生产计划与物料控制实务培训教材.pptx

《生产计划与物料控制实务培训教材.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产计划与物料控制实务培训教材.pptx（85页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、生产方案与物料控制实务培训课前思考 我目前在“生产方案与物料控制方面的主要工作内容是什么?我的关键绩效指标KPI是什么?我目前工作中的困难和问题是什么?我希望通过此次培训学到什么?不同的生产类型 MTSMake to Stock生产补充库存 MTO Make to Order按顾客订单生产 ATO Assemble to Order组装成半成品上篇 生产方案篇长期生产方案/设备方案-需要1年以上,长时间的生产设备的方案,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此 需要最高经营层的参与和同意中期生产方案/综合生产方案-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生

2、产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等方案-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定短期生产方案/日程方案-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业方案及有效地 满足顾客需求而制定的生产方案方案间的关系时间设备方案总体方案日程方案1.生产方案的构成一、生产方案2.企业不同层次方案的特点 二、设备方案1.规模经济随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少规模经济/规模非经济设备规模年产量规模经济规模非经济最正确规模单位生产费用2.设备方案步骤预测未来需求决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案设备决策方案评价1 2 35

3、4三、综合生产方案1.综合方案过程预测未来需求制定生产及人力方案实行方案2.生产能力-标准生产能力nominal capacity:在正常运行条件下一定时间内的最大产量不包括加班,临时雇佣-最大生产能力peak capacity:包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小 时或1个月的某几天,短期维持的生产能力2.生产能力与生产任务负荷的平衡单品种生产的的企业的生产能力可用具体产品数来衡量-设备年生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额-设备年有效工作小时数=全年有效生产日X每日运行时间X1-设备停修率多品种生产J设备的生产任务=NiXTijX1+RiNi-产品的生产数量T-产品的在J设备

4、上的台时定额R-产品补废品台时系数讲J设备的生产任务和J设备的有效工作小时数相比较可知生产能力是否足够3.作业时间总标准作业时间=生产量*单位标准准备时间+单位标准作业时间+所需批次*每批标准准备时间总实际作业时间=总标准作业时间生产效率组织效率*作业者效率*机器效率所需生产手段量 机械,劳动力总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存.单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.假设下月2

5、2个工作日每日8小时作业需要几台机器?总标准作业时间=200*0.5+3+10*4=740小时总实际作业时间=740/1*0.95*0.9=865.5小时所需机器=865.5/22*8=4.9约 5台某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间为每天8小时,其它资料如下:单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时 Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时 生产效率=80%问：现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?问题 总标准作业时间=100*4+20+10*48=2880小时 总作业时间=2880/0.80=3600小时 总可用时间=

6、30*8=240 所需机器=3600/240=15 所需工人=15*每机器所需工人4.生产均衡四大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略综合生产方案的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM 4种聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用及解雇费用加班/休息时间-加班费用:超过

7、正常工作时间时,超出正常工资的费用加班工资是 正常工资的1.52倍-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存缺乏-供给停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产催促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存缺乏费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制/OEM-因生产能力缺乏交给其他厂家生产,支付他们的费用案例：如何制定综合生产方案qH公司2005年上半年满足需求量的生产安排。q 为实现此进度安排,请采用四种不同的生产方案方案进行选择。1月 2月 3月 4

8、月 5月 6月 总计每月工作天数 22 19 21 21 22 20 125安全库存 月需求预测量的25%需求与工作天数预测需求 180015001100900110016008000库存期初库存 400件招聘与培训成本$200.00/人库存成本$1.50/件月解聘费用$250.00/人正常人工成本每天8小时$4.00/小时费用材料成本$100.00/件缺货损失$5.00/件月分包成本$20.00/件单位产品加工时间 5小时/件加班人工成本1.5倍正常人工费用$6.00/小时总生产方案需要数据期初库存需求预测量安全库存.25*需求预测量生产需求量需求预测量+安全库存-期初库存期末库存期初库存+

