班组长综合管理技能培训.pptx

《班组长综合管理技能培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长综合管理技能培训.pptx（75页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、班组长综合管理技能授课时间：授课时间：目录一、班组长在制造企业中的角色二、班组长的日常管理工作三、生产过程中的核心业务四、车间目标管理五、其他管理工程一、班组长在制造企业中的角色一、班组长在制造企业中的角色 班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。同时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制造企业的角色定位和综合素质的上下决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。班组长的现状班组长的现状什么叫干部？什么叫干部？干有干劲的有干劲的干净的干净的干练的干练的 =我们要的是有干练的思维我们要的是有干练的思维冲天的干劲冲天的干劲将现场清理干净的干部。将现场清理干净的干

2、部。部按部就班的按部就班的布置的布置的 的的=我们要的是有我们要的是有 队一样纪律的按部就班的会布置工作的干部。队一样纪律的按部就班的会布置工作的干部。合起来合起来干部=会指挥的的有干劲的人就是干部 班组长的四大角色班组长的四大角色班组长的三大任务班组长的三大任务 1、完成目标要求、完成目标要求 第一线监督者目标：第一线监督者目标：PQCDSM具体做法就是把以下的四项进行优化。具体做法就是把以下的四项进行优化。人人：彻彻底底的的贯贯彻彻标标准准作作业业，促促进进技技能能提高措施的落实。提高措施的落实。物物：彻彻底底进进行行重重点点质质量量保保证证产产品品管管理理、场地定位管理、成品管理、报废品

3、管理。场地定位管理、成品管理、报废品管理。设设备备：促促进进质质量量保保证证管管理理，配配置置故故障障预预警。警。方法：修正标准作业，配置自主校验。方法：修正标准作业，配置自主校验。质量状况成本状况交期状况100目标达到100%2、工作的标准化及升华工作的标准化及升华 应有的模式理想的状态预期结果问题问题差距什么样的结果好呢？目标结果如何？现状实际的模式预想中的状态预想不到的结果改善的心得改善的心得l 无限。总想着现在还很差l说干就干，多说无用l不让金钱溜走，以智慧取胜l化解问题。多问五次“为什么l抛开所有固定的观念q千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹；q老方法只能创造老业绩，要创造

4、新业绩，必须有新方法。3、培育部下 技 1、造就人材造就人材 A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。B、培养后继者C、培养新人A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。B、怎样训练自己成为集体的核心领导。C、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。D、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。2、形成集体、形成集体形成团队形成团队班组长的基本职能班组长的基本职能认知教育认知教育认识企业与产品认识管理基础角色与自我认知日常管理日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理机能管理交期管理成本管理

5、质量管理安全管理现场改善现场改善分析问题开掘问题改善问题管理实践管理实践问题员工处理团队沟通能力训练人际关系方案管理时间管理过程管理落地的果实经验逻辑直觉常识经验逻辑直觉常识管理管理低处的果实低处的果实过程改善，IE、LP等高处的甜果高处的甜果可生产性设计流程改造BPR知觉式管理严密督导式管理系统化管理二、班组长的日常管理工作二、班组长的日常管理工作 班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系在一起，假设用新方法、新思路展开，可以开辟一个新天地。主要内容主要内容一现场管理的十大内容二日常管理工作报表类别 指标类/确认类/异常类/基础类三周别管理工作：指标类/基础类四月别管理工作：指标类/基础类一现场

6、管理的十大内容一现场管理的十大内容1、保持和改善保持和改善完善保持企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工企业对工作功能的看法西方企业对工作功能的看法创新保持2、关注结果，重视过程关注结果，重视过程 强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原方案的结果没有实现，那么改善才能得到更好的结果。如果原方案的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。肯定是某个过程出了问题。假设不重视过程，假设不重视过程，PDCA/SDCAPDCA/SDCA循环，循环，QCDQCD质量、成本、交质量、成本、交货期，货期，TQMTQ

7、M全面质量管理，全面质量管理，TPMTPM全员生产维修以及全员生产维修以及JITJIT准时生产体制，所有这些在不注重过程的企业内实施都会准时生产体制，所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败。失败。关注员工的动作：关注员工的动作：有无存放动作？有无多余的空手等待？有无断点和不连续？有无单手作业？有无人员频繁走动而不作业？有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？有无人员1小时都不抬头？3、遵照遵照PDCA/SDCA循环循环 APDCImprove/改进和完善改进和完善Adapt/调整plan/计划Check/检查do/做，执行ASDC Maintain/保持保持 Adapt/调整standardi

