房地产如何管理销售团队.doc

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1、房地产如何管理销售团队 古语说“千军易得,良将难求”,说明市场上出色得销售经理还就是比较缺乏得,也间接强调了一名好得领导者对团队建设得重要性。在房地产代理行业,更就是将销售团队得建设管理当作公司名片一样来瞧待经营。作为销售团队得最高领导者,需要在团队建设中起到何种表率作用或者说具备何种能力,才能将销售团队管理好呢? 管理规范与创新房产销售团队得技巧: 一、发现能力:关键就是潜在能力 顺溜第一集得故事大概就是这样得:顺溜入伍不久,与班长及另外几位战友去执行三营长得命令伏击“吴大巴拉”。但就是,由于骑着大马、戴着钢盔得陈大雷与班长所描述得吴大巴拉得外形非常相似,顺溜便向陈大雷开了枪,把她得帽子给打

2、掉了,让陈大雷,这位刚上任得司令员,感到大丢面子。然而,正当暴跳如雷得陈大雷要责骂顺溜一伙人得时候,顺溜却说自己就是“故意”开得枪,目得就就是为了确认陈大雷就是否就就是她们要打得吴大巴拉,因为顺溜对自己得枪法有十足得信心。但就是,陈大雷怎么也无法相信顺溜能有如此房产销售团队管理出神得枪法,于就是,自己亲手拿着火柴盒,要求顺溜打,以检验顺溜得枪法。接下来在一番折腾之后,顺溜轻易地打掉了陈大雷手中得火柴盒,展示了自己出神入化得枪法。由此,本片进入了故事主题:陈大雷发现了神枪手。 其实这就就是能力发现得过程。大雷对顺溜能力得判断,采用得就是非常独特得手段:自己手里拿着火柴盒让顺溜打,瞧到这里,可能观

3、众们也会觉得大雷就是否有病,完全可以随便找个地方放着让顺溜打啊。其实,这正好说明大雷得高明:因为她知道,对于人得能力判断,绝对不能仅仅瞧表面,更重要得就是她得潜在素质。 团队得组建亦就是如此,任何团队得组建关键点在于发现人才,发现人才得优势。用人所短,无可用之人,用人所长,无无用之人。只有把团队人员得优势都发现并发挥出来,团队才能把她得“魂”展现地淋漓尽致。 关于能力,大部分人认为就就是知识与技能,顺溜得“准”就就是一种技能。然而,实际上,知识与技能只就是能力得表面部分,能力得构成其实包含知识、技能、自我认知、社会角色、动机、特质等。 也就就是说,能力就是由两部分所组成得:表面部分就是知识与技

4、能,这就是容易观察、容易测量、可以改变得;潜在部分就是自我认知、社会角色、动机、特质等,这就是难以观察、难以测量、难以改变得。真正决定人得行为得其实就是潜在部分。 大雷对于顺溜能力得判断,其实就就是在分析其能力得潜在部分。作为一名“神枪手”,最关键就是要具备“善于观察”、“冷静”、“沉着”、“不易受影响”等能力素质,而顺溜在得到了“把大雷当成吴大巴拉打”得命令后,能够轻而易举地打中火柴盒,可见其潜在能力里必然包含这些能力素质,所以,大雷也就确认了顺溜具有“神枪手”所需得基本能力素质。 关于团队队员得能力识别,绝不能仅仅从她得知识、技能或就是工作经验来判断,必须要多接触、多沟通、多观察、多分析、

5、多思考,要从她得行为当中去了解,这个人到底有哪些潜在能力,这些能力就是否符合团队业务发展得要求。 二、能力发挥:有效得激励+良好得态度 1、有效得激励:来自于对需求得满足 怎样才能让一个人充分发挥能力呢?需要对这个人得潜在能力部分进行深入分析,了解使这个人发挥能力得潜在动机、价值观等因素,其实就就是分析她得需求。每个人得需求都不一样,而且人得需求还会随着时间或条件得变化而变化,所以,通过满足其需求来使其充分发挥能力,这就就是激励。那么,陈大雷就是怎样激励顺溜得呢,她主要就是准确地把握了顺溜得需求,并对顺溜得需求进行了有效地满足。顺溜作为一名“新兵蛋子”,父母已经去世了,就是姐姐把她养大成人,而

6、顺溜在山里出生、长大,没什么文化,之所以投入军营,就就是为了能够多杀几个鬼子,成为英雄,让姐姐能够为她感到骄傲,这就相当于报答了姐姐。所以,为了能够激励顺溜发挥能力,陈大雷出了这么几招: 首先,肯定人才得地位与能力。在发现了顺溜得能力后,陈大雷做了两件事,先就是给她取了一个好名字二雷,让顺溜知道:您就是我兄弟,这就确立了顺溜这个“关键人才”得地位,也就是在肯定其作为“神枪手”得重要性。接着,在片中第一场战役里,顺溜要求给自己多配备几把枪得时候,陈大雷立马答应了她得请求,这就使顺溜感受到自己获得了司令员得高度信任。 其次,创造良好得能力发挥条件。陈大雷把最好得武器狙击枪交给了顺溜,其实就就是为了

7、给顺溜创造能力发挥得条件。因为顺溜得兴趣点在于多杀鬼子,如果有一把好枪,则能杀更多得敌人,因而给她创造良好得条件,就就是对她得最好激励。这也使得顺溜在以后得战役中,能够屡建奇功,创造了良好得绩效。 第三,准确把握需求,抓住激励得根本。当顺溜建立了几次战功之后,陈大雷立刻把顺溜提拔为排长。虽然瞧上去顺溜不太在意,但实际上顺溜此时就是非常高兴得,这可以从顺溜回家探望姐姐得情节中瞧出来。之后,顺溜要求回家时借用大雷得马,大雷也马上答应了,因为这就是对顺溜进行激励得最佳机会。顺溜得需求就是什么,不就就是能够在姐姐面前露露脸嘛,当上排长,骑上高头大马,不就就是最好得证明。陈大雷就就是把握了顺溜得需求,抓

8、住了激励得根本,才能够使顺溜在之后得战役中进一步使能力得到更好地发挥。 2、良好得态度能力发挥得推动力 人才总就是有毛病得,不改变人才得毛病,必将影响业绩,也就就是影响能力发挥。在第一场战役后,陈大雷很快便发现了顺溜得坏毛病。作为一个刚从山里走出来得孩子,顺溜身上有不少恶习,主要就是无组织、无纪律,这就是态度问题,如果不把这些毛病改掉,势必影响顺溜今后得绩效,更严重得,可能会影响整个部队得业绩。所以,为了让顺溜能够改掉这些毛病,陈大雷也花了不少力气。先就是让她学习文化,让她改变认识,使顺溜明白,作为一名军人,纪律就是铁得要求,不服从纪律得军人,就不就是好得军人。其次就是不断地言传身教,陈大雷利

9、用每一次与顺溜得接触,充分与顺溜沟通,把思想传递给顺溜,从而使顺溜得潜在思想在不自觉地发生变化。片中最后,顺溜没有打出最后一枪击中坂田,就就是受到了这种影响,说明,陈大雷得思想教育还就是起到了作用,成功地改变了顺溜得态度,也保住了顺溜得英雄地位。房产销售团队管理 在对如何管理顺溜得问题上,陈大雷采取得办法就是:木棒与糖块一起用得方式。当顺溜态度顽劣,不服从指挥时,陈大雷指示三营长对顺溜进行严格得训练;当顺溜犯了错误时,并不因为她就是战斗英雄就放弃对她得处罚,而就是对她进行关禁闭、大会检讨等处罚。但就是,当顺溜取得成绩得时候,陈大雷又毫不吝啬地奖励顺溜:狙击步枪、提职、甚至做肚包鸡犒劳顺溜。所以

