职位分析与胜任素质模型(人力资源选修课).ppt

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1、第四章职位分析与胜任素质模型张长征张长征 西安理工大学经济与管理学院西安理工大学经济与管理学院办公地址：曲江教办公地址：曲江教11-43411-434办公电话：办公电话：029-62660218029-62660218电子邮箱：电子邮箱：第一节：职位分析的概述n职位分析的概念n职位分析的类型和流程n职位分析的性质与作用n职位分析的结果和表现形式一、职位分析的概念n分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。职位分析解析n是工作

2、有关What、How、Who、when、where、Why、for whom的问题。不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。n前提条件：组织分析。二、职位分析的类型与流程n1、客体分布范围：广义和狭义之分广义：针对整个国家和社会范围内岗位工作的分析。狭义：针对某一企业/组织内部各岗位工作的分析。n2、目的：单一目的型和多重目的型3、职位分析的切入点n岗位导向型：任务分析n人员导向型：人员分析n过程导向型：方法分析4、职位分析活动流程图n n计划计划计划计划 设计设计设计设计 信息分析信息分析信息分析信息分析 结果表述结果表述结果表述结果表述 运用指导运用指导运用指导运用指

3、导1、确定工作分、确定工作分 析的目的和结析的目的和结 果使用的范围果使用的范围2、选择分析样、选择分析样 本本1、选择、选择分析方法分析方法2、选择、选择分析人员分析人员收集、分析、收集、分析、综合所获得综合所获得的资料的资料内容：内容：who What when Where how Why for whom1、工作描述、工作描述2、工作说明书、工作说明书3、资格说明书、资格说明书4、职务说明书、职务说明书1、报告分析、报告分析 结果结果2、指导如何、指导如何运用分析结果运用分析结果职位分析活动职位分析活动的职责与权限的职责与权限的分配的分配职位分析活动职位分析活动的组织与实施的组织与实施信

4、息的信度、效度分析n信度：一致性、稳定性、可重复性n效度：真实性、准确性、可靠性n要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务：工作活动中为达到某一工作目的要素集合。n职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。职位分析中的术语（职位分析中的术语（职位分析中的术语（职位分析中的术语（1 1）n职位n概念一：某一时间内某主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。职位一般和职员一一对应，一个职位即一个人。n概念二：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职位分析中的术语（职位分析中的术语（职位分析中的术语（职位分析中的术语（2 2）n职务：n概念一：主要职责在

5、重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务与职员不是一一对应，一个职务可能有几个人分担。如：“副厂长”的设置。n概念二：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。职位分析中的术语（职位分析中的术语（职位分析中的术语（职位分析中的术语（3 3）职位分析中的术语（4）n职业：由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。n职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或者职业的集合或者总称。职位分析中的术语（5）n职级：同类职位中，繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。工作

6、内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。n职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。职位分析常见术语的层次关系职位分析常见术语的层次关系工作要素工作要素工作要素工作要素工作任务工作任务工作任务工作任务工作职责工作职责工作职责工作职责职位职位职位职位 职务职务职务职务职业职业职业职业职等与职级职等与职级职等与职级职等与职级151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职系职系职

7、等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1公司目标公司目标公司战略策略活动公司战略策略活动对对岗位提出要求岗位提出要求对对组织提出要求组织提出要求对对人员提出要求人员提出要求现在的岗位设置是现在的岗位设置是否合理否合理现在的组织能否适应现在的组织能否适应什么样的人员合适什么样的人员合适？进行现行组织和岗位分析进行现行组织和岗位分析职位分析职位分析三、职位分析的性质和作用（1）三、职位分析的性质和作用（2）n职位分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；n职位分析是提高现代社会生产力的需要；n组织现代化管理的客观需要；n有助于实行量化管理；三、职位分析的性质和作用（3）n

8、有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理、绩效管理及人员培训的科学化、规范化和标准化；n职位分析对于人力资源管理研究者也是不可缺少的。四、职位分析的结果与表现形式n（一）工作描述n（二）工作说明书n（三）资格说明书n（四）职务说明书（一）工作 描述n1、工作描述的内容项目项目 具具 体体 内内 容容工作识别项目工作识别项目工作概要工作概要手段手段材料材料技术和方法技术和方法任务行为任务行为环境环境补充信息补充信息名称、副标题、代码、等级、工资类别、地位、汇报关系名称、副标题、代码、等级、工资类别、地位、汇报关系对工作任务、目的及结果形式的全面简明的描述对工作

9、任务、目的及结果形式的全面简明的描述。机器（机器（M）、工具）、工具(T)、装备、装备(E)、工作辅助设施、工作辅助设施(WA);原料、半成品、物资、资料、其它用于工作的材料原料、半成品、物资、资料、其它用于工作的材料把原料输入变成产出的专门方法把原料输入变成产出的专门方法（1）产出数量）产出数量/质量、技术和方法、行为和工艺流程的管理模式和规定；质量、技术和方法、行为和工艺流程的管理模式和规定；（2）对所做工作的描述。）对所做工作的描述。物理的、心理的、情感的环境，雇佣关系与状况，与其他工作的相物理的、心理的、情感的环境，雇佣关系与状况，与其他工作的相互关系。互关系。以上未提及的，但是对操作