8、zation/标准化Check/检查do/做，执行4、以数据说话以数据说话A、解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不可凭“经验、直觉、感知草率从事。B、日常统计、方案、实施报表，QCD数据表是现场采集的基础数据。100%保证5、视下一道工序为客户视下一道工序为客户不接受不合格品“不接受、不制造、不传递不合格的产品是品质控制的气氛。实现品质“100%符合的最大化。百万时机缺陷数百万时机缺陷数百万时机缺陷数百万时机缺陷数DPMODPMO 单位缺陷数DPU1,000,000百万时机缺陷数DPMO=一个单位中的出错时机6、标准化标准化 标准A、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为

9、生产活动的基础。B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。C、标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。质量观念贯穿制造过程质量基准完全的标准化操作具体的日常工作中，应该这样做：具体的日常工作中，应该这样做：7、5S 将现场可视化A、Seiri整理，即把不必要的东西去除出现场整理，即把不必要的东西去除出现场B、Seiton ，即把留下的东西归类，即把留下的东西归类C、Seiso清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁D、Seiketsu清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为清洁，即运用上述三项原则并注重自身行

10、为E、Shitsuke素养，即自觉性素养，即自觉性 对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否制订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。8、消除Muda浪费1、过量生产引起的Muda2、库存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、动作行动的Muda5、加工过剩的Muda6、“等待所产生的Muda7、运输过程搬运中的Muda8、管理的Muda 设备设备6大浪费大浪费1、停工时间 A、因设备引起的停工时间、因设备引起的停工时间 B、应组装、拆卸和调整所带来的停工、应组装、拆卸和调整

11、所带来的停工2、速率损失 A、空闲和转换的损失、空闲和转换的损失 B、运转速率降低、运转速率降低3、不合格的损失 A、开车稳定前的损失、开车稳定前的损失 B、工艺损失废料、返工及不合格、工艺损失废料、返工及不合格如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以防止类似问题再次发生浪费Muda9、异常管理异常管理检查表不合格发生部门年月日内容保养检查表A、方案变动方案变动：灵活地应对生产方案，有方案地实施操作规程、训练方案，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。B、设备异常设备异常：为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与

12、专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。C、产品异常产品异常：三现主义 缺乏问题意识的表现缺乏问题意识的表现如何解决问题如何解决问题如何解决问题如何解决问题现象现象问题问题原因原因对策对策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效例如：例如：设备故障率设备故障率10%10%确认并定义问题确认并定义问题What,When,Where,Who,What,When,Where,Who,How,How muchHow,How much目标：目标：设备故障率设备故障率5%5%我们观察到的我们观察到的现象是否正常现象是否正常？跟标准与目标的差距跟标准与目标的差距

13、？其差异是否不该存在其差异是否不该存在？操作失误，维护不利操作失误，维护不利为什么会发生异常为什么会发生异常？治标：治标：对故障设备及时修理对故障设备及时修理治本：治本：提升人员的意识和能力提升人员的意识和能力如何改善异常如何改善异常？如何寻找异常的原因如何寻找异常的原因？1.1.到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯2.2.看现物：去接触感觉实体东西，觉察其有何差异看现物：去接触感觉实体东西，觉察其有何差异看现物：去接触感觉实体东西，觉察其有何差异看现物：去接触感觉实体东西，觉察

14、其有何差异3.3.作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化4.4.查原因：积极开掘根因，并立即进行改善行动查原因：积极开掘根因，并立即进行改善行动查原因：积极开掘根因，并立即进行改善行动查原因：积极开掘根因，并立即进行改善行动5.5.标准化：做到不二过标准化：做到不二过标准化：做到不二过标准化：做到不二过,检讨现行标准或修改更新标准，以防止检讨现行标准或修改更新标准，以防止检讨现行标准或修改更新标准，以防止检讨现行标准或修改更新标准，以

15、防止 再发。再发。再发。再发。解决现场异常问题的方法解决现场异常问题的方法10、安全管理、安全管理 创造一流、健康的工作环境是企业和管理层的工作重要内容。不安全的条件+不安全的设备+不安全的行为=事故3N-4M-5S3N -No accepting,No manufacturing,No transferring4M -Man:激发最大的竞争意识；激发最大的竞争意识；Material:到达合理的投入产出；到达合理的投入产出；Machine:保持最高的开工率；保持最高的开工率；Methods:应用最正确的手段与途径。应用最正确的手段与途径。5S-整理、整理、清扫、清洁、习惯、清扫、清洁、习惯杰出

