生产计划培训教材.pptx

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1、第七章 生产方案n 方案是管理的首要职能。没有方案，企业内一切活动都会陷入混乱。现代企业生产运作的社会化程度很高，企业内局部工十分精细，协作非常严密，任何活动都离不开其他部门，因此，需要统一的方案来指挥企业各局部的活动。n 企业里没有方案，就好比一支交响乐队没有指挥，是无法进行任何生产经营活动的。第一节 概述n 按照方案来管理企业的生产经营活动，叫做方案管理。n 方案管理是一个过程，通常包括编制方案、执行方案、检查方案完成情况和拟定改进措施四个阶段。n 方案管理不仅仅是方案部门的工作，企业所有部门都要通过四个阶段来实行方案管理。一、企业方案的层次n 企业方案的层次：战略层方案、战术层方案与作业

2、层方案。n 战略层方案：又称长期方案，它涉及企业在市场竞争中地位的变化、产品和效劳的开展方向、生产的开展规模、技术的开展水平、新生产效劳设施的选址和布置等。n 战略层方案关系到企业的兴衰，实质上是为战术层方案提供生产能力的限制。n 战术层方案：又称中期方案，是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该到达的目标，如产量、品种、产值、库存、员工和利润。战术层方案为作业层方案制定了边界。n 作业层方案：又称短期方案，是确定日常生产经营活动的安排，如任务分配、负荷平衡、作业排序、生产和订货的批量确定、进度控制等。二、企业生产方案体系层次n 企业生产方案体系是一个包括预测职能、需求管理、能力方案、生

3、产方案、物料方案、作业方案等相关方案职能，并以生产控制信息的迅速反响连接构成的复杂系统。n 这个复杂系统高效运转的关键是提高每个职能方案工作的质量和效率，并不断改善信息的交流。n 市场的不确定性和变异性是生产方案系统运转的主要障碍，这就对整个生产方案系统应变能力和柔性提出了更高的要求。n 在生产方案体系中，生产能力规划、综合生产方案、主生产方案、物料需求方案和生产作业方案与控制构成不同层次的方案。n 生产能力规划的主要任务是进行产品决策、生产能力决策、确定竞争优势的决策，需要考虑组织长远开展规划与经营目标，一般是3-5年或更长时间制定一次，而且每年进行滚动修改。它属于战略方案范围，以此为基础可

4、以制定经营方案。n 综合生产方案的方案期一般为6-18个月，主要任务是根据需求信息和资源约束，规定企业在方案年度内的生产任务。n 在制定生产方案过程中要进行生产能力的核定，以尽可能充分利用现有资源和生产能力，最大限度地满足市场需求，获取利润。n 综合生产方案是制定主生产方案、物料需求方案和生产作业方案的前提。n 主生产方案：要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，是综合生产方案的分解和细化。对一般加工装配企业来说，它是生产方案系统的核心。主生产方案的期限一般为季度或月度，故有些企业又称之为季、月度投入产出方案。n 物料需求方案：它是根据产品结构将主生产方案展开为详细的材料需求、零

5、部件生产及外协外购方案，解决什么时间、需要什么、需要多少的问题。n 生产作业方案：它根据零部件生产方案，具体规定每种零件的投入时间和完工时间，以及每台设备上零件的加工顺序。n 生产控制与反响：其任务是将生产过程的状态信息，如加工进度、库存变化、设备故障、出勤情况、质量问题等及时反响，以便方案等有关部门及时采取措施，确保方案的实现。二、企业生产方案体系层次生产能力规划综合生产方案主生产方案物料需求方案生产作业方案与控制长期中期短期n 企业首先根据市场和科技信息开发产品并选择工艺；然后根据所开发的产品对企业的运营能力做出规划；再结合需求预测和资源管理编制综合生产方案并把综合生产方案分解为主生产方案