9、生产需求量-需求预测量1月 2月 3月 4月 5月 6月40018004501850450450 375 275 225 2751500 1100 900 1100 1600400 275 2258502252751150 17254002751000275 3751425375q方案1 增、解聘工人在需求量大时应多雇佣工人，在需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行，如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质量下降和一系列的管理问题q方案2 库存调节在正常的工作时间内用固定人数的工人进行生产，以满足最小的预测需求量。就是通

10、过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求缺乏时，由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利用库存来满足需求，库存就会减少。q方案3 外包维持正常工人不变，需求不能满足局部采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。q方案4 加班加点在正常工作时间内用固定人数的工人进行生产,加班完成其余生产需求量。方案1：增、解聘工人1月2月3月4月5月6月总和生产需求量根据表所需生产时间生产需求量5小时/件每月工作天数每人每月工时工作天数 8小时/天所需人数生产时间每人每月工时新增工人数假定期初工人数等于1月份的53人招聘费新增工人数$200解聘人数解聘费解聘人数$250正常人工成本所需

11、生产时间$41850925022176530$00$0$370001425712519152470$06$1500$285001000500021168300$017$4250$20000850425021168250$05$1250$170001150575022176338$16000$0$230017258625201605421$42000$0$34000$5800$7000$160000方案2：库存调节期初库存每月工作天数可用生产时间工作天数8小时/天40人实际生产量可用生产时间5小时/件需求预测量根据表期末库存期初库存+实际产量-需求预测量缺货损失缺货件数$5安全库存根据表正数多余

12、库存期末库存-期初库存库存费用多余库存$1.50正常人工成本$41月2月3月4月5月6月总和400227040140818008$04500$0$28160819608012161500-276$13803750$0$24320-27621672013441100-32$1602750$0$26880-322167201344900412$0225187$281$2688041222704014081100720$0275445$688$2816072020640012801600400$04000$0$25600$1540$948$160000方案3：外包生产需求量根据表每月工作天数可用生产

13、时间工作天数8小时/天25人实际生产量可用时间5小时/件分包件数生产需求量-实际产量分包成本分包件数$20正常人工成本所需生产时间$41月2月3月4月5月6月总和1850224400880970$19400$176001425193800760665$13300$152001000214200840160$3200$1680085021420084010$200$168001150224400880270$5400$176001725204000800925$18500$16000$60000$100000方案4：加班期初库存每月工作天数可用生产时间工人38人固定生产量可用生产时间5小时/件需

14、求预测量根据表加班前库存量期初库存+固定生产-需求预测量，近似整数加班生产件数加班成本$30/件安全库存正数多余库存加班前库存量-安全库存库存费用正常人工成本1月2月3月4月5月6月总和40022668813381800-6262$18604500$0$26752019577611551500-345345$103503750$0$231040216384127711001770$02750$0$2553617721638412779005540$0225329$494$25536554226688133811007920$0275517$776$26752792206080121616004

15、080$04008$12$24320$12210$1282$152000四种方案方案的比较新聘解聘多余库存缺货外包加班正常人工成本成本方案1：增、解聘方案2库存调节方案3外包方案4加班5800700000001600001728000094815400016000016248800006000001000001600000012820012210152000165492方案3的费用最小选择方案3某公司生产销售单一产品,现库存量和以后6个月的月需求预测如下问题1月基础库存需求预测2005002月 3月 4月 5月 6月900 800 550 760 650有关费用及其它有关资料如下库存维持费用=

16、100元/单位*月招聘费用=5元/人正常工资=2元/小时月间工作日=22天现雇佣水平=15人迟供货费用=200元/单位*月解雇费用=10元/人单位所需作业时间=4小时/单位日作业时间=8小时以此为基础评价以下两种战略的优劣 变化雇佣水平每月生产必要的量 生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化 以库存和迟供货来解决.1.日程方案类别根据生产工程的类型,日程方案的具体内容和方法不同-流水工程line:组装线或装配产业-断续工程intermittent or job shop:作业频繁中断,流程不规则四、日程方案基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品,资材的流程完全决定于工程设

