[精选]主生产计划.pptx

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1、第五章 主生产方案 5-1 主生产规划的任务和特点1.从台份方案到零件方案 传统生产方案目前大多数国有企业是台份方案，台份方案的缺点是：1 过早，不能适应市场的变化；2 太粗，造成库存量的增加，资金积压。MRPII 正是解决这个问题的。2.具体到产品的型号及需求的时间月/周 综合生产方案只是总的产量无型号3.主生产方案是MRPII的一局部4.主生产方案的任务1 排出独立需求的、按日、周、月的方案。2 对本企业的能力与生产任务进行细的平衡，以便确定能力的补充或方案的调整。3 根据产量及能力的动态变化，对每周方案做修改.4 作为配套厂、销售网点、厂内制造部门、库存信息等的联系枢纽，也是向客户承诺的

2、依据。6.MPS 的可行性传统方案的问题在于它不注意方案的可行性。MRP 可行性与否关键在于主生产方案。策略是：1 主观上要采用客观的数据，而不是把方案看成是“主观愿望。可执行才是可信的。2 在方案方法上，在编制方案时同时运行粗能力方案。所以称为“主 Mater 就是“主控的意思。3 方案要按时间滚动。5-2 MPS 的对象1.最终产品 生产规划综合生产方案所规定的产品系统的具体化后的产品，称为最终工程end item。2.独立需求的备品配件3.变形产品 也是最终产品，但是系列产品的种种变形组合，难以在最终工程表上一 一列举。可用系列产品的比例方法确定。4.选装件、套件 在模块产品系列中，大量

3、引用选配件、通用件。预测一下各基本件占总需求量的比例。可从总装方案Final Assembly Schedule,FAS 规定。主生产方案处理的最终物料end item 独立需求的物料例：床垫主生产计划月1 2产量900 900周1 2 3 4 5 6 7 8型号327200100100100400150200200100100200538749综合生产方案：5-3 MPS 的时段概念1.MPS 的变与不变 可实行性的最大挑战是如何适应持续不断的变化。变的因素包括：内部：设备故障、质量事故、缺料待料等。外部：市场需求变化、顾客取消定单。导致：主生产方案的增加、减少、提前、推后最终产品。时段性解

4、决了这个问题。在MRP 应用计算机轻而易举地调整方案，可以作到每天调整一次。但调整也会带来损失。通常只是一周、一月调整一次。1.时段的划分 每周 每月 每季可变化 最后总装 零件制造 采购今天制造提前期累计提前期由方案员控制一般不变动生产方案合同、预测由计算机自动提出 1 时区2时区demand time fence DTF3时区需求时界方案时界Planning time fencePTF时段的几个重要的概念1.规划期planning horizon-3 时区从今天往前推算，一般在制造、装配、采购阶段之前。这是根据合同定单、预测想结合定的。在MRP 是由计算机软件自动计算而确定一年或更长，在这

5、一时段，方案可变化，一般，每季调整一次。2.累计提前期-2 时区：一般等于或略大于累计提前期。从3 时区进入二时区意味着生产方案开始实行，材料已购置，资金投入并逐渐进入加工，直至装配，这时区中如果合同增加，必须由方案员人工录入，系统只能提供信息。3.需求时界demand time fence DTF：1、2 时区的分界线。提醒方案人员：已进入机器总装，除特殊情况，一般方案不能再做调整。4.总装期-1 时区：进入整机总装阶段或略为提前5.方案时界：2 时区与3 时区之间的分界线planning time fence PTF。提醒：方案已经确定，采购或生产周期较长的物料已经备好，资金已投入，能力开

6、始耗用。变动必须由方案人员手工做。1.毛需求量gross demand2.2.净需求量net demand3.方案接受量Scheduled receipt：方案接受量是指从外部定购的预期到货数量正在执行的定单数量。4.方案产出量Scheduled output：是指被确认为本厂生产量。有时被归并到接受量中。5.预计可用库存量Projected Available Balance,PAB：各时段的可用库存量。6.本阶段预计库存量=7.本段初结余+本段产出+本段接受量本段毛需求量 5-4 MPS 的计算方法1.预测需求和合同需求合同定单和预测需求是两种信息。例如：工程编号：XB2000 1 2 3

7、 4 5 6 7 8 9预测需求：16 23 21 27 10合同需求：6 4 22 2 5 62.毛需求量确实定 毛需求量是生产信息，在MRPII中是分时段给出的。将合同与预测结合起来，有如下方法：1 毛需求量=预测量-适合于备货生产2 毛需求量=合同量-适合于定货生产3 毛需求量=Max 预测量，合同量-适合于既有合同又有市场需求4 毛需求量=合同量：-在需求界内 毛需求量=预测量：-在需求界外 时间周 1 2 3 4 5 6 7 8 9预测：16 23 21 27 10合同：6 4 22 2 5 6MPS 毛需求量：16 4 23 21 5 27 10方案接受量：20 预期可用库存 3

8、7 3 0-21/19 14 7-3/13 13方案定单：20 40 20 20定单下达：20 40 20 20工程编号：XB2000提前期为2周说明：1)预期可用库存在第四周出现-21，故自动增加定单。2)本应在第四周时增工厂生产，考虑提前期两周。3)生产批量为20，需求为-21，所以只能2 批40。粗能力方案June 23粗能力方案rough-cut capacity planning是一种计算量小，占用计算机机时较少，比较简单粗略，快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线，关键工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。粗能力方案步骤1首先建立资源清单，说明

9、每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行比照。2在产品的方案期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。焊接单位工时0.07500.08420.05000.03280.2000粗能力方案June 23计算MPS的需求资源A产品B产品C产品D产品E产品 装配单位工时0.10000.10000.08000.06500.32001月份2502003203601502月份240210230350165粗能力方案June 23月份11111工程ABCDE数量250200220360150焊接车间0.07500.08420.05000.03280.20

10、00 标准小时18.7516.8411.0011.8130.00=装配车间0.10000.10000.08000.06500.3200标准小时25.0020.0017.5023.4048.00=88.40 或 89 133.90 或 134粗能力方案June 23月份22222工程ABCDE数量240210230350165焊接车间0.07500.08420.05000.03280.2000 标准小时18.0017.6811.5011.4833.00=装配车间0.10000.10000.08000.06500.3200标准小时24.0021.0018.4022.7552.80=91.66或92

11、 138.95或139粗能力方案June 23工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。能力方案示意图平均可用能力时段小时一般仅考虑确认方案定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。粗能力方案June 23粗能力方案同细能力需求方案的区别 比照项 粗能力方案 能力需求方案方案阶段负荷能力负荷/能力关系定单现有库存量提前期批量工作日历MPS独立需求件关键工作中心关键工艺路线方案及确认不考虑前置天数因需定量企业通用日历MRP，SFCBOM展开全部工作中心工艺路线全部定单考虑开始、完成日期批量规则工作中心日

12、历June 23 主生产方案员的职责主生产方案是由专职的主生产方案员，或称主管方案员，负责编制的。主生产方案员必须：A.品和生产工艺，了解车间作业及物资供给情况，了解销售合同及客户要求B.知道如何建立产品的搭配组合product mix,以减少生产准备、合理利用资源C.熟悉产D.知道缩短交货期的各种有效措施E.时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然F.把核实和调整系统生成的MPS方案定单，作为日常工作，保证MRP能正常运行MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