6、；接下来，在库存管理基础上制定物料需求方案；并把物料需求方案分解为作业方案。第二节 能力方案n 当一个企业制定了竞争战略，决定了要提供什么产品或效劳，在什么地方生产或提供效劳以及用什么方式进行生产和提供效劳时，接下来注意力会集中到生产能力的规划上来。n 运营管理人员必须考虑提供足够的能力，以满足目前及将来的市场需求，否则就会出现时机损失。反过来，生产能力过大，又会导致设施闲置，资金浪费。n 编制生产能力方案首先要进行需求预测，然后按照预测的产品出产数量计算需投入的设备和劳动力数量，最后合理配置可以获得的设备和劳动力。n 编制生产方案的一个主要任务就是要使任务和能力协调。因此，正确核定生产能力是

7、企业经营决策的前提。n 对于薄弱环节，凡经过努力能得以改善的，生产方案的编制就可以考虑接受；对暂时不能克服的瓶颈环节，也就是企业下一步改建、扩建或技术改造的方向。n 这样，通过分析，可以为企业经营管理水平的提高和长远开展提供基础性资料，特别是在多品种、小批量生产逐步成为生产方式主流的情况下，能力决策显得更为重要。一、生产能力的概念及影响因素1、生产能力的概念投入到企业中的各种资源，经过一定的组织方式组成生产系统后，就会形成一定的生产能力。生产能力是反映企业产出可能性的一种指标。生产能力取决于投入到生产系统中的各种资源的数量、质量及组合方式。企业运营管理必须提供能满足当前与未来需求的生产能力，否

8、则企业就会失去成长与盈利的时机。n 企业生产能力，从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。n 设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合；n 人员能力是在职人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合；n 管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合。n 在实际计算生产能力时，由于管理能力只能做定性分析，所以生产能力主要是指设备能力和人员能力，n 生产能力定义为企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内直接参与生产过程的固定资产机器设备、厂房等和人力资源所能生产一定种类和一定质量

9、产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。n 按用途分：n 设计能力 是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照工厂设计中规定的产品方案、技术装备和各种设计参数计算出来的最大年产量。设计能力是对于一个新的生产系统设计要求到达的生产能力，它根据既定产品和工艺工程的特点和要求，建设相应的厂房，配置相应的生产设备和运输装置。企业基建工程竣工后，需要经过一个熟悉并掌握技术的过程才能到达该能力水平。这是一种潜在的生产能力。设计能力也不是不可以突破的，当操作人员熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际生产能力大大超过设计能力的。生产能力的分类n 核定生

10、产能力查定生产能力 是对现有生产系统而言的，指由于产品方案、协作关系和技术组织条件发生了变化，例如企业引入了数控机床，或发电厂增加了机组数量，使得原有的设计能力不能反映实际情况时，由企业重新调查核实的生产能力。该能力是以现有设备等条件为依据，根据核定年度内可能实现的先进技术组织措施来确定的。因此，只有当企业实现了先进的技术组织措施后，才能到达核定能力。方案能力现实能力 指企业在方案期内，充分考虑了企业现有的和能够实现的各种措施后，所计算出来的在方案年度内必须到达的生产能力。是现实的实际生产能力。它是企业资源综合能力的当期反响。方案能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，生产方案量应该与方案能

11、力相当。以上三种生产能力在水平上是存在差异的，它们的用途也有所不同。设计能力和核定能力可以作为确定企业生产规模，编制企业长远规划和扩建、改建方案，安排企业技术改造工程的依据；方案能力可以作为企业编制年度方案、确定生产指标的依据。n 从空间范围来划分，企业生产能力可以分为企业整个生产系统的生产能力、生产车间或工段的生产能力、单台设备的生产能力。n 这样划分有利于各个生产环节、各机床设备之间的协调平衡。在核算生产能力时，应从最基层的单机能力开始，通过逐级平衡，确定整个企业的生产能力。n 从时间长短划分，生产能力可以分为长期生产能力、中期年度生产能力、短期生产能力。n 这样划分有利于企业制定长远规划

