生产计划和物料管理.pptx

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1、Email:hanzc_0sohu.：课 程 安 排Email:hanzc_0sohu.：第一章 多种少量式生产管理手法导入一、多种少量订货式生产工厂的特性二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策三、生产管理的含义、目的及推行原则四、生产管理的功能、组织及职掌五、生产管理的实务运作程序及要点Email:hanzc_0sohu.：多 变 的 环 境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后效劳的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势Email:hanzc_0sohu.：多种少量订货式生产管理的时代 胜任降低成本要求的经营体质 多品种少批量、短交期常变化的生产

2、体制 全面品质保证的产销管理 适时适量的交货管理 合理化、制度化、电脑化Email:hanzc_0sohu.：订货式生产型态的特征 依照客户订货进行生产，大都为多种少量方式每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备使用的设备大都为泛用机或泛用生产线产品制造期随制程变更而不同所用之零部件除局部共用外，其非规格件则依 每批需求而采购 Email:hanzc_0sohu.：各种生产形态之关系表 多种少量式生产特性与管理方式No.特 性 管理方式例1 多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术GT 运用2 少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3 订

3、货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4 交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产多种少量生产方式与管理手法1 类 型 方案式 批次式2 生产形态 专用线 泛用线3 作业方式 库存作业 分批作业4 备料方式 物料需求方案 批次需求方案5 人员调派 单能工 多能工6 生产管制 表单 看板+电脑品种产量方案式 批次式 多种少量生产方式的特征一览表No.项 目 具 体 内 容1 标准化 较困难2 生产方案方式1.紧急订单多2.交期短3.数量变更频繁4.生产变更次数多3 生产管制方式1.作业指示方式为略图、样品、口头指示2.以分散式调配工作3.产能负荷调

4、整困难4.进度掌握较困难4 异常管理方式1.制品库存吸收较难2.短交期造成零组件之大量库存3.加班多，支援需求亦多4.外包频繁5.生产异常多，生产管理较难5 设备使用 以泛用设备为主6 人员调配 以多能工为主多种少量订货式生产分析与管理对策参考表要 项 生 产 分 析 管 理 对 策1 订货生产形态1 产品PQ 分析转换为方案式2 管理二分法分析2 生产变更方式1 变更次数分析1 实施小批量生产2 快速换模2 变更时间分析3 弹性生产线要 项 生 产 分 析 管 理 对 策3 多种少量生产1 产品ABC 分析 1 机能布置2 模组化分析 2 多能工培训3 零组件共用性分析 3 成立机动小组4

5、交期管理1 生产周程分析 1 共用件库存生产2 前置时间分析 2 加班、支援3 自制外包分析 3 外包方式要 项 生 产 分 析 管 理 对 策5 产销配合方式1 产能负荷分析1 固定排程2 平准化2 定期分析3 定期产销协调6 事务管理1 订单出货流程分析1 订单合并2 表单简化2 表单流程分析3 电脑化Email:hanzc_0sohu.：企业管理混乱的根源 缺乏标准化组织不良缺乏方案性控制工作不良 Email:hanzc_0sohu.：生产工厂常见的问题一订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。工作缺乏重复性，无法制定产销方案订货到交货期间短，备料常依预测，且催料

6、频繁生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。Email:hanzc_0sohu.：生产工厂常见的问题二因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。产品不良率偏高不易追踪。设备产能随订货内容不同而常有负荷缺乏或负荷过多之现象。员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。Email:hanzc_0sohu.：生 产 计 划 的 乱 象 小组讨论题：生产型的工厂中，因为生产方案的不合理、多变

7、、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出8 种问题。Email:hanzc_0sohu.：常 见 的 对 策 实施二分法管理方式成为多种少量订货式生产工厂的重点多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽。通过生产分析制定多种少量式生产管理对策。Email:hanzc_0sohu.：生 产 管 理 的 含 义 广义：对生产活动有关之方案与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产方案并控制其生产活动依据方案顺利进行，以达成生产之目的。制造业生产管理系统图订货资料 库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理 采购计划 制造计划 产品技术资讯管理验