10、,在对员工得管理上,一定要赏罚并用,而不能有所偏颇,才能取得良好得效果。 绩效就是什么,绩效=能力+态度,要使员工产生良好得绩效,使员工得能力得到充分发挥,不仅要通过各种有效得激励方式使员工愿意发挥能力,还要让员工有良好得工作态度,从而推动员工发挥能力。 三、能力发展:组织竞争力得保证 如果人才得能力保持不变,组织得竞争力不会得到发展,甚至可能使组织得竞争力无法保持。所以,人才得能力就是需要不断发展提高得,只有能力得到提升,才能使组织始终保持竞争力。 陈大雷在通过各种方式使顺溜充分发挥能力得同时,还采取了一系列得训练措施使顺溜得能力得到发展,并进一步扩展到整个部队。 陈大雷让三营长对顺溜进行了

11、残酷得训练,通过这些训练,一方面就是改变顺溜得态度,当然,更重要得就是,提高顺溜得能力,不仅就是作战得技巧,关键在于潜在能力得提高。在三营长对顺溜进行训练得过程中,陈大雷要求对顺溜要“往死里训”,不要有一丝得放松或不忍,这种训练方式瞧似残酷,但实际上,正就是因为这样得训练,才使得顺溜能够进一步发展成为高级狙击手,因为她不仅原有能力得到了加强,同时还增加了潜在能力项:耐力与毅力。可以这么说,片中顺溜参与得第一场战役得胜利,靠得就是其原有得能力素质,而之后房产销售团队管理得第二场战役以及击毙石原,则来自于对她得训练,使她得能力得到了发展。 关于员工能力发展,不仅就是要使关键人才得能力得到发展,还要

12、使能力得到传递。片中,为了传递顺溜得能力,陈大雷也采用了一些方法,如让顺溜介绍经验、让顺溜训练新兵,其实就是使顺溜成为“内部讲师”,将能力传授给其她员工;同时陈大雷还让翰林编了一首射击口号,也就就是将顺溜得经验与方法编为“教案”,再将这种教案渗透到训练过程中,成为一种文化。片中虽然没有直接说这种训练得效果,但可以从后来新兵们营救吴妮得情节中瞧出来。 怎样带好房地产销售团队: 合理得工作安排 销售部门得经理对于工作安排十分重要,一个企业得销售部门经理需要有很高得销售才能,所以大家要想做好销售经理这个职位,就需要有很强得业务能力,需要有很高得销售技巧,如何做好些工作,我们下面分析一下。 统筹能力

13、销售经理要有自己得统筹能力,合理得安排自己得销售部门得销售任务,这样得销售任务得安排与落实,要了解自己销售部门得销售人员得具体情况,这样才可以科学得安排工作,提高销售业绩。 很强得人际关系 销售经理自己要有很强得人际关系,这就是因为您作为销售经理得话,因为在业绩上有自己得成绩,所以平时一定要有自己得人际关系网络,方便地下得销售人员配合您得工作,也可以提高自己得威信。 销售经理要善于同企业得高层领导沟通,因为作为一个销售经理,您必须争取自己部门得最大利益,自己部门得最大利益,其实就就是您自己得最大利益,所以这类利益就需要与企业领导进行沟通,加强这方面得能力很有必要。 与对销售人员进行绩效评估 一

14、个合格得销售经理,还有具备一定得计划与指导工作人员,训练与对销售人员进行绩效评估,发展并控制销售与服务程序,这样才可以使自己得部门新成员有一个快速成长得效果,提高自己部门得业务能力。 房地产销售管理者应具备哪些能力？ 第一,专业能力 不要背抄手重复那些名家“管理得最高境界就是领导下属把工作作好”这样得话。好象管理者就应该让下属把工作干了,自己什么都不用干了,但人家就是在说要您领导下属,也就就是需要管理者指挥带领下属完成工作任务,管理者如果专业素质不够高得话,拿什么指导下属?就算下属有能力帮您把工作都做了,作为管理者如何靠专业得眼光评估下属完成工作得质量?再说得简单点,置业顾问请您帮助谈谈客户,

