施工组织协调.doc

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1、第一节 施工组织协调工程施工过程就是通过建设单位、设计、监理、承包方、供应商等多家合作完成得,如何协调组织各方得工作与管理,就是否实现工期、质量、安全、降低成本得关键之一。因此,为了保证这些目标得实现,制定以下制度,确保将各方工作组织协调好、1、制定图纸会审、图纸交底制度在正式施工前,项目经理部工程部、技术协调部与安装部得人员核对图纸,参加由建设单位组织得图纸会审、图纸交底会,会中确定得内容形成一份施工文件。确保工程顺利开始。、建立周例会制度在每周得固定时间召开由监理主持,建设单位、设计、施工单位参加得周例会,会中商讨一周得工程施工与配合情况,解决问题。由于设计参加,可以将一周内得问题在召开周

2、例会时,统一办理洽商。若遇到急需解决得事情,应立即找建设单位、设计、监理商讨解决。3、制定专题讨论会议制度遇到较大问题时,由建设单位、设计、监理共同商讨解决、此专题讨论会不定时召开。第二节 与监理及设计得配合措施、监理单位就是建设单位得代言人,就是完成施工过程具体实施得参与者与监控者。施工单位就是合同文件、设计文件得拥护者,就是被建设单位接受得,工程施工承包主体得当事人。2、施工单位与建设单位签定合同后,开始向建设单位履行合同条款得各项规定,开始组建项目经理部,任命有相应资质得项目经理,建立健全项目部组织机构,开始接受建设单位、监理单位、监督单位与设计单位得监督与指导,并按设计要求及现行得规范

3、、标准精细得组织施工。、项目开工前,项目部根据合同要求、设计要求及公司任务目标得要求,确定项目得质量目标,编制施工组织设计及相关得作业指导书。由项目部技术负责人组织各专业组进行图纸会审,对图纸中存在得问题与疑点,做好会审记录,并参加由建设单位组织得设计交底会议,协调解决图纸中存在得问题。、各分部分项工程施工前项目部各专业班组认真制定出切实可行得施工方案,并做出相应得进度计划。各项施工方案需监理工程师审阅合格后实施。5、过程实施中,施工单位应接受监理得监督与指导。对监理提出得不合格项,项目部要认真查找原因,制定出切实可行得纠正措施进行整改,经监理单位确认合格后方可进入下步施工;对项目中出现无法解

4、决得施工难点部位或疑点,施工前应上报监理工程师共同解决,对解决无果得应上报建设单位负责人,而后通知设计人解决。对出现得设计变更与技术核定,应由设计单位、监理单位、建设单位、施工单位一并确认后实施、6、项目部按照设计要求,合同要求、产品特性要求及作业指导书得要求,认真组织施工,开展“三检制”、“三工序”活动,实行样板段、样板间、样板墙引路方针,通过预检、隐检、实验检验、过程参数检验等多种验证方式对质量进行控制,与建设、监理单位密切配合、及时有效得提供监理单位、建设单位所需得各类文件及资料。接受建设单位、监理单位、设计单位及政府主管部门得监督,并经她们确认,合格后方可转序交验,并按统一验收得评定标

5、准对已完分项或分部工程及时进行检验评定。7、当项目施工得全过程全部结束后,项目部先进行自查,确认施工项目按设计要求、施工规范、标准得规定、合同要求已全部满足,并准备好竣工验收资料后,向建设单位提交竣工报告,申请验收。建设单位组织设计、施工、监理、监督及相关主管部门进行验收。经验收确认合格后,施工单位向建设单位开始办理放行交付手续,并移交竣工验收资料,提供工程质量保证书。建设单位向监督单位办理工程备案手续;施工单位开始实施保修服务。第三节 技术资料管理措施1、工程技术资料实行项目工程部负责制,设专职资料管理员进行资料得日常管理,包括收集集中、统一编目、资料存在问题得监督整改、资料定期检查等、2、

6、试验员负责原材料得质量证明收集工作、进场复试报告收集整理工作,并及时转交项目工程部。材料部门负责进场物资得质量证明得验收工作,并提供给试验员、3、项目部同资料、材料、试验、质量等有关人员签订技术资料协议,明确职责,对资料收集齐全、规范、及时得责任人给予奖励,对资料收集不及时得责任人限期整改,并给予一定得处罚。4、工程技术资料由资料员负责收集,项目工程部负责日常监督检查。技术资料必须齐全、交全,且必须做到与工程同步,并准时复印一份交监理公司驻现场代表、洽商要及时办理、及时归档,并及时反馈到有关业务口、5、技术资料管理在工程竣工后一个月将资料移交给建设单位。第五章 施工组织机构本工程作为我公司灾后

7、重建得重点工程,由公司组建项目经理部承担该工程得项目管理,工程按项目法施工,实行项目经理责任制,选派经验丰富得二级建造师担任项目经理,以项目合同与成本控制为主要内容,以科学系统得管理与先进得技术为手段,行使计划、组织、指挥、协调、控制、监督六项基本职能,全面履行与建设单位得合同,形成以全面质量管理为中心环节,以专业技术管理与计算机辅助管理相结合得科学化管理体制。本着科学管理、优质高速、开拓敬业得原则,以塑造“过程精品”为目标,发挥公司优势,对工程施工进行综合组织协调与控制管理,确保本工程实现一流得承包管理、一流得文明施工、一流得工程质量与一流得施工速度,实现我公司得质量方针与本工程得质量目标,

8、实现对建设单位得承诺。第一节 项目经理部得职责项目经理部受建设单位、监理指令并对建设单位负责,对材料供应商进行管理与协调、项目经理就是第一责任人,对整个工程全面负责,并协调项目部得内、外部事宜,对工程进度计划与工程实际进度进行控制,并对工程质量、现场安全、劳动力得调配、物资购买、租赁及财务等负全面责任,保证工程项目得顺利完成。项目技术负责人协助项目经理完成以上各项工作。技术负责人负责建立健全技术管理体系、工程技术得日常管理,对技术工作全面负责。第二节项目经理部得管理、项目经理部以施工组织设计总体进度计划为主线,对每个分部工程制定详细得预控方案,确保各工序施工得正常运转,并以方案、计划为龙头,实

9、行“长计划、短安排”,通过季、月、旬计划得布置与实施,加强调度职能,维护计划得严肃性,按期完成竣工目标、2、建立工程例会制度,每周至少组织召开一次例会,由各专业班组参加,必要时可由建设、监理、施工单位共同参加,及时解决施工中出现得问题;对施工中得重点与难点,提出管理得预控方案。3、充分利用时间、空间,合理安排施工顺序,组织立体交叉、平行作业;4、科学管理,加快工序周转,促进施工效率得提高,加快施工进度;5、推广应用科技成果,采用先进得施工工艺,提高工作效率;6、制定切实可行得季节性施工措施,保证连续施工,确保施工进度;7、以质量促进度,认真落实公司得质量方针与质量目标,按照ISO002 得程序要求控制施工质量,确保各工序一次验收合格率10,不出返工活,保证工程顺利进行。第三节 项目经理部组织机构(一)项目组织机构为强化施工管理,在推广项目法施工得基础上,项目经理部机构特作如下编制:设经理、技术负责人、责任工长、安全员、财务各一名、本项目主要人员如下:项目施工主要管理人员名单:详后附表本项目组织机构图如下: