生产计划管理培训教材(PPT 77页).pptx
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1、第七章1第7章 生产方案 7.1 方案管理的一般概念 7.2 综合方案策略 7.3 MTS企业生产方案的制定 7.4 MTO企业生产方案的制定 7.5 收入管理27.1 方案管理的一般概念 7.1.1 企业方案的层次 7.1.2 生产方案的层次 7.1.3 制定方案的一般步骤及滚动方案 7.1.4 生产能力3战略层:战略层方案涉及产品开展方向,生产开展规模,技术开展水平,新生产设备的建造等。战术层:战术层方案是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该到达的目标,如产量、品种、产值和利润、员工、库存等。作业层:作业层方案是确定日常的生产经营活动的安排 战略层战术层 作业层7.1.1 企业方案
2、的层次4战略层计划 战术层计划 作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(5年)粗(年)企业、公司高度综合 高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中 中层部门领导资源利用短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层,车间领导日常活动处理5工厂覆盖区域和产品类的年度预测产品类、品种和零部件的月度预测工厂/产品分配子系统产品类综合方案子系统产品品种进度方案子系统品目进度方案子系统品目进度方案品目和品种轮番生产周期子系统产品品种和零部件月度预测与订单录入库存控制子系统分层生产方案系统的决策顺序公司决策 工厂决策 车间决策MPSMRP
3、6计划层 执行层 操作层计划的形式及种类生产计划大纲(综合)、产品交付、产品出产计划零部件(毛坯)投入出产计划、原材料需求计划等周生产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品(假定、代表、具体产品)工矿配件零件(自制、外购、外协件)、毛坯、原材料工序编制计划的基础数据产品生产周期、成品库存产品结构、制造提前期、零件、原材料、毛坯库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门经营计划处(科)生产处(科)车间计划科(组)计划期 一年 一月一季 双日、周、旬计划的时间单位季(细到月)旬、周、日 工作日、小时、分计划的空间范围全厂 车间及有关部门 工段、班组、工作地采用的优化方法举例线性规划、运输问题
4、算法、搜索决策法则SDR、线性决策法则LDRMRP、批量算法各种作业排序方法7.1.2 生产方案的层次7产品设计工艺计划生产能力综合生产计划主生产计划物料需求计划生产进度计划需求预测客户订单现有库存可用原材料劳动力外协能力市场需求研 究与开发8原料供应信息需求信息资金信息 工艺技术信息库存信息 燃料与动力外部协作能力内部生产能力生产方案91、产品品种指标2、产品质量指标 产品品级指标:合格品率、一等品率、优质品率等;工作质量指标:废品率、不良品率、成品交验一次合格率等;3、产品产量指标4、产值指标:用货币表示的企业生产的产品价值量 商品产值:企业在方案期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。
5、总产值:用货币计量的方案期内企业完成的产品和劳务总量。净产值:企业在方案期内新创造的价值。5、出产时间 生产方案指标体系107.1.3 制定方案的一般步骤 确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价11确定目标评估当前条件预测未来环境和条件确定计划方案实施计划评价结果拟定多个可实现目标的方案,按照 拟定多个可实现目标的方案,按照一定的标准,选择一个方案 一定的标准,选择一个方案检查目标是否到达,如果没有到达,检查目标是否到达,如果没有到达,检查原因,反响并修改方案 检查原因,反响并修改方案根 根据 据国 国内 内外 外政 政治 治、经 经济 济、社 社会和技术因素综合预测 会和技术因素综合预测1
6、 1外部环境 外部环境 2 2内部条件 内部条件根 根据 据上 上期 期方 方案 案执 执行 行结 结果 果,制 制定 定具 具体 体的 的目 目标,如市场占有率,利润目标等 标,如市场占有率,利润目标等12滚动式方案 2005 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009 2010 执行方案 预计方案滚动期近细远粗边执行、边调整、边滚动13 滚动式方案方法的优点:方案的严肃性方案的应变性方案的连续性14东方电器开关厂滚动生产方案的推行一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式,要根据用户的订单要求来安排生产方案
7、。一年之中,要签订几千份合同,每份合同要求都不一样,且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营方案和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此,停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生,严重影响了工厂的经济效益,造成工厂累计亏损总额高达350万元。为了使工厂生产等各方面的方案能适应市场变化的要求,我们为东方电器开关厂设计了滚动方案方式。滚动方案作为一种工具或方法,是一种灵活的、有弹性的方案。它按照“近细远粗原则编制,有采用“边执行、边调整、边滚动的方式运作,从而使得企业既适应市场需求变化,又能保持自身生产的稳定和均衡。15 经过一段时间的推行,企业认为滚动方案特别适应工
8、厂产品生产管理。二、年度滚动方案 东方电器开关厂采用一次编制三年方案的方法,编制年度生产经营滚动方案。按照“近细远粗的原则,第一年为执行方案,第二年为准备方案,第三年为预测方案。如下图:二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年 2001年 2002年 2003年1999年第四季度编制执行方案2000年第四季度编制准备方案 预测方案执行方案 准备方案 预测方案16操作程序及经验:对市场和用户进行大量调查,对收集的调查资料和客户订单进行认真研究,在此基础上提出编制方案的依据。对上年度方案执行进行认真总结,找出成功之处和差异之处,对实