10、化目标制定必要而且有用的细节术语的以上未提及的，但是对操作化目标制定必要而且有用的细节术语的解释。解释。2、工作描述的作用n作为开发其它职位分析结果形式的基础：任职资格、绩效评估标准、报酬依据、工作分类、评价等的信息报告。n作为可直接利用的原始材料：组织目标管理、HR规划/招聘/甄选/配置、绩效评估、薪酬设计、培训/职业指导、劳资纠纷处理等n作为工作研究的依据：3、工作识别项目n工作识别项目（1）工作名称（2）其他识别项目（3）工作地（4）隶属关系4、工作概要n工作概要：尽可能清晰地描述工作的任务和基本目标。n工作概要编制建议：（1）简洁，最好一句话（2）明确工作目的和存在的基础（3）细节要求

11、用一段或两段话概括说明该职位的主要工作内容，以描绘该职位是如何融汇到企业当中。说明该职位在完成工作过程中主要需处理的问题和所面临的挑战，同时说明该岗位所能够作出的决定或建议是什么。4、工作概要（2）n通常以一个动词开始总体工作目标的撰写，如计划、指导、监督、协调等。n招聘专员：辨别，选择，面试，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的要求。4、工作概要（3）（二）工作说明书n什么是工作说明书？n又称职位描述，用来定义，辨别和描述一个职位的最重要特征。它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。n通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像、照相

12、。工作说明书常规内容（一）职位名称（二）组织关系（三）工作目标（摘要）（四）主要职责（五）工作环境（六）工作设备（七）与其他岗位的关系（八）考核标准主要工作职责n这一部分是工作说明书的核心部分n主要工作内容（按重要性顺序排列）n每个职位都有若干项职责，最多不超过10项，最少不能少于3项，一般为6至8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项职责内容，然后再具体描述怎么干，有什么限制条件，所要达成什么结果。为什么要制定工作说明书？（1）n编制工作说明书是企业管理的一项基础，也是各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的辅导，作出恰当的评估。n便于理

13、解组织机构和工作关系；n是职位评估进而评定各职位薪酬、级别、薪酬调查的基本依据；n使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下属的工作；为什么要制定工作说明书？（2）n是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评定的参考标准；n为招聘选材提供客观依据。公司可根据工作内容和技能要素，进行招聘工作；n便于制定个人工作计划和部门工作计划；n便于各级主管为下属制定培训，晋升，公司内岗位调动计划。编写工作说明书的准则n清楚明了（有区分度）n指明范围（工作关系）n专门化（标准化的词汇）n简单化（易懂）（三）资格说明书n概念：又叫工作规

14、范，职位分析结果的另外一种表达形式。主要说明任职者需要具备的资格条件及其胜任该项工作的相关素质。n编制者：一般是该岗位的上级主管、任职者及职位分析人员共同编制。n作用：了解任职者的个体特征。（四）职务说明书n概念：工作描述再生形式中最为完整的一种。包括了工作说明书和资格说明书中所有的甚至更多的内容。n包括：工作状况；工作概要；工作关系；工作任务与责任；工作权限；考评标准；工作过程与方法；工作环境，包括工作工具；任职资格条件；福利待遇及其他说明。四者关系n工作描述：最直接、原始、基础的形式；是其他几种形式的基础。n工作说明书：岗位工作的规范化说明，以“事”为中心。n资格说明书：在工作描述的基础上

15、对任职资格条件的界定和说明。以“人”为中心。n职务说明书：既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明。案例分析：城管执法人员的岗位分析城管执法人员的岗位分析有法无天有法无天光天化日之下城管打死一老人光天化日之下城管打死一老人 20062006年年8 8月月1010号早晨，在平顶山市矿工路与新华路交叉口，号早晨，在平顶山市矿工路与新华路交叉口，发生了一件骇人听闻事情：发生了一件骇人听闻事情：6363岁的孙留根因在城管人员面岁的孙留根因在城管人员面前说了两句公道话，而被前说了两句公道话，而被4 4、5 5名城管人员打死！名城管人员打死！据当时目据当时目击者证实：孙留根在晨练时，看到城管人员在

16、清查几名菜击者证实：孙留根在晨练时，看到城管人员在清查几名菜农，老人上前说了两句公道话，农，老人上前说了两句公道话，4 4、5 5名城管人员上去将老名城管人员上去将老人打死！人打死！他们需要履行什么样的他们需要履行什么样的职责？职责？如何制作城管执行法人如何制作城管执行法人员工作说明书？员工作说明书？北京一个城管队长的最后五分钟n20062006年年8 8月月1111日日1616时时4545分，分，3737岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英杰不甘刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英

17、杰不甘心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥舞着心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥舞着手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中。手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中。n城管队员后来回忆说，当时就有一种不祥的预感，队员协助李志强把三城管队员后来回忆说，当时就有一种不祥的预感，队员协助李志强把三轮车抬到城管的卡车上后，车队马上就准备离开。这时崔英杰从人群中轮车抬到城管的卡车上后，车队马上就准备离开。这时崔英杰从人群中再次走出来，反手握着那把切烤肠的刀，走向李志强。再次走出来，反手握着那把切烤肠的刀，走向李志强。n李志强