8、收管理 工程管理品质管理成本管理交期管理Email:hanzc_0sohu.：生 产 管 理 的 目 的?符合品质水准?尽可能降低成本?在一定的期限内完工?使资产的周转数最大?满足顾客的要求 Email:hanzc_0sohu.：生产管理的推行原则 方案管理事前管理重点管理例外管理科学管理Email:hanzc_0sohu.：生 产 管 理 改 善 策 略一C 制定弹性的产销管理制度C 做好协力厂商管理以防止欠料停工C 合理选择自制或外包作业C 混合性工厂布置之运用C 实施小批量生产C 培养多能工使工作及人员安排更有弹性C 推展目视管理，重视异常问题之处理C 通过生产负荷管制使产销配合密切C

9、使生产管理制度化、电脑化，迅速掌握生产情报C 培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员Email:hanzc_0sohu.：生 产 管 理 改 善 策 略二?通过生产周程时间之分析制定，使产销权责明确?推行全面综合性的物料管理制度?实施存量管制以降低成本?运用物料需求方案于采购与库存管理?协力厂商管理制度之建立与推动?减少产品之准备工时?推行5S 工作?分析品质成本以降低品质异常所造成之负担?推行生产绩效管理?设立全面保养制度以提高设备使用率Email:hanzc_0sohu.：生 产 管 理 的 功 能 生产方案途程方案日程方案工作调派进度管制物料方案 Email:hanzc_0sohu.

10、：生产管理生产方案生产管制组织功能控制功能途程方案日程方案工作调派进度管理生 产 管 理 功 能 图物料方案Email:hanzc_0sohu.：大型企业生管组织例总经理产品事业部生管部生管课中型企业生管组织例总经理厂务部 管理部 业务部生管课中小型企业生管组织例厂长生管课 某中小企业生管组织及工作职掌说明图生管组长订单管制员 生管员 物管员 资料统计员1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客效劳资讯联络1生产方案拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料方案拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制1日报表核对2生产资料登录3名项报表资料分析4

11、档案管理生管单位的工作职掌 确定生产产品、数量、交期进行生产前产能及负荷分析，并做好工作准备安排生产方案及进度确实掌握生产所需之各种物料供给状况分派与协调生产工作掌握实际生产状况，协调处理问题负责有关出货之各项联络工作定期参与产销协调会，召开生产会议分析、检讨生产绩效，核对与记录报表参与其他有关的生产活动、检讨会等生管人员的工作方向建立及推动各项产销管理制度以生产方案之达成为己任重视事前管理与部门协调以完成生产目标成本导向的生产方案与管制工作执行通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策引进电脑化生产管理制度生管人员的能力方向o 具有数字观念，推展各项方案与管制工作o 有整体分析判断能力o 具有积

12、极主动的工作精神o 有较强的协调能力o 产销会议及生产会议之召开或参与经验 生产方案与管制的作业程序表运 作 程 序 作 业 要 点 应 用 表 单1 生产方案o 产销配合与存货调整o 物料需求方案 MRP：物料o 产能需求规划 CRP：人力、设备1 销售方案表2 生产方案表3 产能与负荷分析表4 成品库存表运 作 程 序 作 业 要 点 应 用 表 单2 途程方案o 产品资料之建立与运用o 经济制程之设计o 生技业务之开发与改善1 标准材料表BOM2 标准途程表SOP 3 标准工时表ST 4 标准成本表SC 运 作 程 序 作 业 要 点 应 用 表 单3 日程方案o 优先顺序与日程安排o

13、经济生产批量之考虑o 紧急订单之处理1 基准日程表2 生产日程表运 作 程 序 作 业 要 点 应 用 表 单4 工作调派o 生产准备o 实际生产活动之调配o 分批成本计算之处理1 制造令2 样品制造单3 制造变更令运 作 程 序 作 业 要 点 应 用 表 单5 进度管制o 制造过程与数量之掌握o 进度异常之处理o 日程方案之调整o 生产实绩的分析与评价1 生产日报表2 在制品移转单3 成品入库日报表4 制造令完工联5 生产管制表第二章 多种少量式生产的方案管理一、产销协调管理二、生产方案的种类三、生产方案的步骤了解程序方案掌握日程基准产能与负荷分析进行生产方案安排四、生产管理的电脑化 加