12、，编制年度生产方案，安排生产作业方案。2、影响生产能力的因素 1生产中的固定资产的数量是指企业在方案期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积数量。机器设备的数量包括1正在运转的机器设备；2正在修理安装或正等待修理安装的机器设备；3因生产任务缺乏、变化或其它非正常原因暂时停 止不用的机器设备。不包括1判定不能修复、决定报废的设备；2不配套的设备；3留作备用的设备；n 生产面积数量主要是指：受生产面积影响较大的铸造车间、装配车间等生产部门的面积，堆放原材料和毛坯等辅助面积以及运输路线所占用的面积。2固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工

13、作时间和生产面积的全部利用时间。1制度工作时间：在扣除法定节假日后规定的工作时间。年制度工作时间=年日历天数年节假天数 每日制度工作小时数 2有效工作时间：在制度工作时间中扣除设备修理停歇时间后的工作时间。年有效工作时间年制度工作时间 1设备停修率QQ一般取值为5%-10%。3生产面积的利用时间为制度工作时间3固定资产的效率和人力资源中劳动者的科技水平和劳动技能的熟练程度。n 固定资产的生产效率，也称为固定资产生产率定额，包括机器设备的生产效率和生产面积的生产效率。n 对于设备来说，它是指单台机器设备在单位时间内的产量定额或单台设备制造单位产品的时间消耗定额台时定额。二者互为倒数。设备的生产率

14、定额，是计算生产能力的最基本因素。人的素质对设备生产率定额影响较大，因此，需要提高人员素质。n 对于生产面积来说，是指单位面积单位时间的产量定额或者单位面积单位产品的时间定额。二者也互为倒数。4企业的经营管理水平n 企业的生产能力是与企业的经营管理水平相关的诸因素综合作用的结果。n 管理的作用就在于从时空上合理地组织协调这些因素的相互关系，使其发挥出最大的综合作用，形成最大的生产能力。二、生产能力的核定度量、计算n 首先，要确认生产能力的核定单位。n 至今还没有一种方法可以适用于所有情景下生产能力的度量。一般而言，生产能力的度量常采用产出或输入的形式来表达。n 对于装配型的制造企业而言，以产出

15、量为计量单位比较适宜。n 对于流程型企业，以企业年处理原料的数量作为生产能力的计量单位比较合理。n 对于效劳业企业，以投入量作为生产能力计算单位更方便。如航空业，一架飞机有150个座位，某个航班上有100位乘客，多余的50个座位只能放空。这时以飞机座位数量作计量单位，而不是以运送的客流量为计量单位。n 确定了生产能力的计量单位后，生产能力的计算工作通常从底层开始，自下而上，先计算单台设备或班组生产线的能力，然后逐步计算各生产单位车间、工厂的生产能力。1、设备组生产线生产能力的计算n 1生产单一品种的设备组生产能力计算 某设备组生产能力设备组内设备台数单台设备有效工作时间单台设备小时产量定额式中

16、：M为设备组的生产能力；S为设备组内设备台数；F效为单台设备方案期有效工作时间；为单台设备小时产量定额。某设备组生产能力=设备组设备台数单台设备有效工作时间/单位产品设备台时消耗定额。M=SF效/tt为单位产品的台时消耗定额。：某工作地有相同设备10台，生产A产品，单件加工时间为120分钟。年工作日250天，工作时间8小时/天，设备利用率80%求：该工作地生产能力解：Fe=25086080%=96 000分 M=9600010/120=8000件B 多品种生产条件下生产能力核算 2生产多品种的设备组生产能力计算企业生产能力的计算方法主要有代表产品法和假定产品法两种。以代表产品计算生产能力 在多

17、品种生产的企业中，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中选出代表产品，以生产代表产品的时间定额和产量定额来计算生产能力。这种方法以选定的代表产品来计算生产能力，然后通过换算系数计算各具体产品的生产能力。具体步骤如下。n 代表产品一般选产量大，占用工时较多或结构、工艺上具有代表性的产品。n 步骤1：选定代表产品。代表产品是反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有代表性的产品。步骤2：以选定的代表产品来计算生产能力。计算公式如下：n 式中：Md以代表产品来计算的生产能力；n F单台设备年有效工作时间；S设备数量；n td代表产品的台时定额。n 步骤3：将各种产品方案产量换算成代