18、似乎还没来得及表现出恐惧或反抗，崔英杰已经把刀子扎在他的李志强似乎还没来得及表现出恐惧或反抗，崔英杰已经把刀子扎在他的锁骨与咽喉之间。血柱立刻从咽喉处喷出了一尺多高。他本能地用手按锁骨与咽喉之间。血柱立刻从咽喉处喷出了一尺多高。他本能地用手按住伤口，但是喷涌而出的血在指缝间汩汩地流个不停。住伤口，但是喷涌而出的血在指缝间汩汩地流个不停。n“要是崔英杰再在这行干上半年，这种事情就不会发生了。要是崔英杰再在这行干上半年，这种事情就不会发生了。”n“旧车子收了就收了，损失不会太大。他刚来不懂，一辆新车值四五百旧车子收了就收了，损失不会太大。他刚来不懂，一辆新车值四五百元，他舍不得。元，他舍不得。”问

19、题和思考n、城管人员需要具备哪些能力？请对其工作进行工作描述目前,北京市已经决定为城市管理执法人员配备更好的防护设备,请结合工作描述中的“材料”分析之。n、城管人员的工作职责如何确定？其岗位说明书/职务说明书如何编制？n、这两则事件还可以给我们哪些岗位设置和人员选拔等方面的启示？招聘城管（笑话）n考官：什么学历？n考生：小学没毕业。n考官：打过架吗？n考生：家常便饭。n考官：有案底吗？n考生：刚刚出来。n考官：体能呢？n考生：还可以，一脚可以踢翻小贩的小三轮车。n考官：敢拿人家的东西吗？n考生：这是我的强项，就像拿自己的东西一样。n考官：老头敢打么？n考生：小菜。n考官：嗯，你考试通过了！n考

20、官：再问一句，出事了怎么办？n考生：就说是临时工。n考官：今晚就上班。来源：来源：2009-04-10 华龙网华龙网-重庆商报重庆商报本节思 考 问 题n职位分析对于一个组织的管理有什么作用？n结合您的观察与实践，编写出您最熟悉的一个职位的职务必说明书。比如：办公室主任、办公室副主任、物业管理、党委副书记、团委书记、学生会主席、学生会宣传部长、班长、宿舍社长、楼长，等。第二节第二节 胜任素质模型胜任素质模型1胜任素质方法的历史简介胜任素质方法的历史简介2胜任素质概念胜任素质概念3胜任素质分类胜任素质分类4胜任素质模型应用胜任素质模型应用边界5胜任素质模型应用的现存问题及对策一、胜任素质方法的历

21、史简介一、胜任素质方法的历史简介n上世纪50年代初，美国著名心理学家大卫大卫C麦克利兰麦克利兰（DavidC.McClelland）在美国国务院尝试应用n1973年发表标志性文章测验胜测验胜任素质而不是测验智力任素质而不是测验智力（“Testingcompetenceratherthanintelligence”）n上世纪90年代后，胜任素质在企业界得到广泛应用二、胜任素质概念二、胜任素质概念n（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动驱动员工产生优秀工作绩效产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断

22、素质是判断一个人能否胜任某项工作一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。效好坏差异的个人特征。素质冰山模型素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度、社会角色价值观、态度、社会角色自自我形象我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质 例，自信例，自信 例，灵活性例，灵活性 例，成就导向例，成就导向 例，客户满意例，客户满意潜潜 能能资料来源：资料来源：HAY公司。公司。课堂案例课堂案例4-1 微软的素质观微软的素质观迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不

23、同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应三、胜任素质分类三、胜任素质分类n核心（通用）胜任素质核心（通用）胜任素质基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力一个企业内的各个岗位都需要具备的胜任素质李宁公司的核心胜任素质n专用胜任素质专用胜任素质一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。专用胜任素质可以做可以

24、做，也可以不做出可以不做出层级的区分联想公司营销序列的专用胜任素质四、胜任素质模型应用边界四、胜任素质模型应用边界n适用于那些潜质比知识技能对创造绩效更加重要的岗位管理类研发类营销类n需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工n企业具备良好的专业知识和技术培训体系 五、胜任素质模型应用的现存问题及对策五、胜任素质模型应用的现存问题及对策n胜任力模型质量不高胜任力模型质量不高 从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略选择的确有实力和经验的咨询公司采用360度行为事件访谈法企业管理者亲自参与胜任素质提炼工作 结合胜任素质模型的开发进行人力资源和管理诊断 n胜任力模型难以发挥作用胜任力模型难以发挥作用加强培训，进一步了解胜任素质模型的各项作用 建立健全企业的人力资源管理配套体系，尤其是绩效管理体系 作业及思考题作业及思考题n工作分析过程与胜任素质模型构建过程有何关系？联想销售渠道销售序列联想销售渠道销售序列专用胜任素质专用胜任素质无分级无分级联想销售渠道销售序列联想销售渠道销售序列专用胜任素质专用胜任素质产品技术知识产品技术知识