生产管理问题的分析与解决.pptx

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1、生产问题的生产问题的分析与解决分析与解决 6/2/20231第第 一一 单单 元元何何 谓谓 问问 题题6/2/20232 问题是用来是用来扩大我的能力范大我的能力范围的。的。问题 个人的能力范围6/2/20233问题的发现与解决问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一局部精力花在维持组织 的正常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的 原因找出来，并且予以解决，其意义不 只是解决问题而已，且使异常的局部回 复到正常状态，此种作法才是标本兼治 之道6/2/20234何何 谓谓 问问 题题l所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题l具有否认现状的态度，改善的

2、意愿，并运用其综 合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。l问题，就是指“应有的状态和“现状的差 距。应有状态的内容包括方案、指令、标准、法 令、想法等。另外也有创造问题。应有的状态与 现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状 态时，将产生新的问题。6/2/20235问问 题题 的的 类类 别别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题 差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：救火类问题 发现类问题 预测类问题问题所在层次分类法：1操作层次的问题 2管理层次的问题 3结构层次的问题6/2/20236 基于对现实差距的认识而产生的基于对现实差距的认识而产生的 第一类操作层问题。第一类

3、操作层问题。现状与现状与“通常水平之间的差距通常水平之间的差距,由于对目标更高的期待而引导产生的由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类管理层问题第二类管理层问题.现状与现状与“期待水平之间的差距。期待水平之间的差距。为谋求重大突破而导致产生的为谋求重大突破而导致产生的 第三类结构层问题。第三类结构层问题。现状与现状与“理想水平理想水平 之间的差距之间的差距6/2/20237第一类操作层问题的解决解决v通过宣导和培训给员工通过宣导和培训给员工“洗脑用新观念、新洗脑用新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法。方法。代替原有的旧观念、旧方法。v制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新制定新的制度，

4、规定，操作方法，让员工按新方法执行。方法执行。v利用奖罚来标准员工行为利用奖罚来标准员工行为养成好习惯。养成好习惯。5S工作的的深入6/2/20238提提 高高 问问 题题 意意 识识1 1缺乏问题意识常见的现象 重复问题一而再发生。品质不良率偏高且重复问题一而再发生。品质不良率偏高且无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发推一下才动一下。各种浪费多。安全问题常发生。无标准作业书。标准性差。有标准，但执生。无标准作业书。标准性差。有标准，但执行力度差。有异常情况常被掩盖。行力度差。有异常情况常被掩盖。5S工作表工作

5、表面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿面化，不深入。作业率低，无有效改善。推诿、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定、扯皮现象多，遇事找藉口。不知道如何设定挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学挑战目标。客户抱怨多却无特别举措。无科学，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中，系统地收集并分析重要资讯。没有任何中、长远的规划、长远的规划6/2/20239提提 高高 问问 题题 意意 识识2 2没有问题意识的人，根本无从发现问题，更不用说解决问题了 差不多，没什么大碍差不多，没什么大碍 这是行不通的，这是行不通的，应该应该 强烈的企图心，多方开掘问题强烈的企图心，多方开掘问题 贸然改进贸然改

6、进 仅仅提高主管的问题意识事实上是不够的，唯有提高组织内整体成员的问题意识，才能健全企业本身的体质6/2/202310主管重点执行事项主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感。6/2/202311第第 二二 单单 元元问题的发现问题的发现6/2/202312何谓异常何谓异常应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。6/2/202313不良的来源变异不良的来源变异机器操作员环境材料方法管理制品变异来源6/2/202314

7、现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律 1当问题异常发生时，要先去现场。2检查现物有关的物件。3当场采取暂行处置措施。4开掘真正原因并将之排除。5标准化以防止再发生。6/2/202315“问问5次为什么次为什么-挖掘问题方挖掘问题方法法 “为何你将铁屑洒在地面上？“因为地面有点滑，不安全。“为什么会滑，不安全？“因为那儿有油渍。“为什么会有油渍？“因为机器在滴油。“为什么会滴油？“因为油是从联结器泄漏出来的。“为什么会泄漏？“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。6/2/202316 走动管理走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。“三