14、强 产 销 配 合建立产销管理制度，制定产销权责制定紧急订单的处理原则分析生产周程与区分部门权责制造、生管、物控部门积极配合产销组织规划与部门协调 q 维持一产一销之对等组织形态q 营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化q 建立产销管理制度以维持生产方案、出货方案与销售管理之稳定性q 产销协调必须与企业经营相配合产 销 协 调 要 项高阶主管扮演仲裁与决策之角色，使产销配合密切销售、生管、制造皆须步调一致产销方案与出货方案由生产与销售两部门共同拟定并遵行规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利产 销 协 调 会一1.会议宗旨 产销沟通协调，促进生产活动之顺利进行，到达产销配合之交货目

15、的。2.资料准备业务：销售及业务状况 出货状况及客户要求生管：生产方案及生产异常状况 产能负荷状况 物料需求及进料状况产 销 协 调 会二其他：有关的产销配合事宜包括人员、设备、材料等的准备或异常状况3.报告内容 上一周产量报告 产量差异原因及分析报告 下一周生产预定活动状况及协调事宜 业务动态报告及协调事项 协调决议案之报告产销协调方式概况图客户营业部门 生管部门 制造部门交货通知订单交期答复订单交货变更协调交货变更通知制造通知生产变更通知生产方案的种类销售预测销售方案预计生产方案实际生产方案库存方案产能需求方案物料需求方案自制方案 托外加工实际库存方案订货生产管理方针生产生产方案基本体系

16、生产销售方案订单记录表订单别交期表产能负荷表作业途程表基本生产方案大日程方案中日程方案制程别日程表小日程方案制程别负荷表瓶颈制程负荷表生产准备检控表制程别日程表瓶颈制程日程表制程别负荷表修正负荷表修正日程表进度管制表外包管制表进料管制表作业途程表操作程序表生产方案作业程序图大日程生产方案例产品别：月生产方案表例本月份工作天 月份生产方案表例制造单位：共页第页 周生产方案表例制造单位：共页第页Email:hanzc_0sohu.：周生产方案表例制造单位：共页第页Email:hanzc_0sohu.：生 产 计 划 的 实 施 步 骤 了解程序方案掌握日程基准产能与负荷分析进行生产方案安排 Ema

17、il:hanzc_0sohu.：了 解 程 序 计 划 加工工程之顺序 各工程之作业内容 在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等 各工程之标准时间 各工程所必需之作业人数及技能程度 继续生产产品之标准批数 材料之需要量与品质要求 材料之取法与材料之尺寸 次序号码与缓急顺序 其他必要的事项Email:hanzc_0sohu.：掌握日程基准的基本时间 产品设计需要时间 接到订单到物料分析需要时间 向厂商购置材料需要时间 物料运输需要时间 生产需要时间Email:hanzc_0sohu.：掌握日程基准的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时

18、间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间 生管作生产方案的依据 各段工作进度控制的指标Email:hanzc_0sohu.：产 能 分 析 的 目 的 近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作方案预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。作业工时产能分析图周程工时产能标准工时产能最适当工时产能实际生产工时产能地地工时产能Email:hanzc_0sohu.：产能分析与管理的实施q实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量q充分运

19、用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨q改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式q在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策q平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施Email:hanzc_0sohu.：负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈产能负荷分析表Email:hanzc_0sohu.：产品别负荷方案表范例产能负荷管理方式概要表最大产能124678911121314151617181920212223252627282930100200300400500600700800

20、90010001100阴影局部为作业中的工作量日期工时余力负荷正常产能Email:hanzc_0sohu.：讨论题：产能与负荷分析的对策 产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：1、产能小于负荷 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策Email:hanzc_0sohu.：练习题NO 批号 产品 客户 批量 截止28日完成量 交期 标准工时分钟1 1165 A 甲 6000 5200 11/30 7.52 1168 B 乙 8000 5000 11/29 53 1201 C 丙 2400 0 12/07 12.54 1202 D

21、甲 4000 0 12/04 65 1203 E 丁 4250 0 12/02 66 1204 F 丙 18000 0 12/06 57 1205 G 乙 3000 0 12/01 108 1206 H 甲 3000 0 12/03 7.5 下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产方案安排10天。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1165的A产品，B线正在生产批号1168的B产品。Email:hanzc_0sohu.：电

22、脑化在生产管理上的好处可缩短生产方案之订定日数能精确计算物料需求对生产变更作出快速反响库存的大幅引进减少手工作业，减少间接人员保证间接人员作业品质等等电脑化生产管理作业系统功能产品资料管制订单管制主生产方案作业生产日程制造命令管制成品库存管理方案管制料件结构、说明档案维护途程方案、分析自动列印表单成本数据统计、分析客户、订单档建立、维护征信处理报价处理生产状况、交期安排订单管制交运处理客户、订单资料统计、分析档案建立、维护销售、成本资料统计产能负荷分析物料需求分析销售、生产、库存分析产品需求、日历、方案、日报档维护生产状况统计、分析工时管理制令、重加工令、样品制令档维护自动列印表单制造命令管制

23、、处理样品试制令管制、处理产销状况统计、分析库存异动、主档建立、维护库存管制期终处理库存分析盘点管理电脑化生产管理作业系统功能架构图主生产日程方案l 主生产日程方案设定l 资源需求方案订单及预测管理系统l 受订处理l 报价物料需求方案l 毛需求计算l 净需求计算l 用料方案l 采购方案销售管理系统l 出货处理l 应收账款制造实施方案l 产能需求方案l 负荷方案l 作业进程方案库存管理系统l 库存场所管理l 库存收发管理l 料架储位管理现场管理l 派工单发行l 作业指示l 作业实绩报告l 作业进度报告采购管理系统l 托外加工方案l 托外发包l 采购方案l 验收管理l 供给商管理l 废料管理收料

24、托外加工实绩作业实绩作业实绩自制工程托外加工单入出库实绩采购实绩入库预定基准资讯标准成本基准资讯产出实绩用料方案库存状况采购订单基准资讯基准资讯主生产日程方案出货预定需求预测与生产要求生产管理资讯系统图 基准资讯管理系统l 库存主档l 材料清单管理l 途程方案成本管理系统l 标准成本管理l 实际成本管理l 成本差异分析财务部库存状况Email:hanzc_0sohu.：第三章 多种少量式生产管制与交期管理 一、有效的工作调派方法二、适切的进度控制三、生产异常管理四、交期延误的预防与对策五、紧急订单、临时插单的因应Email:hanzc_0sohu.：工 作 调 派 方 式集中式分散式混合式 有

25、效工作调派方式的比较表工作调派方式 优 点 缺 点 适用情况1 集中式1.统一调度2.减少通知3.减轻领班工作1.不能实地调度2.适应性低3.领班责任减少1.品种少2.生产变异少3.制程简单4.产品标准化2 分散式1.因地制宜2.适应性高3.各单位责任中心1.各单位不易调度2.增加层层通知3.增加领班负荷1.品种多2.生产变异大3.制程复杂4.厂区分散3 混合式 适 中 适 中1.中种中量2.生产变异平平3.制程复杂4.厂区分散或集中皆可Email:hanzc_0sohu.：进度控制方法?现场观察?每日作业进度看板?甘特图?数字式进度表?流动数曲线图?生产日报表?进度跟催箱?目视管理看板?推移

26、图?专案会议?电脑化 Email:hanzc_0sohu.：生产进度控制甘特图例注：作业开始：作业完成实际日：进度之累计：表示机械故障：表示调查时：预定方案MNMNEmail:hanzc_0sohu.：生产进度表例期初1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日0200400600800100010日流动数曲线图前置物料量实绩累计线接收累计线方案累计线Email:hanzc_0sohu.：产量管制看板例一日期：Email:hanzc_0sohu.：产量管制看板例二日期：Email:hanzc_0sohu.：产量管制看板例三日期：Email:hanzc_0sohu.：进 度 控 制 点l

27、 订单分析l 产能与负荷平衡l 物料分析l 采购进度l 委外进度l 检验进度l 技术资料l 设备保养维护l 人力需求预估 生产方案、生产管制与现场进度管理的关系季生产方案表生产通知单负荷方案 材料方案月生产方案表周生产方案表生产确认生产会议生产绩效检讨会生产周期报表作业日报表工作检讨会工作调派治工具、材料准备人力准备 交期管制 派工 产能负荷调整 品质变异处理Email:hanzc_0sohu.：异常的处理流程 发生部门立即与相关责任单位联络，共同对策一般应先采取应急对策，降低影响由制造部门填写异常报告单，并转责任单位责任单位填写根本对策，以防止再发制造、责任单位追踪改善状况财务部门以此单为凭

