商业模式设计与创新课件.pptx

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1、主讲人：叶峰 微信：244804064 商业模式设计与创新 金智资本创始人、CEO 长江商学院战略与公司治理教席教授，学科带头人。北京交通中国战略投资研究中心主任、博士生导师 对外经济贸易大学中国资本研究中心副主任 西南财经大学中国金融学术委员会委员 Kellogg商学院管理学博士、北大与人大经济学与工商管理MBA双硕士、北京大学哲学与传播学双学士。兼清华大学研究生院、北大光华、经济学院、人大、上海交大等30余家院校DBA/EMBA与EDP教授。主讲战略、商业模式、资本运作类系列课程。叶峰简历：一、对中国企业过去的发展规律和成败经验以及现在所面临问题的挑战的清晰认识与精准把握。二、对现代企业管

2、理理论的深入研究与了解。三、对以美国为首的国外成熟成功企业的发展历程的系统观察与研究。为什么讲这门课？一个公司最大的成本是什么？思考题 你认为确保一个组织成功的两个关键因素是什么？思考题：典型的两类中国经营者：1、机会经营者 2、产品经营者 前者善于把握先机，整合资源，获得跳跃式发展；后者的起点则建立在明确的产品和行业基础上。十字路口何去何从？一、将在“裂变”和“聚变”中重建秩序。二、“裂变”是品牌内部组织、结构、模式的重构与释放.三、“聚变”是外部资本、资源向优势企业的进一步聚集。四、如何利用资本手段裂变企业财富？未来的组织 第一，互联网的未来一定会变成电子商务；第二，电子商务一定是传统产业

3、跟互联网的结合；第三，未来的10年比过去的10年绝对更加精彩；第四，电子商务里最有可能爆发的是B2C与C2B。互联网的未来商业模式的本质 我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势?“商业模式的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”一、商业模式学习的方法论不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时！开篇：竞争模式组织模式商业模式“从林到木”商业模式创新模型 模式架构商业模式组织模式竞争模式 关注重点 交易结构 组织能力 战略定位本次课程学什么？14方位视野观念二、商业模式的本质探讨 商业模式就是赚钱的方式，商学院的法则说：

4、经商最重要的不是资金，不是人才，而是模式。最好的模式一定是最简单的模式，只需要一次创意的、可以低成本扩张的、有门槛的并直入需求本质。商业模式是企业的核心 1、两块钱起步，门槛低，谁都可以消费。2、冷门赔率高热门风险低，让你充满期待。3、每个人都自信自己的分析有理、选择成立，不断重复消费。4、赌场是个抽水模式，靠赔率平衡注码，稳赚不赔。“博彩”的商业模式 产品简单。前提要简单。一次性创意。可以低成本扩张。要有一定的门槛。好的商业模式特点：三、公司战略与商业模式目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创

5、业者的角色组织结构如果回答“否”如果回答“是”企业家三大问题 战略突破表面上看是领导者的胆识，实际上是长期处心积虑的准备和筹划。战略的三个维度：使命、远见、组织 战略思维：从时间，空间，逻辑，竞争四个方面制定战略。战略就是发现价值。模式表面上看是一种商业的财富裂变方法，本质上是基于战略基础的一般竞争模式。模式的四个问题：团队、战略、资本、治理公司战略与商业模式大舍才能大得大赌才能大赢大拙才能大巧中国企业战略再造原则 大舍大得的含义是中国企业必须从传统的机会导向转变为战略导向，清楚判断企业未来的发展方向，做出明确取舍；大舍才能大得 大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打歼灭战，只

6、有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势，不敢投入是不可能成功的；大赌才能大赢 大拙才能大巧指任何战略模式上的突破，最终都要建立在非常扎实的管理基础之上。管理越扎实，战略才能越灵活。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。大拙才能大巧 1、一个好的战略模式，其优势往往要5年以后才能凸显。2、好的战略模式的难点在于贯彻和坚持，而贯彻和坚持的基础在于企业是否拥有与战略匹配的系统管理能力。3、企业系统能力的培训不可能一蹴而就，需要长期的不懈的能力方能达成。总结梳理：四、模式中的价值结构塑造现金流

7、收入模式组织资源与能力业务架构战略定位企业价值结构 你是谁？（战略）你是做什么的？（营销）你如何交付你的价值？(方法）战略定位 业务架构是商业模式的核心。业务架构是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。业务架构 业务系统决定了企业所要进行的活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，称之为组织资源与能力。组织资源与能力 收入模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。收入模式 现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入和扣除现金投资后的状况，其贴现值反

8、映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，并影响力企业成长速度的快慢、决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场的青睐程度。现金流 企业价值指的企业的被投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以事半功倍，即投入产出效率高，效果好，包括投资少，运营成本低，收入的持续成长能力强。企业价值资源聚集战略定位系统运营价值结构“关键”五、商业模

