班组是企业组织生产经营活动的基本单位.pptx
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1、班组是企业组织生产经营活动的基本单位，企业的所有生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而在班组管理中扮演至关重要的角色便是班组长。班组长作为兵头将尾，是贯彻落实制度、措施的桥梁纽带，承担着组织生产、安全监督、技术指导、相互协调和劳务分配等工作，也是传达企业各级指示精神的中间枢纽。为此，如何发挥班组长的核心骨干作用，打造出一支过硬的班组长队伍，以增强班组的工作活力，是班组管理工作的必然要求，且具有十分深刻的意义。一、班组长管什么概括起来，班组管理无非是管人和管事，班组长管理能力也体现在这两个方面。作为班组长，要掌握科学先进的管理理念，依靠制度化的管理方法来具体贯彻落实企
2、业的各项决策。1、管人。所有的事情都是由人来做的，所有的制度都是由人来制定并执行的，所谓“事在人为”就是这个道理。“管人”即把人“管”好了，才能把事情做好。因此，作为一名班组长，管好人的前提是如何“看人”，如何“对人”。(1)如何看人。管理者选人用人都讲究德才兼备。看一个人首先要看“德”，这是起码的原则，谁都不愿意和无德的人打交道。这个“德”，对员工而言就是基本的工作态度。当然，一个人如果缺乏基本的劳动技能，仍然不行。所以宋代司马光说：“德者，才之帅也，才者，德之资也。”(2)如何对人。作为一个管理者，一是对人应该做到“两容”，即容人和容事。对各种性格的人都要包容，对各种事都要拿得起、放得下，
3、以提高自身的心理承受能力和应对各种事件的能力。应注重与员工沟通，只有了解人才能理解人，理解之后才能够真正做到谅解，谅解之后才能处好彼此关系，达成和解。要容忍别人的短处，就要认识其短处，了解其成因，对其缺点也就不足为怪了。二是要学会“欣赏”。在你赏识下属的同时，实际也是对自己的肯定。往往有人总是希望等着别人来赞美自己，甚至习惯于不断地发现别人的缺点，这种人能力再强，最终也只能落个孤家寡人的下场。三是要注意批评方式方法。应该注意尽量少在公开场合指责自己的下属。必要的公开批评，甚至一次措辞严厉的训斥是需要的，但不宜经常使用。2、管事。“管事”，就是要全面统筹现场工作，保证均衡有序生产，保质、保量、按
4、时完成上级下达的任务。(1)质量管理。班组长一定要把宣传、坚持、执行“质量第一”理念放在显要位置。要带头学习，并抓好贯彻执行，推动工作质量上水平。要发挥班组成员之间的互教互帮作用，进行技术交流和操作培训，提高班组成员技能水平。(2)经济核算。班组基础资料的记录、统计和管理工作是搞好班组核算的关键，没有很好的基础工作就无法进行严谨的核算，也就难以明确经济责任和确定经济效果。(3)安全管理。安全管理的目的是识别风险，减少和控制危害，减少事故发生，降低损失。安全管理内容包括安全生产法制管理、安全检查、生产工艺技术安全管理、作业环境管理、物料安全管理、人员及责任制的落实、规章制度的执行、培训教育等。(
5、4)绩效考核。绩效考核包括三个主要步骤：首先要确定工作目标(即明确工作本身的要求)，班组长应该和班组成员在工作职责和工作标准方面达成共识;其次要评价实际的工作绩效，利用绩效评估工具，将班组成员的实际工作绩效和工作标准进行比较;最后提供反馈。(5)现场管理。班组现场管理涉及八大生产要素，即：人员、设备、材料、环境、能源、信息、方法和时间。通过开展现场管理，达到以下基本要求：(一)质量优良：充分掌握下工序及用户的质量需求，工序过程得到有效识别，影响质量的各种因素得到全面分析和有效控制，工序控制能力、实物质量、服务质量不断提高，员工牢固树立质量优先、质量诚信理念，认真履行岗位质量职责，积极参与质量改
6、进活动。(二)设备完好：设备运行状态受控，设备的功能和精度满足品种、质量、环境安全要求，设备精确率、完好率、作业率稳定提高。(三)生产均衡：生产组织均衡稳定，生产条件准备充分，生产作业计划能严格执行，产能得到充分发挥，非生产时间及各类事故得到有效控制。(四)物流有序：现场实物流动科学有序，现场库存合理，状态清晰，库存时间受控。各类物品分区，摆放整齐有序，物资储存、运输过程中的防护措施到位，标识齐全。(五)成本受控：现场物资储备及消耗有标准、有台账，成本管理有计划、有分析，各项成本指标达到目标，并能保持和超越同行先进水平。(六)信息准确：各类数据、记录清晰、完整和准确，能充分利用信息自动化系统采