28、证，向厂商索赔生管部门以此为进度控制点，并作方案调度之参考Email:hanzc_0sohu.：异常责任处理公司内部责任单位列入工作考核、依公司规定处理供给厂商责任，除考核内部相关部门外，列入厂商评鉴必要时向厂商索赔，依损失工时计算金额 索赔金额公司上年度平均制费率损失工时 生产异常报告单Email:hanzc_0sohu.：方案变更的原因客户要求追加或减少订单数量客户要求取消订单客户要求变更交期客户有其他要求导致生产方案必须调整因生产进度延迟而可能影响交期因物料短缺，预计将导致较长时间停工因技术问题延误生产因品质问题尚未解决而需延迟生产时间其他人为因素造成的失误重大意外方案变更的作业规定No

29、.部门 作 业 内 容1 生管1.发出生产方案变更通知单2.修改周生产方案、月生产方案3.确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合2 业务1.相应修改出货方案或销售方案2.确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.处理出货安排的各项事务3 开发1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.确认技术资料的完整性、及时性4 生技1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况3.确认工装夹具状况4.确认技术变更状况No.部门 作 业 内 容5 品管1.确认检验标准、检验标准的完整性2.确认检验、试验之设备、仪器状况3.查核品质历

30、史档案，了解重大历史事故4.安排品质控制重点6 采购1.确认物料供给状况2.确认多订购物料数量及处理状况3.处理与厂商之沟通事宜7 资材1.确认库存物料状况2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料仓储事宜8 制造1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜2.生产任务安排调整3.必要的人力、设备之调度4.确保变更后方案之顺利完成Email:hanzc_0sohu.：生产方案变更通知单日期：编号：受文单位：Email:hanzc_0sohu.：交期变更联络单日期：编号：受文单位：Email:hanzc_0sohu.：进度修正通知单日期：编号：受文单位：Email:hanzc_0soh

31、u.：改善生产管理制度的工程、做法及管理重点改善工程 改善的做法及管理重点例产销协调与管理1.订货作业1.订货记录完整性2.掌握订货交期2.产销管理1.产销协调会运用2.产销管理作业制度的建立与执行3.紧急订单的处理1.预留产能2.订定处理原则及方式4.交期管理1.生产周程分析与运用2.批次别交期管制5.日常协调要点1.沟通管道通畅2.尽早发现尽早处理观念之建立Email:hanzc_0sohu.：改善工程 改善的做法及管理重点例生管作业制度架构1.生产方案1.慎选方案方式及时机2.库存方案之配合2.产能管理1.产能负荷分析2.淡旺季调整对策之研订3.作业准备1.图表化作业准备流程之研订2.检

32、核表的运用4.工作调派1.混合式工作调派法2.干部工作分配法之训练及推行5.进度管制1.看板之运用2.批次管制方式6.资料管理1.档案建立及运用2.善用管理循环Email:hanzc_0sohu.：改 善 项 目 改善的做法及管理重点例生产配合事项1.物料跟催1.备料会议的运用2.缺料预警制度之建立与推行2.绩效管理1.生产绩效分析与管制2.非生产工时之降低3.外包管制1.善用协力厂的产能资料2.外包方案不可缺4.产品开发进度1.掌握新产品开发进度以预留产能2.样品签认进度之跟催5.现场管理1.现场干部之生产管理知识培训2.人机配合作业之改善3.制程品管之确实执行Email:hanzc_0so

33、hu.：改 善 项 目 改善的做法及管理重点例其他1.作业准备1.时间标准之订定2.标准作业程序之推行2.干部观念1.对时间及数量异常之发现与处置2.成本及品质意识之强化3.管理手法1.重视方案手法2.目视管理、颜色管理、数字管理方式之运用Email:hanzc_0sohu.：常见的进度异常状况 途程方案不善或生产技术变更频繁业务部门随意插单或变更订单内容生产日程方案不好物料供给不及，造成断料影响进度物料品质低劣，影响作业进度机器设备故障生产效率低落产品不良率太高，或需返工返修进度落后未随即采取补救措施Email:hanzc_0sohu.：进度落后之措施 q维持产量原则q确实已形成进度落后，应