9、式设计中的行业研究业务成功的两个主要来源:行业吸引力:-规模与增长-收益率-风险 公司的竞争力:-为顾客提供杰出的价值-独特的能力/竞争优势的持续性-有效的业务系统-灵活性行业吸引力:这项业务有多好?是否有需求?这项业务是否有利可图?该业务是否有风险?规模 增长 质量 分层 竞争的强度 价格战 利润压力 可变性 不连续性业务驱动力?行业分析:市场细分 主要的区别因素是什么？客户 产品用途客户价值曲线有哪些不同?在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?六、商业模式设计与构造用户模式产品模式市场模式收入模式关于商业模式 要回答谁是自己的用户，给他们提供什么样价值的东西，解决什么问题？用户模式：就是你

10、要做什么，不做什么。面对选择，很多事情不做比做难多了。团购。产品模式 关键是你要如何定位，用什么样的手段去推广。市场模式 怎么把用户价值转换成商业价值，即如何收费的问题。收入模式客户细分价值主张渠道通路 客户关系收入来源核心资源 关键业务重要合作成本结构商业模式的九个构造模块 定义：公司或机构所服务的一个和多个客户分类群体。描绘的是企业想要接触和服务的人群和组织。问题：谁是我们的重要客户？我们在为谁创造价值？大众市场还是利基市场还是区隔化市场？一、客户细分：定义：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。描绘的是为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。问题：我们该向客户传递什么样的价值？我们正

11、在满足哪些客户需求？我们正在提高给细分客户什么样的产品和服务？新颖、性能还是定制化抑或品牌还是便利性？二、价值主张 定义：通过传播、分销和销售渠道向客户传递价值主张。描绘的是如何沟通、接触客户细分而传递价值主张。问题：通过哪些渠道可以接触我们的细分客户？我们现在如何接触他们？如何整合渠道？哪些渠道有效？哪些渠道成本效益最好？三、渠道通路 定义：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。描绘的是公司与特定客户建立的关系类型。问题：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系已经建立了？这种关系成本如何？如何与商业模式进行整合？客户关系也许可以这样分：个人助理、专用个人助理、自助服务

12、、自动化服务、社区？四、客户关系 定义：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。描绘的是公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从收入中扣除成本）问题：是通过客户一次性支付获得的交易收入还是经常性收入来自客户为获得服务而持续支付的费用？什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用？客户愿意支付的方法？可以关注：资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费、居间收费、广告收费等。五、收入来源 定义：核心资源是提供和交付先前描述要素所必须的重要资产。描绘的是让商业模式有效运作所需要的最重要因素。问题：我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源

13、？我们的客户关系和收入来源呢？核心资源的类型：知识资产、人力资源、金融资产等。六、核心资源 定义：通过执行一些关键业务活动运转商业模式。描绘的是为了确保其商业模式可行、企业必须做的最重要的事情。问题：我们价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系和收入来源又需要哪些？关键业务类型：制造产品、问题解决、网络平台等。七、关键业务 定义：有些业务需要外包、而另外一些资源需要从企业外部获得。描述的是让商业模式运作所需的供应商与合作伙伴的网络。问题：谁是我们的重要或伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获得哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？八、重要合作 定义

14、：商业模式上述要素所引发的成本结构。描述的是运营一个商业模式所引发的所有成本。问题：什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？九、成本结构战略结构流程 激励人员商业模式实施中的五大平衡 你的战略目标是什么？它们如何来推动商业模式？战略驱动商业模式，战略一定要反映到你的商业模式里，并具体体现到细分群体、渠道和关键业务。战略：方向 你的商业模式需要什么类型的组织结构？商业模式的决定了其执行的最佳组织结构。商业模式需要集权还是分权的结构呢？结构：权力 每个商业模式都需要不同的流程，在低成本商业模式中运行应该需要高度的自动化。流程是保证模式健康运行的根本。流程:

15、信息 不同的商业模式需要不同的激励制度，激励制度能够有效反应在员工是否认真努力工作上。如果你的商业模式依赖客户满意度，那么你的激励制度必须反应出这种承诺。激励：动机 特定的商业模式需要有特定思维的员工，如阿里巴巴和联想。如何打造合适的组织能力结构？人员：员工的技能与思维方式 十：企业成功的9个关键 即发展方向，做什么与不做什么的问题。千万不要用非常有限的资源去做太多的事情。一、公司战略 寻找并明确目标客户，细分再细分。去珍惜最该珍惜的那群人。二、目标客户 必须创造独特交易结构的商业模式。不要别人做什么我就跟着做什么。三、商业模式 产品是给客户提供价值的载体，关键是满足目标客户的需求。产品上不能

16、缺少创新，永远要知道客户需求中有一项需求是永远的，那就是保证质量前提下的新。四、产品创新 必须是分而治之的架构，关键是和企业战略模式匹配。通过治理要让员工清楚的知道自己该做的是什么。五、公司治理 是组织有效运作的动力源。关键是和组织要求的匹配。人员数量和质量的缺乏，战略上想要太多，却不投入和目标匹配的人员力量。六、人力资源 是组织有效运作的工具，关键是引入适合企业规模的工具。千万不要试图用能人解决问题，而是系统。七、流程系统 让组织有效运作的机制，关键是信息的流畅和对信息的运用。控制不到位，缺少信息系统和决策的合理性。八、管理控制 资本运作的核心不是用方法运作，重要的谁来运作、运作什么。建议关注并学会用1作为战略基点来撬动企业的财富裂变。九、资本运作