9、际与方案的差异进行深入分析,以便对上轮的准备方案提出调整和修订。根据以上两项分析研究,按照企业经营目标的要求,考虑企业的现有资源和生产潜力,提出生产经营方案指标体系,并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。编制两套以上的不同生产方案方案,在经过分析论证的基础上,进行综合评价和比较,选出最正确生产经营方案方案。17 企业内各有关部门要根据最正确生产经营方案方案,分别编制各自的专门方案。如销售方案、生产方案、技术准备方案、劳开工资方案、财务方案、成本方案、新产品开发方案、质量方案等等。各项专业方案进行综合平衡后的生产经营方案,经总部批准,可作为
10、正式生产经营滚动方案下达各部门执行。编制年度生产经营方案的关键在“动,而不在“静。因为时间在“滚动,市场需求在“变动,实际结果与方案初值也在“改动,所以在编制方案时,无论是本期执行方案,还是准备方案、预测方案,都必须考虑“滚动,需要调整、修改,需要一次又一次重新平衡,才能使方案更符合实际情况。18三、月度生产作业滚动方案东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法,编制月度生产作业方案。即:第一个月为实施方案,第二个月为准备方案,第三个月为预测方案。如下图:上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月实施方案 准备方案 预测方案实施方案 准备方案 预测方案预测
11、方案 准备方案 实施方案1999年12月编制2000年1月编制2000年2月编制19 在编制本轮实施的月作业方案时,是根据上轮编制的月准备作业方案,考虑到外协件、配套件的供给变化以及厂内工艺准备,劳动力情况的变化以及上轮实施月作业方案的实际差异,对上轮准备方案进行调整、修改、补充,使其具体化,并把它作为本轮实施的月作业方案。当发现上轮预测作业方案不准确、不完整时,就调整、修订为本轮第二个月的准备方案。然后继续编制本轮第三个月的预测方案。如此类推,逐月滚动,从而保证编制的生产作业方案更符合实际,更加可行。各生产单位在接到正式的月度生产滚动方案后,就可以做好层层分解工作,把工作任务具体落实到班组、
12、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动方案要求,做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排,以及原材料、元器件和协作配套件的供给。20 对于第二个月的准备方案,由于已经经过调整和初步平衡,基本上是已落实的方案,所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供给工作的同时,也必须及时安排好第二个月的各项工作,各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业方案并准备组织生产。对于第三个月的预测方案,由于是第一次出现,除特定产品需要做好工艺技术准备外,其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件,一般暂不投入或安排方案组织生产,防止由于预测不准、盲目生产,造成新的积压和浪费。四、成效东
13、方电器开关厂推性滚动方案以来,改变了过去那种方案不适应市场变化,方案总是落后于实际以及方案工作忙乱的被动局面。现在该厂的方案变得更加准确,21 方案管理工作水平比过去提高很多,方案也更加符合实际。例如月度作业方案,分别以三次不同状态出现在滚动方案中。经过屡次反复出现,且一次比一次具体、详尽、准确,这就保证了方案实现的可能性更高,保证为实施方案的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推性滚动方案,由于方案经常需要调整、修订、补充、完善,使之更适应市场变动和企业内的条件变化,所以综合平衡是经常内容。随着滚动方案的推行,使得方案在年度之间和月度之间衔接更加平衡,管理部门和生产车间、以及部门之间和
14、车间的关系,都逐步协调起来,过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。东方电器开关厂在推行滚动方案后,无论在经营上还是在生产上,始终保证有一个长期方案在作指导。因此,全厂上下目标明确,同心协力,干净倍增,一步一个脚印,为实现企业长期方案目标共同奋斗。短22 短几年,就扭亏为盈。现在,该厂产品用户满意度较高,产品市场占有率已达38%,各项经济效益指标也很可观,其中产品优等率到达30%,工业总产值增长率达25%,销售额增长率达14%,利润增长率达11%,全员劳动生产增长率32%。23生产方案战略管理战略管理文化管理文化管理项目及网络计划产品R&D 生产系统选址和布置BPRJIT、L
15、N、OPT等先进生产方式质量管理设备管理库存管理市场分析需求预测订单MRP生产作业计划生产控制247.1.4 生产能力一、生产能力的概念 广州本田的生产能力将到达36万辆 成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 到2003年底,我国钢铁生产能力将到达2.5亿吨 原油加工能力600万吨/年,乙烯生产能力48万吨/年,年产润滑油25 万吨 25 生产能力是指在一定时期年、季、月内,在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产,生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产,生产能力则是一个模糊的概念26二、
16、生产能力的种类 1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力,是一种潜在能力,一般需要经过一定时间才能到达。272、查定能力 是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业有了新的开展,如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化,原定的设计能力已不符合企业的实际情况,此时需要重新调查核定企业的生产能力。3、方案能力 也称现有能力,指企业在方案期内实际可以到达的生产能力28三、影响生产能力的因素 固定资产的数量。指企业在方案期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。固定资产的工作时间。指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间。固定资产的生产效
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