8、现主义三现主义现时、现场地、现物象当事情发生时,立即现时去现场,看现象。6/2/202317l 日常管理至少应该包括日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容三个不同层面的内容：l事后管理事后管理：问题发生后实施处置；l事中管理事中管理：通过监督控制，防止问题的发生；l事前管理事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。6/2/202318 三个不同水准管理之间的关系三个不同水准管理之间的关系 管理类别管理类别 要要 点点 说说 明明 通过预测、预知、方案通过预测、预知、方案 1 事前管理事前管理 未然防止未然防止 及标准化等事先管理，及标准化等事先管理，未然防止未然防止 预测、预知预测、预知 预防

9、问题发生预防问题发生 再发防止再发防止 通过消除引发问题的原通过消除引发问题的原 2 事中管理事中管理 早期发现、早期发现、因，求得问题的有效解因，求得问题的有效解 业务改善业务改善 早期改善早期改善 决决 不良防止不良防止 及时发现问题或异常，及时发现问题或异常，3 事后管理事后管理 早期发现、早期发现、及时实施处置，解决问及时实施处置，解决问 问题对策问题对策 早期处置早期处置 题题6/2/202319第第 三三 单单 元元发发现现生生产产问问题题的方法的方法 6/2/202320发发 现现 问问 题题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左

10、右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验6/2/202321分析问题的PM方法 PM手法是指在手法是指在TPM活动中活动中 逐步形成的一种最常见的分析问题的方逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。问题发生的根本原因。6/2/202322 分析问题的分析问题的2P5M+W法的来历。法的来历。P:Phenomenon 现象 P:Physical 物理 =2P M:Mechanism 机制或机理 M:Man 人 M:Machine 机器设备

11、=5M M:Material 材料或零部件 M:Method 工作方法 W:Why 为什么 =W6/2/202323 1.Phenomenon现象现象:即现象的明确化即现象的明确化.现象就是指问题的表象现象就是指问题的表象,或者说是所发或者说是所发生问题的最直观的客观存在。生产线停了生问题的最直观的客观存在。生产线停了,产产品发生不良品发生不良,设备坏了。设备坏了。所谓现象的明确化就是要正确认识所所谓现象的明确化就是要正确认识所发生的现象发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的

12、前提下进行下一步的工作。进行有效把握的前提下进行下一步的工作。6/2/202324 2.Physical物理：物理：现象的物理解析现象的物理解析.分析问题要秉承现场、现物、现实的原则。现象的物理解析就是用物理的方法对现象本身进行解析，把握问题的真正意味。应该说，任何一个现象都可以用原理、原则来进行说明。6/2/202325 3.研究现象存在的条件研究现象存在的条件:要从机理或要从机理或 原理原则的基点出发原理原则的基点出发，就是说，我们在解决问题的时候，必，就是说，我们在解决问题的时候，必须从物的有时可能是化学的角度认须从物的有时可能是化学的角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与识问题，分析

13、问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件现象存在相关的所有条件。6/2/202326 4.研究与人、机器、研究与人、机器、材料、方法之间的关系材料、方法之间的关系 所有的加工或工作过程都涉及到许多因所有的加工或工作过程都涉及到许多因素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、方法方法4M等几个方面。只要找出现象与等几个方面。只要找出现象与4M之间成为互为存在条件的时候，问题的解之间成为互为存在条件的时候，问题的解决也就简单得多了。决也就简单得多了。6/2/202327 W：Why为什么为什么 在整个问题分析的过程中，要多问在整个问题分析的过程中，要多问几个为

14、什么。只有不断去深究问题与几个为什么。只有不断去深究问题与4M变变动之间的因果关系，才能找到问题发生的动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。真正原因。找出发生问题的真正原因找出发生问题的真正原因 在诸多的原因当中，使用试验法、在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因。排除法等等找出问题发生的真正原因。6/2/202328发现问题的方法发现问题的方法 p三不法3U 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessnessp5WIH法，流程p4MIE法，五大生产要素 Man人员 Machine设备 Material材料 Method方法 Envi