17、计,但生 产多种产品时,应分配限定的资源线体的生产能力,因此有日程方案问题-在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更 生产线-在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程方案2.流水工程的日程方案期间消尽法-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择 基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产-产品的消尽期间周=产品的现库存量产品的周需求量-决定产品生产顺序过程计算各产品的消尽期间最小消尽期间产品的经济生产批量批量生产结束时再计算消尽期间重复在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只

18、生产1种产品时的周生产能力产品需求资料ABCDEF库存个合计2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,175 1,1501,5004501,0005008001,200从现在的资料看产品B的消尽期间为5.5周最短,因此优先生产,产品B的经济批量大小为方便用户450个,周生产率为900个,经过0.5周后生产结束.之后计算过了0.5周时各产品的库存量和消尽期间,0.5周后产品B的库存是550+450-0.5*100=950其余的产品从基础库存中减去向0.5周间的需求.例如产品A的0.5周后库存为2,100

19、-0.5*200=2,000此方法反复计算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的顺序生产周需求个 消尽期间周供给资料经济批量个周生产率个生产期间周1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.5上述内容的图表产品0.5周末ABCDEF库存合计2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消尽期间1.5周末库存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消尽期间3.0周末库存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.

20、06.86.58.511.59,175消尽期间3.5周末库存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消尽期间-消尽期间法采用的动态日程方案不是从最初的消尽期间直接制定整体 日程方案,而是动态地每次只做一个批量的方案-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存缺乏费用,需求的不明确 性等问题,但是明确表达生产线日程方案的方法-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过 生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程方案-负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配负荷分配-从现在工作开始分配以后的作业,既各订

21、单的处理时间累积到 各车间,必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各 时间段生产能力前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能 超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力后进负荷分配拥有3个生产车间,每个车间有一台机器的某工厂对A,B,C3个订单进行负荷分配,各订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动/待机时间可以忽略不计订单 车间/机器小时 交货期日ABC1/73/52/62/71/43/23/62/31/33323.断续工程的日程方案以此为基础,假设各车间的能力

22、是无限的,前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表第一天 第二天 第三天8 16 24小时订单工作日时间ABC车间17 车间27 车间3635 14 2326 32137 14 205 9 126 2 11交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天 二天 三天A7B3B1C3410车间2108642一天 二天 三天A1C6A6B397车间3108642一天 二天 三天B5C2A227A44从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是8个机器小时,加班也要做方案,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各订单的最大可延迟时间,

23、没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察和发现的方法.以下表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天,也就是3天车间1机器时间108642一天 二天 三天A7B3C367车间2108642一天 二天 三天A1C6A6B337车间3108642一天 二天 三天B5C2A227A44订单ABC可延迟时间4125B116-用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用-但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.首先制定后进负荷分配时间表第一天 第二天

24、 第三天8 16 24小时订单工作日时间ABC车间17 车间27 车间3635 14 2326 321311 18 2417 21 2411 13 16交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天 二天 三天A44车间2 车间3A36B44108642一天 二天 三天C33A58108642一天 二天 三天B46A674125不管前进,后进负荷分配,根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货,也可以满足负荷量C3C3C2B1A2B35-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序-根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序决定作业

25、顺序1先到位FCFS:first e first served按到达车间的顺序2最短处理时间SPT:shortest processing time按处理时间3最短交货期EDD:earliest due date按交货期最快4最少充裕时间STR:slack time remaining按充裕时间最少 充裕时间=到货期所剩时间-剩余工作时间5单位剩余工作的最少充裕时间STR/OP:slack time remaining per operation按剩余工作的充裕时间最短的顺序优先规则剩余作业充裕时间=到交货期所剩时间-剩余处理时间6紧急率SCR:Smallest critical ratio按