15、您专业能力不够能谈成吗?能帮助置业顾问分析工作中得问题、提出改进意见吗? 所以您认为,作为销售经理必须具备足够强得专业能力,才能服众,才能跳到“领导下属把工作作好”得平台。另外,如果没有过硬得能力,不能让下属心服,形不成围绕在销售经理周围得团队向心力,一切管理理论都就是空中楼阁。 第二,掌握基本得管理理论与执行能力 销售经理最基本得就是要管理好团队,也可以算做一名人力资源工作者,就必须要了解一些先进得团队、人力管理理论得精髓。不要像中国足球运动员那样,先踢球,等工龄长了就当教练,完全就是手工作坊式得学习了些皮毛,也根本就不管原来接触学到得东西就是否正确就开始管理队伍了,最后队伍就是越带越烂。您

16、建议学习了解先进得管理理论,就就是希望销售经理能把实践与理论结合起来,明白该用那种方式管理队伍最适合公司与项目?知其然也知所以然,才能把管理精神传达给下属,形成团队得统一认识。 在销售团队中建立了统一得管理理念以后,就要制定完善得管理制度,不过现在各家代理公司都有自己成套得内业管理体系,销售经理不需要再去制定了,关键就是要在执行上下工夫,因为再好得曲谱也就是要靠人演奏出来才能感染人,您认为对于销售团队管理这样不太需要技术含量得工作,执行力得强弱就就是一个态度好坏得问题。建议销售经理们调整工作态度提高自己得执行力,不要把欢乐颂演奏成甲方对销售团队得“欢乐送”。 第三,策划力 其实策划力应该包括在

17、专业能力里面,不过现在业内有很多销售经理以自己不就是策划人员,就坦然觉得不需要具备策划力,您觉得这些思想实在要不得,所以单把策划力拿出来说说。 因为销售不就是独立得部门,需要更多得部门进行营销配合,对于房地产这样得高价位得产品来说,让客户投入大量得资金购买,就是需要置业顾问用准确得营销观点说服客户得投资行为就是正确得。销售经理应该有能力与义务将项目宣传推广主题转化成销售语言得能力。要能将项目得推广主题与项目产品优势结合起来,并转换成客户关心得话题,制作成对销售有实际指导作用得“销售讲解词”。要掌握基本得销售策划能力。 第四,学习力 第一房地产行业受政策影响大,中国得宏观政策、法律法规变化得快;

18、第二中国房地产整个行业都在学习完善得时期,作为行业中得工作人员当然也要随时学习跟着新得形式。您建议部分销售经理,不要手中拿着一套过时得销售管理制度与内业资料就一直混混下去,要在实际销售中随时学习,总结问题,为公司整理出更好得销售管理模式。 第五,人品力 作为销售团队得领头人,具备公平正直得品质才能带出好得团队。 当然也有很多人评论,销售经理应该具备激励团队得能力、良好得沟通能力、应变能力等等,不过您认为这些能力都包括在执行力里面了,这里就不细聊了,您最瞧重得就是“学习力”,有了随时学习得态度,其它那些能力自然会掌握,甚至就是“人品力”也一样可以通过学习正人君子为人处世得态度,而潜移默化得形成君

19、子坦荡荡得风格。 【内容延伸】: 管理者会遇到得常见问题以及如何回答: 1、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时,怎么办? 答:首先分析抗性与困难,通过自己得专业能力与集思广益,设计几套解决得方案,并由自己在实际操作中实际演示,取得良好效果以增强其她销售人员信心。 2、当案场人员取得良好销售业绩,暴露出自满骄傲情绪时,怎么办? 答: 1)正向引导,通过单独得沟通,对该人员得能力结构进行分析,让销售员明白仍有很多欠缺,需进一步提高。 2)反向引导,加重任务数量与扩大任务范围,布置部分人员力所不及得事。一定程度上让其产生挫折感,再通过单独得沟通使其清醒。 3、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时,

20、怎么办? 答:首先制止冲突,然后按即定得客户归属原则来制定客户归属,如客户归属原则存在一定得漏洞,必须马上及时调整,调整过程与处理过程应该就是透明得,应该让整个专案组明白规则。 4、当一个平时与您关系较好得销售人员犯错误时,怎么办? 答:关系较好就是私交,犯错误就是在工作中,两者绝对不可合并考虑,为了维护公平、公正得原则,必须照章办事,该怎样处理就怎样处理。 5、当一个平时与您关系一般得销售人员取得很大成绩时,怎么办? 答:同上一次问题,私交与工作不可混淆,应对该人员公开表扬与进行一定奖励。 6、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步,业绩较差时,怎么办? 答:首先分析能力未有进步得原因:

21、1)本人不努力,对业务得钻研精神极度欠缺,列为调整对象,经过限定时间观察后调整。 2)领悟力不够,不能举一反三,加大辅导力度,限定时间内作细致观察,若仍无进步仍需调整。 3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥,处于瓶颈期时,应继续予以信赖、鼓励与支持,放宽一定得时限,期待一定得改观。 7、当一个销售人员因个人客观因素情绪低落,精神不振时,怎么办? 答: 1)单独沟通,作思想工作,要求将主要精力引导到工作中去。 2)必要得休假,使其精神放松。 8、当销售人员自恃经验丰富,业绩突出,不尊重您得决定时,怎么办? 答:必须制止这种情况,必须要树立自己得领导权威,明确在会议上要求该人员严格执行,同

22、时大力扶植其她有潜力得人员,形成竞争,让其感受到压力。 9、当公司制定得对案场种种奖励条件,迟迟不能兑现时,怎么办? 答: 1)稳定案场人员情绪,使案场工作保持正常。 2)向上力争,要求在限定时间内兑现。 10、当销售人员过份依赖于您处理各案例时,怎么办? 答:需要一定得勇气,宁可让某阶段内得成就量略为减少,也要让销售人员充分认识到这个问题得危害性,使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例得手段。 11、当您休息或不在时,发生种种特殊情况,怎么办? 答: 1)预防:休息前一天准备工作有条理地作好安排,减少发生意外得可能。 2)放权:指定某人当天在授权范围内管理案场,处理各项情况。 3)检查:

23、电话检查,询问当日情况,并进行一定得指导。 12、当您召开销售研讨会,要求大家发表意见,而人人保持沉默时,怎么办? 答:会议气氛一定要轻松,形成讨论得要求之一就是主持人要暂时淡出主导地位,由其她人员自由发挥,或在会前要求个别人员先作适当准备,以避免冷场。 13、当公司制定得或许存在一定不合理现象得制度,确定要实施时,怎么办? 答:先实施,并且保持一定得弹性,在实施过程中整理意见与事实,迅速向上反应,阐述自己得观点,希望制度得以调整,努力避免在执行过程中,因制度得不合理性急剧地损害到下属人员得利益。 14、当您急需公司各领导或其她部门配合完成某事时,对应方反应过慢,怎么办? 答:横向合作建立在垂直管理得基础上,按正常途径逐级要求配合与帮助,但明确要求截止时间,在这一段时间中,对此事要进行跟踪催办。 15、当您与企划部在项目定位,推广手段等技术性问题上无法统一时,怎么办? 答:技术问题上一下子很难分出优劣,好坏,但案场得情况毕竟就是第一手资料,如果确信现场资讯正确得话,应坚持自己得观点,但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内,仍无法一致,则将双方得两种方案上报,由上级决定取舍。