18、表产品表示的总产量Q总。计算公式如下:式中 Q总以代表产品表示的方案总产量；Qi第i种产品的方案产量；Ki第i种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比。Q 总=QiKi i=1，2，n n 步骤4：计算设备负荷系数。计算公式如下：n=代表产品生产能力/代表产品表示的方案总产量 步骤5：计算各具体产品的生产能力。计算公式如下：Mi=Qi Mi为第i种产品的生产能力。Qi为第i种产品的方案产量。n 例：某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，各种产品在铣床组的台时定额分别为40台时、60台时、80台时、160台时；铣床组共有铣床12台，两班制生产，每班工作8小时，年节假日为59天一年为365天，设备停修

19、率为10%；方案甲、乙、丙、丁四种产品年产量为100台、200台、300台产量最大为代表、50台。试求各具体产品的生产能力?n 以假定产品法计算生产能力 在企业产品品种比较复杂，各种产品在结构、工艺和劳动量差异较大，不易确定代表产品时，可采用以假定产品计算生产能力的方法。所谓假定产品法，是指按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品，为结构与工艺差异大的产品假定的一个统一的计量单位，来核定企业的生产中具体产品的生产能力的方法。假定产品通常是同系列或同类产品的一种假定综合产品。n 用假定产品法核定企业生产中具体产品的生产能力，一般来说，要经过四个步骤：n 其一，计算假定产品台时定额，其

20、实质是求全部产品台时定额的加权平均数各种产品产量占总产量的比重为权重。n 其二，计算以假定产品表示的设备组的生产能力，用单一品种生产能力核定方法计算。n 其三，计算负荷系数。n 其四，计算设备组各具体产品的生产能力。假定产品法计算步骤：步骤1：确定假定产品的台时定额tj。按各种产品的产量比重加权计算假定产品台时定额。计算公式如下：式中：Wi第i种产品占产品总产量比重；ti第i种产品的台时定额。步骤2：计算设备组假定产品的生产能力。计算公式如下：式中：Mj以假定产品来计算的生产能力；F单位设备有效工作时间；S设备数量；tj假定产品的台时定额。n 步骤3：计算负荷系数Mj-以假定产品来计算的生产能

21、力；Qi-第i种产品的方案产量。n 步骤4：根据设备组假定产品的生产能力，计算出设备组各种具体产品的生产能力。计算公式如下：n n 式中：Mi具体产品的生产能力；Qi第i种产品的方案产量；负荷系数。Mi=Qi 2、工段车间生产能力的核算n 在计算设备组生产能力的基础上，确定工段车间的生产能力。n 各设备组的生产能力。一般是不相等的，因此确定工段车间生产能力时，要进行综合平衡工作。n 通常以主要设备组的生产能力作为综合平衡的依据。n 主要设备组是指完成劳动量比重最大或者贵重而无代用设备的设备组。n 生产能力缺乏的设备为薄弱环节，要制定消除薄弱环节的措施，应尽可能利用充裕环节的能力来补偿薄弱环节。

22、6040200设备组 设备组12010080钻床组车床组镗床组刨床组铣床组磨床组生 生产 产能 能力 力901108575100120某机械加工工段生产能力综合平衡的图解例如n 从上图可以看出，工段中六个设备组的生产能力是不相等的。如果将工段生产能力定到100台水平，则钻床组、镗床组和刨床组为薄弱环节，而车床、铣床组为富裕环节。经过分析，采取以铣代刨，以车代镗的方法来消除两个薄弱环节，对钻床组则采取技术革新或增加班次的方法，解决生产能力缺乏的问题，经过平衡和采取措施后，工段生产能力到达年产100台的水平。3、企业生产能力确实定n 企业生产能力在各车间生产能力综合平衡的基础上确定。n 综合平衡首