15、ronment环境p六大任务法，现场6/2/2023296/2/2023306/2/2023316/2/2023326/2/202333发现解决问题的思考方法发现解决问题的思考方法基本的想法u整体的看法u不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察u做根本的、重点的思考u分类思考u依据数字来思考u经常意识再前一个目的u相信绝对能解决问题。6/2/202334发现解决问题的原则发现解决问题的原则 合理化ECRS原则 Eliminate剔除 bine合并 Rearrange重排Simplify简化廉正快乐原则 廉成本 正正确 快速度 乐轻松6/2/202335第第 四四 单单 元元解解决决生生产产问问题题的

16、方法的方法 6/2/202336解解 决决 问问 题题 的的 方方 法法解决问题的方法 对症治疗 根本治疗解决问题的 标准程序6/2/202337分分 析析 问问 题题 方方 法法l把握问题、现状调查。l问题表达lQC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。l问题分析表6/2/202338分分 析析 根根 本本 原原 因因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧检讨 无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度 以柏拉图确认时，可 连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。假设要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业

17、作判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影 响问题的各种要素，并选出其中重点。6/2/202339制制 定定 对对 策策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力 可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化决策分析/问题描述/希望到达的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果/图表6/2/202340实实 施施 对对 策策实施对策对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看

18、到实施状况。检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，标准遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认确认对策是否有效果是否有其他因素参加考虑其他方面有无反效果假设效果不佳应重新把握问题，分析原因。6/2/202341标标 准准 化化经效果确认后，确定有效，为维护或展开，应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别本卷须知，不能遗 漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾6/2/2023421、摸索方法不断设计各种方法2、实践不断试用各种方法3、记

19、录不管结果好坏，都记录下来4、标准化使产品质量保持一致性、稳定性ISO精神怎样做 怎样写怎样写 怎样做6/2/202343第第 五五 单单 元元QC手手法法在在解解决决生生产问题上应用产问题上应用6/2/202344QC七大手法简要说明七大手法简要说明手 法目 的图 示层别法将混合的数据层别开来，以利比较 ABAB查检法柏拉图特性要因图鱼骨图推移图散布图真方图管制图作为收集数据之用找出重要工程找出因果关系将数据推移看其趋势观察二种特性数据间之关系观察品质的分配状况判断制程是否正常之用6/2/202345 层别法层别的角度层别法层别的角度 分分 类类 层层 别别 项项 目目人员别人员别 男女、老

20、少、学历、资历、班、组、课、个人、男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等熟练度等时间别时间别 早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终 了时等了时等设备治工具别设备治工具别 型号、制造厂、新旧、台别、机种别型号、制造厂、新旧、台别、机种别地区位置别地区位置别 国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 原材料别原材料别 供给商、产地、等级、批号、储存时间等供给商、产地、等级、批号、储存时间等条件别条件别 温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等测定别

21、测定别 测定仪、测定人、测定地区、测定方法等测定仪、测定人、测定地区、测定方法等制品别制品别 品种、批号、规格、新旧等品种、批号、规格、新旧等环境别环境别 气温、阴睛、风雨、照明、潮湿枯燥等气温、阴睛、风雨、照明、潮湿枯燥等不良工程别不良工程别 依各种不良之现象如裂痕、破损、污点依各种不良之现象如裂痕、破损、污点等 6/2/202346 某零件不良查检表某零件不良查检表 日日 期期不良工程不良工程 8/1 8/2 合计合计内孔粗糙内孔粗糙 8 7 29偏偏 心心 12 11 43内厚不均内厚不均 2 2 7毛毛 边边 15 13 55其其 他他 2 2 8合合 计计 39 35 142检查数检

22、查数 307 328 1075不良率不良率 13 11 13.26/2/202347 步骤一步骤一:将上列查检表之数据往右加将上列查检表之数据往右加,求出求出 合计并记录于该查检表合计栏上。合计并记录于该查检表合计栏上。步骤二：制作统计表如下步骤二：制作统计表如下：不不 不不 累计累计 影影 累计累计不良工程不良工程 良良 良良 不良不良 响响 影响影响 数数 率率 率率 度度 度度毛毛 边边 55 5.12 5.12 38.7 38.7偏偏 心心 43 4.00 9.12 30.3 69内孔粗糙内孔粗糙 29 2.70 11.82 20.4 89.4肉厚不均肉厚不均 7 0.65 12.47