16、班组长自我检查表二日常管理工作报表类别及使用二日常管理工作报表类别及使用日常使用表格指标类确认类异常类基础类其他班组长日常表格一览表班组长日常表格一览表日常工作内容日常工作内容日常工作内容日常工作内容1、浏览今日生产安排方案与确认前几天、浏览今日生产安排方案与确认前几天SQCD情况的状况统计。情况的状况统计。2、晨会、晨会1、巡查、监视工作场所、巡查、监视工作场所2、实施操作者观察和改进，提升作业技能、实施操作者观察和改进，提升作业技能3、解决现场出现异常、解决现场出现异常1、确认下班时的各类生产数据并汇总报告、确认下班时的各类生产数据并汇总报告 2、确认向对方通知的事项、确认向对方通知的事项

17、 公司要求公司要求3、下班小结会、下班小结会工作开始前工作进行中工作结束前三、生产过程中的核心业务三、生产过程中的核心业务晨会晨会每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：一、及时了解生产状况，确定实施方案 二、及时对生产质量问题进行通报 三、及时表扬和批评 四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打工的素养，还制定了一些文明礼貌用

18、语。譬如打 时必须先问时必须先问“你好，你好，结束时必须说结束时必须说“再见等，实施效果很好。再见等，实施效果很好。晨会是什么？晨会是什么？方案确认方案确认1、清楚部门对本班组的期望，对当日的生产产品、规格、型号、交货期一一确定，现场调查生产能力和控制状况。2、对每个工序容易发生的异常，做本卷须知的补充。生产准备生产准备A、作业标准确认、作业标准确认B、人员状况确认、人员状况确认C、设备、仪器、工装夹具及工具点检、设备、仪器、工装夹具及工具点检D、材料确认、材料确认E、作业指导书、图面确认、作业指导书、图面确认F、4M1E变更点确认变更点确认产产 能能 计计 算算12345达成率能 力项 目8

19、0%110%75%100%80件/H110件/H75件/H100件/H工序4工序3工序2工序1125%125件/H工序5100%运转运转生产生产1218件产品件产品82.1%运转运转生产生产1000件产品件产品例：市场需求例：市场需求1000件件/天，天，设备满负荷运转能力设备满负荷运转能力1500件件/天，天，设备可动率设备可动率81.25%浪费性运转浪费性运转有效运转有效运转设备设备2设备设备1设备设备3生产安排与生产安排与生产安排与生产安排与IEIE手法在生产中的运用手法在生产中的运用手法在生产中的运用手法在生产中的运用在现场管理中，班组长必须从在现场管理中，班组长必须从IE角度看审视现

20、场任何浪费。角度看审视现场任何浪费。A、不经济、不经济B、不均衡、不均衡C、不合理、不合理D、人机工程、人机工程E、思想修正、思想修正平面工作范围平面工作范围2325201025201018292523工序 1 2 3 4 523252010生产线平衡生产线平衡25201018292523工序 1 2 3 4 5损失27秒损失4秒生产线平衡率的计算生产线平衡率的计算生产线平衡率的计算生产线平衡率的计算生产线平衡率生产线平衡率=-X 100%各工序时间总和人数 X CTCT-作业周期生产线平衡率=-X 100%=82%1185 X 29平衡损失率=1-平衡率=1-82%=18%平衡率与管理水平平

21、衡率与管理水平1、平衡率、平衡率60-70%，基本上没有管理改善，存在很大的改善空，基本上没有管理改善，存在很大的改善空2、平衡率平衡率70-80%，处于低水平控制状态，存在管理和技术问题。，处于低水平控制状态，存在管理和技术问题。3、平衡率、平衡率80-85%，生产管理人员已尽职责，但还有改进空间。，生产管理人员已尽职责，但还有改进空间。4、平衡率、平衡率85%以上，管理和以上，管理和IE技术处于较高的状态。技术处于较高的状态。问 题假设每天运转假设每天运转8小时小时480分钟，请问这流水线的产量范围？分钟，请问这流水线的产量范围？假设每天方案生产假设每天方案生产480个产品，那么需要设定多

22、少工序呢？个产品，那么需要设定多少工序呢？0.1分钟0.7分钟1.0分钟0.5分钟0.2分钟A0.1B0.7C1.0D0.5E0.2设备管理TPM事后维护事后维护预防维护预防维护改进维护改进维护维护预防维护预防生产维护生产维护设备管理的要点1.可动率和稼动率可动率和稼动率2.追求追求100%的可动率的可动率3.自主保养自主保养-谁使用，谁保养谁使用，谁保养QC七大手法运用七大手法运用A、层别法 B、帕累托图 C、检查表 D、特性要因图 E、直方图 F、管制图 异常的偶然性与系统性G、散布图 两个数据关系图请各位思考：您在您的生产管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？四、车间

23、目标管理四、车间目标管理什么是目标管理什么是目标管理q目标管理不是方案管理 Management by planning；q目标管理不是对目标的管理Not management of objective；q目标管理是通过目标实现管理Management by objective；q目标管理是管理者通过鼓励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；q目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。目标的目标的SMARTSMART要素要素Specific明确的Measurable可测量的Action-oriented可操作的Realist

24、ic务实的Time-related有时间表的如何确定合理的目标如何确定合理的目标必须满足必须满足条标准条标准必须有个组成局部必要性 陈述预期结果中的重大差异现实性 在主观上是否可以到达上司/执行者一致性 上司和执行者是否已经达成一致结 果 完成目标了？最后期限 具体到什么时候为止？限 制 如果没有？假设？目标必须实现的限制和目标无效的理由行动步骤=次目标指导及培训下属指导及培训下属 既然是目标，就必须通过努力才能达成，这就要求我们管理人员对员工进既然是目标，就必须通过努力才能达成，这就要求我们管理人员对员工进行业务或工作方面的指导，否则目标管理难以成为一种行业务或工作方面的指导，否则目标管理难

25、以成为一种“希望，而是希望，而是“拖拖累。累。要解决的问题：让每个员工都明了：要解决的问题：让每个员工都明了：q什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？q什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？q我怎样对自己的行为负责？指导培训指导培训针对性针对性SkillsAttitudeKnowledge个人业绩函数分析个人业绩函数分析S=rg+a+vR-dS-员工个人业绩；员工个人业绩；r-资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中层管理人员的大。资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中层管理人员的大。g-员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。a-岗位

26、吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。v-岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理人员比一般员工小。岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理人员比一般员工小。R-经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。d-外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。目标绩效考核目标绩效考核q不以个人好恶为据是否公正；公正；q评价人不脱离事实是否客观客观；q不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级是否准确准确；q不以不合理的工作要求，作

27、为受评人考核的标准是否公平公平；q不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功是否全面全面。达成共识达成共识 任何目标的设定需要多方人的参与。任何目标的设定需要多方人的参与。参与就是信任，信任是融合关系参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。所以目标实施的关键就是：所以目标实施的关键就是：沟通，再沟通。沟通，再沟通。传递者愿意编码传递符号接受反响接收者理解译码接收符号传递反响语言、肢体、语气沟通模型沟通模型沟通准则沟通准则环境与沟通障碍环境与沟通障碍表达不同的意见表达不同的意见“你说的很有道理，但

28、是 他是指你说的没道理。假设把“但是换成“也，这么说：“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？将将“但是换成但是换成“也也“我感谢你的意见，同时也我感谢你的意见，同时也“我尊重你的看法，同时也我尊重你的看法，同时也“我同意你的观点，同时也我同意你的观点，同时也“我尊重你的意图，同时也我尊重你的意图，同时也 1、QCC活动活动2、人际关系处理、人际关系处理3、车间班组文化建设、车间班组文化建设五、其他管理工程五、其他管理工程QCC员员 工：自发、自觉的组织工：自发、自觉的组织班组长：协助、支持班组长：协助、支持六种人际关系利人利己利人利己 损人利己损人利己 损己利人损己

29、利人 损人不利己损人不利己独善其身独善其身 好聚好散好聚好散红黑游戏红黑游戏游戏规则：游戏规则：1、整个过程必须保持安静，在讲师许可下方可咨询。、整个过程必须保持安静，在讲师许可下方可咨询。2、参与方只能内部沟通，不可以与外界其他组联系。、参与方只能内部沟通，不可以与外界其他组联系。3、整个过程各个小组只能与讲师沟通。、整个过程各个小组只能与讲师沟通。4、任何一组将最终决定的出牌，只能讲师看见或听见。、任何一组将最终决定的出牌，只能讲师看见或听见。5、获得最高正分的为胜。获得最高正分的为胜。评分表规则评分表规则甲乙甲乙红红+3+3红黑-6+6黑红+6-6黑黑-3-3人际关系原则人际关系原则“三

30、心二意三心二意三心对事要热心 对人要诚心 对物要爱心二意有意去开展自我用自我的成长赢得上下级的尊重;刻意去处理每一件事情用工作的责任打动上下级的态度;车间班组文化建设车间班组文化建设HAPPY自信自信自尊自尊能干！能干！班组长的管理风格班组长的管理风格 1.以诗人的心向下属上级推销你的目标规划以诗人的心向下属上级推销你的目标规划 2.以英雄的胆去克服目标过程的困难以英雄的胆去克服目标过程的困难 3.以以 神的眼去查看每一个人神的眼去查看每一个人物物流程流程 4.以法官的嘴去客观评价过程以法官的嘴去客观评价过程物物人人 操作规程须遵循，不可急性子操作规程须遵循，不可急性子安监人员须尽职，不可混日