23、先要以主要生产单位的生产能力作为企业生产能力的依据，主要生产单位可以是产品劳动量较大，在生产中经常出现瓶颈的关键车间，也可以是设备价值最高的关键设备所在的车间。n 在主要生产单位的能力确定后，其他生产单位需以主要生产单位为基准，调整自己的生产能力，使之与主要生产单位的能力相协调与平衡。n 在平衡各基本车间的能力时，首先要确定主要车间，并以主要车间的生产能力作为平衡的依据。比方，在包括各个工艺阶段的机械制造企业中，通常以机械加工车间为主要车间。n 基本车间和辅助车间生产能力的平衡，一般是以基本车间的生产能力为基准，核对辅助车间生产能力协调配合的情况。在确定企业生产能力过程中，出现能力不平衡情况时

24、，必须制定消除薄弱环节的措施，使企业生产能力落实到一个适宜的高水平。三、制定生产能力方案的步骤1)估计未来的能力需求。对市场需求所作的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，生产能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求通常是产品产量转变为所需的设备数。首先，计算每年所需的设备小时数：下一步，计算设备可提供的总工作小时数：这样得到的是理论上的总工作时数。还需要再考虑到其实际利用率，进行调整，这个调整可利用缓冲很容易地得到：H N1一C H 某设备一年可提供的实际工作时数已考虑缓冲正常工作时数 N 某设备一年的理论工作时数 C 缓冲量用百分比来

25、表示能力的利用率不应该是百分之百而应该留有一定的充裕，该充裕量被称为能力的缓冲。能力缓冲=1-利用率第三步，根据用设备时数来表示的市场需求量和每台设备所能提供的实际工作时数，算出所需设备数：某一部门采取8小时单班工作制，每年250个工作日：8小时工作，每年250个工作日能提供 8 x 250=2000 小时/年的年生产能力。5800小时/2000 小时/台机器 2.9 台机器这样，我们需要3台机器来完成所需的工作量。2 确定需求与现有能力之间的差。当预测需求与现有能力之间的差为正数时，很显然，就需要扩大能力，这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的方案和选择就需要确定

26、真正有能力需求的环节或工序 特别是瓶颈环节，同时注意各工序能力的平衡。3 制定候选方案处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这局部顾客或订单失去。其它方法包括能力扩大的多种方案，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等，这些都是制定能力方案方案所要考虑的内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出几个候选方案。能力与需求的平衡n 进行设备负荷核算，发现生产任务与生产能力之间的不平衡状况，以便采取措施，尽可能地使方案任务落实和生产能力得到充分利用。调整方法：n 1、短期调整n 提高设备的利用率和生产效率n 利用外

27、部资源方式租赁或共享设备n 利用库存调节方式n 2、长期调整n 生产能力小于市场需求，通过技术改造等扩大生产能力。n 生产能力大于市场需求，则要考虑开发新产品以充分利用生产能力。4 评价每个方案定量评价，从财务的角度，以所要进行的投资为基准比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。定性评价，主要是考虑不能用财务分析来判断的其它因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，可以用直观和经验来判断。成本产量分析 盈亏平衡分析，break-even analysis分析成本、收益与产量之间的关系，找到成本等于收入的产量点。成本固定成本fixed costs：

28、不随产量的变动而变 各种租税、设备折旧、供热制冷费用以及管理费用等。可变成本 variable costs：与产量之间相关物料、劳动力成本。方案评价成本产量分析 符号含义：成本产量分析 总成本：总收益：利润：盈亏平衡点产量：总收益与总成本相等之处的产量成本产量分析0Q固定成本总可变成本VC总成本VC+FC总收益Q总收益总成本盈利区亏损区成本产量分析老式果酱馅饼老板方案增加一条生产线，这条生产线每月租金为6000美金，可变成本为2美金/块馅饼，每块馅饼售价为7美元。问：a.要到达盈亏平衡需要售出多少馅饼？b.每月生产和售出1000块馅饼是盈利还是亏损？c.要实现4000美元利润需要卖出多少馅饼？a.QBEP=FC/R-VC=6000/7-2=1200 块/月b.当Q=1000 块时，P=Q R-VC FC=1000 7-2 6000=-1000 美元a.c.P=4000 美元，b.Q=P+FC/R-VC=4000+6000/7 2=2000 块成本产量分析多种产品盈亏平衡分析S：用货币表示的盈亏平衡点，盈亏平衡销售额：在销售额中每种产品所占的百分比