23、 4.9 94.4其他其他 8 0.74 13.2 5.6 100合计合计 142 13.26/2/202348 作图作图 100%累 不 89.4%计 良 影 率 响 度 毛 偏 内 肉 其 边 心 孔 厚 他 粗 不 糙 均6/2/202349 未遵守标准未遵守标准 厚度不均厚度不均 变形变形 堆太高堆太高 材质不良材质不良 赶产量赶产量 成板不良成板不良 不配合不配合 无训练无训练 不耐高温不耐高温 品质不一品质不一 技术差技术差 来源多来源多 新手新手 无标准无标准 设计不良设计不良 赶产量赶产量 未用清洁剂未用清洁剂 繁杂繁杂 保养不当保养不当 未规划未规划 未锁紧未锁紧 老旧老旧为

24、为何何茶茶杯杯外外观观不不良良高高材料材料人员人员拿取不良无奖惩方法方法方法操作不当擦试不干净设备设备松动短暂停机6/2/202350為為為為何何何何交交交交貨貨貨貨延延延延遲遲遲遲製造製造製造製造製造製造人人人人人人金額金額金額金額金額金額物品物品物品物品物品物品交貨交貨交貨交貨交貨交貨沒有生產沒有生產沒有生產沒有生產沒有生產沒有生產計劃配合計劃配合計劃配合計劃配合計劃配合計劃配合沒有式樣生沒有式樣生沒有式樣生沒有式樣生沒有式樣生沒有式樣生產條件不好產條件不好產條件不好產條件不好產條件不好產條件不好訂貨情報掌訂貨情報掌訂貨情報掌訂貨情報掌訂貨情報掌訂貨情報掌握不確實握不確實握不確實握不確實握

25、不確實握不確實沒有交貨意識沒有交貨意識沒有交貨意識沒有交貨意識沒有交貨意識沒有交貨意識利潤低利潤低利潤低利潤低利潤低利潤低運送成本高運送成本高運送成本高運送成本高運送成本高運送成本高庫存安全量低庫存安全量低庫存安全量低庫存安全量低庫存安全量低庫存安全量低方法不明確方法不明確方法不明確方法不明確方法不明確方法不明確存放位置缺乏存放位置缺乏存放位置缺乏存放位置缺乏存放位置缺乏存放位置缺乏單方面的決定單方面的決定單方面的決定單方面的決定單方面的決定單方面的決定交貨期短交貨期短交貨期短交貨期短交貨期短交貨期短數量少數量少數量少數量少數量少數量少,沒有交沒有交沒有交沒有交沒有交沒有交貨計劃貨計劃貨計劃貨

26、計劃貨計劃貨計劃找找找找 原原原原 因因因因特性要因圖特性要因圖6/2/202351 不不 良良 率率 时间时间6/2/202352 QC手法手法活动题目选定活动题目选定 在工作现场中的问题一般有：在工作现场中的问题一般有：品质方面的 成本方面的 交期方面的 产量方面的 士气方面的 安全方面的 错误方面的 其他6/2/202353 问题点：问题点：1.上级经常要求的.2.顾客下工程经常抱怨的.3.自已经常觉得碍手碍脚的.评价的角度有评价的角度有:是否属于本身的问题?下工程顾客是否常抱怨的?上级是否有要求改善上级方针?迫切性高吗?达成可能性如何?6/2/202354 现场问题点及检讨表现场问题点

27、及检讨表 检 讨 提 问 题 点 案 备注 人XX品外观不良高 5 5 5 4 5 24 陈XXXX机故障多 4 3 3 3 3 16 王XXXX损耗高 5 5 5 3 3 21 林XXXX延迟多 4 4 4 3 2 17 张XX上级要求本身问题下工程要求达成可能迫切性总分活动题目6/2/202355 2、现状掌握、现状掌握 要解决现场的问题应先对现场、现态、现状现场、现态、现状做周祥的调查，收集有关的数据，再做解析，大夫治病要有病历表，解决现场的问题要用到查检表查检表。6/2/202356 履历：查检期间：履历：查检期间：98.8.198.8.4 产品别产品别:L-01透明杯透明杯 查检频率

