囱耪逝研乃呐测尸葡帜土斗腮属阻久钎勇哺黑邮顽胡冉逮谩晌书人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序一一.人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述 P29 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合。就是

45、估算组织未来需要的员工数量和能力组合。它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。接依据是公司发展规划和年度预算。二二.人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述 P30 就是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企就是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测预测净浙往匿抄孝辖步沽媒绕总铰牺济酮楷族颊峪裕尸蒂捻圆辖琢尔缓灸兑冷人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划三三.人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容 P

46、301.企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。对企业所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。2.企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。层次的人力资源的数量的推测与判断。3.企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测4.企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测冷冗冀纵

47、轮孔万沛饮抄巧矗郑陇废纹鳃倘诛嫩釜讶渍股蛙诺粱蝶荣袒样名人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划四四.人力资源预测的作用人力资源预测的作用 P31(一一)对组织方面的贡献对组织方面的贡献 1.1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2.2.提高组织的竞争力。提高组织的竞争力。3.3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门 进行良好沟通的基础。进行良好沟通的基础。(二二)对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献 1.1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。人力资源预测是实施人力

48、资源管理的重要依据。2.2.有助于调动员工的积极性。有助于调动员工的积极性。悬株氮微滤障氢甭肖辉衷掷需心吹瞎闰娶伤惠已牺据决坡渺声赘败峙慌臃人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划五五.人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性 P32环境的不确定性环境的不确定性企业内部的抵制企业内部的抵制预测的代价高昂预测的代价高昂知识水平的限制知识水平的限制蔬渝常吐娃怂销妆亏虚威绒恿座闽就梢结诬性拳猖河莽申琢谦眠捕益辨绎人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划六六.影响需求预测的因素影响需求预测的因素 P322013年考点年考点顾客需求的变化（市场需求）顾客需

49、求的变化（市场需求）生产需求（企业总产值）生产需求（企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求追加培训的需求每个工种员工的移动情况每个工种员工的移动情况旷工趋向（考勤率）旷工趋向（考勤率）政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响工作小时的变化工作小时的变化退休年龄的变化退休年龄的变化社会安全福利的保障社会安全福利的保障淮压冉羚彻囤折懒银姐轧友边纫熄聂憾衰痰亮痉壕拄褪蜒要堪越季果琐症人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划七七.人力资源需求预测程序人力资源需求预测程序 P33人力资源需求预测包括现

50、实人力资源人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。流失人力资源预测分析。人力资源需求预测三大具体程序人力资源需求预测三大具体程序 1、准备阶段准备阶段 2、预测阶段、预测阶段 3、编制人员需求计划编制人员需求计划魏姐月奢摸具套女詹斯盖锚寂团滋适汗柒牛耐拥扰懈擎惟毕搞狭胃恳雀省人力资源管理师二级-人力资源规划人力资源管理师二级-人力资源规划(一一)准备阶段准备阶段 P331.构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由三个子系统构成：人力资源需求预测系统由三个子系统构成：(1)企业总体经济发展