34、立即采取追赶措施q必要时，对非重要订单进行适当的延迟或减少局部订单Email:hanzc_0sohu.：交期延误的原因 进度落后最终常导致交期延误其他导致交期延误的原因l 没有负责生产方案管理的人员l 部门沟通不良导致信息传递不准确l 产销管理制度未建立或不健全l 进度落后未采取应对措施交期延误技术设计设备工具管理订单 材料 用料方案技术设计资料太慢变更损坏缺乏遗失人员缺乏品质不良效率低下方案不当交期过短紧急插单变更缺乏延误不良漏排错误紧急采购交期延误原因分析鱼骨图Email:hanzc_0sohu.：减少交期延误的方法 加强产销配合制定产品开发进度表对制程予以妥善安排做好用料管理，防止断料发

35、生建立品管制度建立生产绩效管理制度Email:hanzc_0sohu.：进 度 追 赶 措 施 可以增加人力，尤其对瓶颈制程 必要时增加设备投入，重点在瓶颈制程 适当延长加班时间以弥补产能缺乏 寻找适宜的厂商，适当作委外加工生产 不同生产工序之间互相支援，使瓶颈制程产量得以提升Email:hanzc_0sohu.：交期管理的基本观念发现生产进度落后时，应尽早拟订对策，使延误时间不致加长业务部门加强检讨与改善，从而杜绝源头不良，是重要工作之一生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策减少制程混乱现象，提升效率，将有助于交期管理部门之间必须建立良好的产销协调体系Email:hanzc_0sohu.

36、：紧 急 订 单 的 处 理 检讨防止组织协调、工作失误等造成的“紧急订单确定“某期间内生产方案不变更的插单原则预留3%5%的产能以应付急需。利用半成品、成品之修改以应对利用加班、支援等内部协调方式处理可利用委外加工、转包等外部资源互补分批交货与客户协调延期交货、产品修改等，其他专案处理形式Email:hanzc_0sohu.：第四章 有效的物料控制方法 一、物料管理常见的问题二、物料管理的目标三、订货式物料管理实务运作事项四、科学的物料管理模式五、仓储与外包管理的原则六、降低物耗、减少浪费Email:hanzc_0sohu.：物料的范围q 成品n 含可正常出售的半成品部件q 原材料n 含待投

37、入生产的半成品零部件素材q 在制品q 制造耗材n 专指不计入产品用料成本的耗材q 设备维修用零部件q 其它Email:hanzc_0sohu.：物料管理常见的问题采购与验收效率过低用料方案与管制不够，造成对生产方案与交期的延误呆废料库存过多库存量过多，积压大量资金用料损耗过多停工待料之非生产性时间过长料账不一致仓储方案不周详，仓库凌乱，仓储作业不佳。Email:hanzc_0sohu.：物料管理不良的影响o 明显的浪费n 停工待料、交期迟延n 工时人员的浪费n 报废廉售下脚料 品 的浪费o 潜在的浪费n 资金积压与利息的浪费n 呆滞料的浪费n 用料成本无法掌控的损失Email:hanzc_0s

38、ohu.：物 料 管 理 要 点妥善制定物料方案做好供给厂商管理库存料账一致之保证采购的事前管理Email:hanzc_0sohu.：物料管理的整体目标“三不 不断料 不囤料 不呆料“五适 适时、适量、适质、适价、适地 一般物料管理作业程序物料需求方案分析请购/请制订购/订制点收/检验退回厂商仓储作业料帐作业盘点备料/发料Email:hanzc_0sohu.：整体物料管理制度范围库存政策盘点仓储管理库存料帐管理其它入出库作业BOM 用料标准管理MRP 用料需求规划MPS 主排程方案采购管理委外管理验收退回作业备料管理领发料作业安全存量管理订货式物料管理实务运作事项运用工程 作 业 要 点 应用

39、表单1 分类编号物料编号管理方法之订定分类编号方法之研究与应用检查号码之考虑与应用1.物料编号申请单2.物料编号清册2 用料方案已订未交货及库存资料之掌握经济订购量之拟定购备时间之管制1.标准材料表 2.采购建议表3.用料方案表3 存量管制存量管制基准之设定ABC 重点管理之应用存货周转率提高之努力料账一致1.存量表2.库存报表3.ABC 分析表4.账册4 采购管理采购作业程序之订定采购标准之拟定与实施采购成本表之拟定与实施交期管理与延误跟催1.请订购单2.进料日报表3.订购与交货管制运用工程 作 业 要 点 应用表单5 外包管理外包日程安排与跟催外包厂商自主检查作业之推行免检制度之实施协力厂