31、子安监人员须尽职，不可混日子火眼金睛查隐患，不可成瞎子火眼金睛查隐患，不可成瞎子安全检查要认真，不可作样子安全检查要认真，不可作样子发生事故须上报，不可捂盖子发生事故须上报，不可捂盖子事故原因要整准，不可当傻子事故原因要整准，不可当傻子各种资料勤记录，不可拍脑子各种资料勤记录，不可拍脑子行政责任要追究，不可当幌子行政责任要追究，不可当幌子培训教育编教材，不可少例子培训教育编教材，不可少例子安全责任重如山，不可少法子安全责任重如山，不可少法子作业现场守规矩，不可像疯子作业现场守规矩，不可像疯子勤跑现场多观察，不可恋椅子勤跑现场多观察，不可恋椅子安全教育仔细听，不可当聋子安全教育仔细听，不可当聋子

32、纠正违章动真格，不可顾面子纠正违章动真格，不可顾面子实事求是提要求，不可花架子实事求是提要求，不可花架子有根有据讲道理，不耍嘴皮子有根有据讲道理，不耍嘴皮子事故责任要清楚，不可推担子事故责任要清楚，不可推担子事故事故 要长鸣，不可一阵子要长鸣，不可一阵子报刊杂志要订阅，不可省银子报刊杂志要订阅，不可省银子安全文化勤修养，管理多路子安全文化勤修养，管理多路子班组长之歌谢谢各位谢谢各位祝大家工作愉快！祝大家工作愉快！身体健康！身体健康！9、静夜四无邻，荒居旧业贫。、静夜四无邻，荒居旧业贫。6月月-236月月-23Friday,June 2,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。、雨中黄叶树，灯下白

33、头人。03:51:3303:51:3303:516/2/2023 3:51:33 AM11、以我独沈久，愧君相见频。、以我独沈久，愧君相见频。6月月-2303:51:3303:51Jun-2302-Jun-2312、故人江海别，几度隔山川。、故人江海别，几度隔山川。03:51:3303:51:3303:51Friday,June 2,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。、乍见翻疑梦，相悲各问年。6月月-236月月-2303:51:3303:51:33June 2,202314、他乡生白发，旧国见青山。、他乡生白发，旧国见青山。02 六月六月 20233:51:33 上午上午03:51:336

34、月月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。、比不了得就不比，得不到的就不要。六月六月 233:51 上午上午6月月-2303:51June 2,202316、行动出成果，工作出财富。、行动出成果，工作出财富。2023/6/2 3:51:3403:51:3402 June 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。3:51:34 上午上午3:51 上午上午03:51:346月月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。、没有失败，只有暂时停止成功！。6月月-236月月-23Friday,

35、June 2,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。03:51:3403:51:3403:516/2/2023 3:51:34 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。6月月-2303:51:3403:51Jun-2302-Jun-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。03:51:3403:51:3403:51Friday,June 2,202313、不知香积寺，数里入云峰。、不知

36、香积寺，数里入云峰。6月月-236月月-2303:51:3403:51:34June 2,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。02 六月六月 20233:51:34 上午上午03:51:346月月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。、楚塞三湘接，荆门九派通。六月六月 233:51 上午上午6月月-2303:51June 2,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/6/2 3:51:3403:51:3402 June 202317、空山新雨后，天气晚来秋。、空山新雨后，天

37、气晚来秋。3:51:34 上午上午3:51 上午上午03:51:346月月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。、杨柳散和风，青山澹吾虑。6月月-236月月-23Friday,June 2,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。03:51:3403:51:3403:516/2/2023 3:51:34 AM11、越是没有本领的就越加自命非凡。、越是没有本领的就越加自命非凡。6月月-2303:51:3403:51Jun-2302-Jun-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。03:51:3403:51

38、:3403:51Friday,June 2,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。6月月-236月月-2303:51:3403:51:34June 2,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。02 六月六月 20233:51:34 上午上午03:51:346月月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。六月六月 233:51 上午上午6月月-2303:51June 2,202316、业余生活要有意义，不要越轨。、业余生活要有意

39、义，不要越轨。2023/6/2 3:51:3403:51:3402 June 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。3:51:34 上午上午3:51 上午上午03:51:346月月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