26、紧急率数最小的顺序紧急率=到交货期所剩时间/剩余处理时间1总结束时间:指所有作业结束的时间既最终作业结束的时间,越短越好2平均结束时间:越短越好3系统内平均作业数:越少越好.车间内停留的作业数越多,所需保管的场所 也越多,车间内部更难管理,降低效率4平均交货耽误时间:越小越好5空闲时间:车间,机器或作业者的空闲时间越短越好作业顺序评价基准-利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下优先顺序中:-最短处理时间规则是从效率角度考虑的-最小充裕时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑 实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作 的最小充裕时间规则和紧急率规则广泛使用经过一个车间的情况

27、:某一车间里有5项等待中的作业,以下表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期及充裕时间,紧急率.假设车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天1先到位FCFSA-B-C-D-E2最短处理时间SPTD-B-E-C-A3最短交货期DDB-D-E-A-C4最少充裕时间STR 5单位剩余工作的最少充裕时间STR/OP B-D-A-E-C作业顺序6紧急率CR B-A-E-D-C作业到达顺序 处理时间日 交货期日ABCDE12345635241041559合计20作业最少充裕 处理时间日 交货期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559

28、紧急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.25为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货耽误时间作业交货期日 处理时间日 流程时间日ABCDE6352469141620交货期耽误0501111平均结束时间=总流程时间/作业量系统内平均作业量=总流程时间/总处理时间平均交货耽误时间=总交货期耽误时间/作业量交货耽误时间=0,当流程交货期 流程-交货期按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率1041559合计20 65 27平均结束时间=65/5=13系统内平均作业量=65/20=3.25平均交货耽误时间=27/5=5.4同样方法根

29、据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果如下:规则平均结束日 平均交货期耽误时间日平价基准先到位最短处理时间最短交货期最小充裕时间紧急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系统内平均作业量3.252.52.62.73131010.410.812以此为依据选择适当的作业顺序作业 顺序5.42.222.43.8最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不管何时,这两个基准比其他规则带来更好结果下篇物料控制篇我国的库存成本 2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%兴旺国家一般为10%如果我国到达这个水平,每年可减少

30、3.2万亿元库存开展中国家为25%如果我国到达这个水平,每年可减少2万亿元库存物料管理 q 两个基本重点 用户的效劳水平 订货成本与库存成本q 两个基本决策 订货时机何时订货 订货批量定多少货库存管理的本质是在效劳水平与成本之间的平衡物料管理的精髓不断料不呆料不囤料一、库存相关成本 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货

31、订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购置相关的成本。采购成本可能包括：不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供给地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。资金成本：指库存占用资金的成本。库存效劳成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、缺少、破损或报废相关的费用。二、安全库存SafetyStock/BufferStockSS=K 1.

32、25MADLT或=K 1LT效劳水平%90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 99.9K 1.29 1.34 1.41 1.48 1.56 1.65 1.75 1.88 2.05 2.33 3.08 K：系数，由我们期望的效劳水平决定 MADMean Absolute Divation：平均绝对偏差 LTLead Time：交期：均方差案例：某 产品的需求如下,要求效 劳水平 为98%,产品交期4星期.求安全 库存SSMAD=20/10=2=MAD2/n-1=60/9=2.58SS=2.05*1.25*2*4=10 单位 SS=2.05*1*2.58*4=10 单位 三、A

33、BC 管理法 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC1.概念2.A、B、C 分类步骤1)依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。级别 库存物资品种 库存资金 占总库存资金%累积%占总品种的%A CD84 22,000.00 71.4 71.4 7.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.0 38.5CH10CD91

34、B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.6 53.82)按每种物品的全年总价值的大小进行排列；3)计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；4)依各种物品所占的百分比分出类别。四、批量订货方式1.基本特征 批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到订货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。2.批量订货的适合对象 消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较廉价的物料；3.批量订货方式的设定 求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存4.批量订货方式图解 安全存量SS：=紧急订货周期天每天消耗量 订货点ROL/ROP：=正常订货周期天每天消耗量+安全存量 5.重新订货点ROL/ROP