40、商管理方法之拟定实施1.委外加工单2.外包日程表3.外包交货管制表零件别、厂商别6 储运管理发领料与退料作业催料管理验收作业储位规划与料架设计1.批量卡2.材料交货日程表3.物料跟催表7 盘点作业盘点作业程序之订定盘点差异分析及盈亏处理仓库整理 1.盘点单2.定期盘点表3.循环盘点表4.调整单8 呆废料处理呆料、废料、旧料、残料认定基准之建立呆废料管理方法之设定呆废料之预防处理1.报废单2.呆料分析表物料订单订购流程销售计划生产计划制造命令单物料分析表物料分析表物料分析表申购单订购单进度追踪表收料单物料管理卡 客户订单销售计划 订单生产计划订购模式一览表备料率一览表物料分析表申购单订购单 营业

41、部生管物控物控物控物控采购仓管 订单受理生产计划物料分析订购方式判别 NO YES订单订购 调整备料率申购订购入库存量管制 备注 形成表单 依据资料 责任者 流程物 料 分 析 表分析员：分析日期：编号：订单No.客户制单No.品名 数量 交期料号A B C D E F G H I J K计量单位用量备用率标准用量库存数差数订购方式订单存量应申购数预定进料日Email:hanzc_0sohu.：拟订库存方案模式的应有理念要适合自己公司的产销形态要考虑料品 价值与管理难易度要考虑自己内部的工程能力不妨一厂两制Email:hanzc_0sohu.：库存过多对企业经营的影响A.资金积压o 周转率低o

42、 没有转化成流动的血脉n B.潜在的呆废料损失o 积存越多,坏废损失时机就越大o 呆废料处理仍是浪费损失n C.更多的管理费用/建筑费用o 管仓库人员/工时/管理工具o 建筑/租赁浪费Email:hanzc_0sohu.：库存缺乏于应付生产投入的影响n A.订单交期延误o 客诉/赔损o 客户流失n B.整体生产力低落/成本高o 现场停工待料o 临时进料时赶工高成本损失n C.紧急弥补对策的损失o 高价补购o 紧急处理相关费用Email:hanzc_0sohu.：物料库存的结构1.投产需用的暂存量2.必要的安全存量3.为克服制程问题而预留的缓冲存量4.为克服供给环境问题而预留的缓冲存量5.由于管

43、理不当而发生的不当库存6.呆料/浪费存量7.未处理的废料Email:hanzc_0sohu.：库 存 管 理 模 式b纯订单毛需求法A/R,AS Requiredb复仓法Two Bins Systemb定期订购法b定量订购法b安全存量法b MRP物料需求规划法b看板方式Just-in-Time法Email:hanzc_0sohu.：A/R法适用条件完全依BOM的需求计算，每批独立展开高单价料品纯OEM委托订单生产流行类产品，几乎无重复性 A/R法的架构注:不管库存量订单承接产品 BOM决定生产批生产批用料需求展开A物料订购B物料订购C物料订购D物料订购Email:hanzc_0sohu.：复仓

44、法适用条件低价料品C类/通用性高市售标准品低价不易计量与控制之料品Email:hanzc_0sohu.：复仓法-两个邻近储位的管控法 n 购入料品分 AB 两储位 邻近存放n 规定向 A储位领用o 待 A 储位变空,即提示请购 一定数量o 再规定向 B 储位领用n 进料时存入 A 储位补其空虚n 同 2 待 B 储位变空,又提示请购o 再规定向 A 储位领用Email:hanzc_0sohu.：定时订购法适用条件生产方案稳定，产品变化不大料品购备Lead Time短，且供给来源稳定库存量订购量订购日前置时间订购周期需要预测的周期订购日 订购日前置时间订购周期 定时订购法 Email:hanzc