28、查检频率:第天一次第天一次 生产线别生产线别:第二线第二线 测定方式测定方式:目视查检人目视查检人:王小均王小均 茶杯不良查检表茶杯不良查检表项 目 8/1 8/2 8/3 8/4 合计印花不良 3 4 5 5 17园度不良 1 3 3 4 11气 泡 1 3 2 1 7裂 痕 2 2 4其 他 4 1 1 1 1合 计 9 11 13 16 49检 查 数 200 200 200 200 800不 良 率 4.5 5.5 6.5 8.0 6.16/2/202357 3、重点掌握、重点掌握 柏拉图分析柏拉图分析 统计 累计 累计不良工程 不良数 不良数 不良率 影响度 影响度印花不良 17 2

29、.13 2.13 34.7 34.7园度不良 11 1.38 3.51 22.4 57.1裂 痕 9 1.13 4.64 18.4 75.5气 泡 5 0.62 5.26 10.2 85.7其 他 7 0.87 6.13 14.3 100合 计 49 6.136/2/202358 期间期间:8/18/4 总检查数总检查数:800 6 100%不 5 4 75.5 累 良 计 3 影 率 响 2 度 1 。6/2/202359 4、目标的设定、目标的设定 目标值的设定：目标值的设定：应依上级年度方针展下之目标为依据。如上级无方针目标，可改善现状数据之 50%作为目标值，但也有采80%者。如：改善

30、前不良率为如：改善前不良率为4%，则降为，则降为2%6/2/202360 5、特性要因分析、特性要因分析Aa5a2ala4a36/2/202361 6、对策提出、对策提出 所谓好的改善对策是：所谓好的改善对策是：马上可做的马上可做的 不必花很长时间的不必花很长时间的 不必很大费用的不必很大费用的6/2/202362 对策提出与实施方案表对策提出与实施方案表A a1 all 3 5 4 5 3 20 4 王8/7-8/9 a12 5 3 5 4 5 22 2 林8/3-8/4 a2 4 4 1 2 12 6 陈 /cll 5 5 5 5 5 25 1 王 8/1-8/3 cl cl2 4 5 1

31、 2 3 15 5 叶 /c2 c21 5 3 5 5 3 21 3 叶 8/4-8/6 不良项目要因细分对策提出可行性效果费用期间达成性得分顺位提案人试行日期担当者检 讨6/2/202363 对策试行应注意之事项：对策试行应注意之事项：1.必须获得上司主管之同意.2.数据必须继续收集,作为效果确认之用.3.应密切注意实施状况,对发生的任何状况,无论正面或反面的,必须详加记载,作为检讨之用.4.试行当中,如发现有反效果或异常时,应即停止,改试行其他对策.5.试行所产生之半成品、制成品,如有需要应隔离,并作妥善之处理,6/2/202364 7.效果确认效果确认 效果确实认一般分改善前、效果确实认

32、一般分改善前、改善中及改善后三段比较：改善中及改善后三段比较：改善前：指活动开始起至对策实施前 改善中：指对策试行中 改善后：指对策实施稳定后至标准化期间6/2/202365改善前后推移图比较改善前后推移图比较 改善前 改善中 改善后 不 平均1.0%良 率 平均4.0%平均2.3%6/2/202366 改善前后柏拉图比较改善前后柏拉图比较 100%不不 不不 良良 良良 100%率率 率率 A B C D E F 其他其他 A B C D E F 其他其他 改善成果6/2/202367 8、成果检讨、成果检讨 凡可用数量表示的称之为有形成果，如不良率、故障次数、抱怨次数、库存金额费用等，其最常用之表达方式为柱形图。6/2/202368 如：外观不良率由改善前月/日月/日之平均4.8降为改善后月/日月/日之平均1.5%.外外 观观 不不 良良 率率 6 4.8 4 1.5 2 0 改善前 改善后6/2/202369演讲完毕，谢谢观看！