7、集数据，通过对统计数据的科学分析，指导现场生产作业，改进各专业管理。(七)纪律严明：“有章可循，违章必究”，严格遵守公司劳动纪律、工艺纪律、安全纪律以及各项规章制度。(八)环境整洁：作业现场和厂区内外环境符合职业健康安全和环保要求，符合国家法律法规要求，符合保证产品质量的要求，并长期保持整洁、美化，实现人与环境的和谐。二、目前班组长队伍建设中存在的主要问题1、基础管理薄弱。多数班组长只注重生产任务和经营指标的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。2、创新能力不强。工作遇到难题，不钻研、不攻关，拿不出具体解决办法。创新能力不强，实质就是竞争意识不强，结果造成工
8、作被动。3、管理手段不先进。班组长有相当一部分年龄偏大、文化偏低，他们担任班组长时间较长，工作经验丰富，业务能力强，但在管理方式上仍然是传统型和经验型，由于自身素质所限，难以将先进的企业文化和创建学习型班组活动落到实处。4、考核制度难落实。有些班组长工作图简单，怕得罪人，怕承担责任，不愿考核，不愿批评。在某种程度上挫伤了职工积极性。5、创建和谐班组的氛围不浓。以人为本的管理理念，在很多班组并没有真正树立。班组的民主意识不浓，班组长亲和力不高，凝聚力不强。三、班组长选拔中的误区班组是企业的组织细胞，班组建设好了，企业肌体必然强壮，否则，企业的管理水平就难以保证。而要建设好班组，选拔班员信得过、管
9、理有章法、素质过得硬的班组长尤为重要。为此，在班组长选拔中必须防止以下误区：重经验轻全面。有的企业在选拔班组长时比较看重处理某一方面问题、解决某一方面难题经验比较丰富的职工，因为这些人关键时候能够冲得上、顶得住、拿得下，而不注重使用那些综合素质比较全面，但经验特长不是十分明显的人。其实，班组管理是经济、技术、安全、思想等管理的集成，班组长需要具备较强的综合素质，缺少了哪一个方面都难以提高班组管理水平，靠某一方面的经验只能应付一时一事，而应对不了长远和常态。重人缘轻原则。班组长需要具有很好的人际关系，这样有利于凝聚力量，形成合力。但是人缘必须建立在原则基础之上，如果只乐意当好好先生而不敢大胆管理
10、、严格要求，这样的人缘必定阻碍管理的高标准。因此，必须选拔那些原则性强，自身要求严，敢于碰硬，敢于担当，不怕得罪人的人员担任班组长，不断提高班组的执行力，努力打开班组管理局面。重指派轻竞争。有的单位在选拔班组长时总是采用领导提名的方式进行指派任命，缺乏民主、竞争的机制，容易造成在少数人的小圈子里选人的任人唯亲现象，缺乏公开、公平、公正的任人唯贤氛围，当上班组长者腰杆不硬气，未当上班组长者心里不服气。要将选拔班组长的权力交给班员，通过个人自荐、班员推荐、竞争上岗等途径选拔个人愿意干、班员拥护干、组织支持干的班组长，提高班组长的群众信任度。重年龄轻实践。某些基层领导在选拔班组长时，片面追求班组结构
11、层次的年轻化，而忽视了作为企业管理中“细胞”的班组长更多注重的是实际能力这一特殊性，用一些刚出校门缺乏实际操作经验，缺乏埋头苦干和忘我奉献精神的年轻人，来取代一批年龄偏大，实践经验丰富、工作勤恳踏实的中年人，结果不光影响了一批中年职工的工作情绪和积极性，还易给年青人造成一种只要有文凭，实践很次要的错误思想，导致各项工作难以正常开展。重压服轻说服。某些企业对部分难以管理的“刺头”班组，不深入调查研究，不耐心引导疏通，而是选用一些“邪头”当班组长，即所谓“以邪压邪，以毒攻毒”，以期迅速解决矛盾。然而事实证明由于这种邪头只讲压服，不讲说服，工作方法简单粗暴，导致基层职工积怨甚多，矛盾进一步激化，甚至
12、酿成祸端，造成意想不到甚至不可收拾的局面。重内选轻外选。某些企业选拔班组长时，认为不是中层干部，对企业发展影响不是太大，随便从自己的身边和圈子里选择一个，有的甚至完全由少数领导一语定乾坤，走入“以帮派拉人，以利益挑人，以感情选人，以美貌取人”的怪圈，以致于埋没领导圈子外的真正人才，让人才流失的等到影响大局时，已悔之晚矣。四、如何加强班组长管理班组长是车间生产的直接组织者和指挥者，是兵头将尾，其一举一动，对班组员工都产生直接影响。班组长负责生产任务的分解、员工的工作安排，产品的质量，安全工作，解决工作中出现的问题。管的宽，管的细，管的具体，管的直接，既管人又管事，还要干到位。是来的早，走的晚，还
13、难免挨批评的人。班组长的素质决定着企业的管理水平，特别是班组长的执行能力，组织、判断、决策能力，现场管理的技能和方法，沟通合作，创新能力，处理人际关系的能力，专业技能，责任意识，工作热情和态度等，都体现着企业的管理理念、管理水平和档次，班组长的管理水平，就是企业的管理水平。要提升企业的管理水平，首先要提高班组长的素质，一支高素质的班组长队伍才能创造一流的企业管理。首先要建立完善班组长产生、培养、管理机制。班组长的产生要按“赛场比高低，业绩论输赢”的赛马方法选拔，按德、勤、才、绩的排列标准评选，按照“知识比文凭重要，能力比知识重要，热情比能力重要，品质比热情重要”的标准，公正、公平、公开的原则选
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