45、_0sohu.：定量订购法适用条件经济批量因素为购料的关键条件较严格依订单批或生产批而购料，以减少呆存Email:hanzc_0sohu.：安全存量法适用条件?设定安全存量基准，低于订购点即行请购?适用于生产方案较稳定，产品变化不多，或产品变化虽多但用料却很一致者?存料价值中等B类?产品寿命周期较长，存料较不易过时者?料品具有共通性，易于处理运用，且不易变质者安全存量管制法订购点最高存量订购点零库存安全存量存量购备时间一次订购量时间Email:hanzc_0sohu.：安全存量法具体程序A.设定料项安全存量基准n 依 Lead Time/期中平均使用量n 订购点/最低安全存量B.设立料项管控制

46、度/流程n 入出库登帐n 料帐管制簿/计算机帐/库存管制卡n 库存盘点/调整C.低于安全存量提示请购安全存量与缺料率期间平均用量耗用量安全存量平均用量安全存量缺料率平均用量缺料率Email:hanzc_0sohu.：缺料率50%25%20%10%6%4%2%1%安全系数0.00 0.84 1.05 1.60 1.95 2.19 2.56 2.91安全存量平均用量安全存量缺料率平均用量缺料率Email:hanzc_0sohu.：经济订购量EOQ费用经济订购量 订购量总费用曲线库存维持费用曲线订购费用曲线Email:hanzc_0sohu.：Q=C Q：经济订购量 S：平均每次订购费用 D：订购期

47、间需求量 C：订购期间每单位保管成本 2SD经济订购量EOQEmail:hanzc_0sohu.：安全存量管制法的关键A.及时适应环境变化,修订安全存量基准n 每半年修订也不为过B.Lead Time 的合理化设定n-通常是致命伤C.期间平均使用量的迷思n 统计上应思考的问题D.料帐准确更是重点Email:hanzc_0sohu.：MRP 法 适 用 条 件与生产批生产排程密切相关，要求确实到达适品、适量、适时供给生产需求者并严守库存的有效性，不至于产生呆料A、B类要因应订单的变化，以及工程设计的变化要与排程密切结合Email:hanzc_0sohu.：MRP用料需求规划法1.主要精神n 适品

48、-经由BOM展开n 适时-配合MPS主排程时段需求n 适量-净需求量复核2.特性n 精密而较复杂的流程n 最好运用整合性良好的计算机软件系统n 各项管理工作要配合良好Email:hanzc_0sohu.：库存料帐模块架构库存管制卡料帐总簿计算机料帐安全存量设定入库异动作业出库异动作业盘点库存调拨库存调整库存信息报表储位管理Email:hanzc_0sohu.：1什么是BOM？BOMBill OF Materials叫做物料清单也叫零件结构表，物料表等。将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解，并将各单项材料依材料编号、名称、规格、基本单位、供给商、单机用量、产品损耗率等工程，依制造流程的顺序記录

49、下来，排列为一个清单，这就是物料清单，也就是BOM。BOM是最原始的材料依据，也是MRP 系统中最重要的数据模块。物料清单BOMEmail:hanzc_0sohu.：BOM参考表Email:hanzc_0sohu.：物料编号有何作用与意义？物料编号是以简单的文字、符号、字母、数字来代表物料的品名、规格或类别及其他有关事项的一种有规律的方法。当企业物料种类很少时，物料是否编号都无关紧要；当企业物料数百上千种时，物料如果没有编号则物料管理就容易混乱，特别是物料管理电脑系统化时，物料编号是必不可少的，物料编号就相当于物料的身份证号码。Email:hanzc_0sohu.：物料编号的作用有以下几点：1

50、增进物料资料的准确性。2提高物料管理的效率。3有利于电脑系统的管理。4减低物料库存、降低成本。5防止各种物料舞弊事件的发生。6便于物料的领用。Email:hanzc_0sohu.：JIT看板方式适用条件?本厂制程及协力厂商已经实施了大幅度的工作改善措施，准备工时极短，而制程不良率极低者?原则上每日进料、每日订购，仓库不库存或仅一日?采后制程向前制程领料方式，在制品库存几乎为零?完全依细部日程为订料、入库、发料的依据，且批量很小，几乎不作存量方案Email:hanzc_0sohu.：丰田JIT看板方式1.特点n A.几乎没有成品库存o 采取平准化生产方式n B.最少的原物料库存o 原则上明日投产