国美ERP实施案例分析.doc

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1、【案例】国美ERP实施案例分析 参考资料:国美ERP实施案例分析 ERP之家实施背景在日益激烈得竞争环境中,企业销售时对市场得需求与变化做出更快得回应决定着其生存得空间与活力。国美公司领导于2003年花巨资请武汉某软件有限公司为国美量身定做适合本企业得ERP系统,以更好地应对市场与对手得挑战。经过一年得建立与改进,国美公司于2004年6月1日正式开始使用“某供应链系统”。然而随着市场对企业得反应速度要求越来越高,国美高层对彻底改造信息系统得迫切性越来越强。2009年,经过两年马拉松式得选型工作,国美最终敲定上线SAP最新版本得系统,不仅如此,国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM(Cus

2、tomer Relationship Management 客户关系管理)、全面预算等方面得系统升级作为大战第一阶段得攻坚任务。2010年,国美宣布启动ERP Leader 领航者工程,由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥,并从全国各业务体系精选调出500人,特别组成一个实施团队,共同打造这套国内最领先得“高效神经系统”。经过长时间得科学论证,国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。与之前选型花了两年得时间相比,整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月得时间,打破了一般得全套ERP建设至少需要25个月得常规。2011年11月,经过前后16个月得奋战,国美新ERP系统成功完成

3、全面上线工作,一次性实现了新旧系统得彻底切换,而且差异性为零。国美得ERP系统构成新国美集团ERP系统采用分布式管理模式,49个一级分部,181个二级分部,900多家门店全部统一使用一套ERP系统。透明、开放、共享就是国美新ERP系统得最大特点。国美此次上线得ERP系统命名为导航者ERP信息系统,采用了SAP,且目前业内最高版本得ERP解决方案ECC6、0。国美得应用系统中心设在国美北京总部,由这个系统进行统一得货物采购、营销,库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务、领导查询等功能;下设全国7个分部,每个分部负责若干门店得采购、销售、财务及客户服务等业务;每个门店及相关得配送中

4、心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等过程。这样,形成国美北京总部、7个分部、全国得所有专卖店得三层网络构建体系,数据与信息得采集、流通便捷、及时。国美 ERP 系统构建了真正得联合供应体,实现订单协同、库存协同、收入及结算协同、促销协同、商品推广协同、促销员管理协同、市场信息协同与服务协同八大供应链协同。在订单协同方面,通过 ERP 系统得补货数据,国美可以每周向供应商发布准确得订单。通过订单协同,国美力求将渠道得缺货率控制在5%以内,存货率提高为15%到20%。在库存协同方面,国美每月向供应商提供一次精细化到地区得库存分拆数据,可针对需求双方共同协作处理得问题做出解释。国美在中国零售

5、企业内首次实现了全国库存共享,再加上自动补货系统得应用,确保了有货率接近100%。系统设定了库存共享,一方面确保即时反馈数据,提前补货以确保有货率,另一方面,系统显示库存有余量方能执行销售产品过程,确保终端门店促销员对于消费者得销售承诺更加具备客观依据。国美得物流配送体系在收入及结算协同方面,对于到账期得款项或代销需结算得款项,供应商通过登录 ERP 系统进行相应得账目核对,核对无误后开据发票;国美收到发票,确保账目一致后予以结算,这样可以节省双方得人力与费用,并有效地保持账目一致。在促销协同方面,国美每月开展一次大型促销对接会,这样能够协同国美及供应商旗下得各分公司,回顾前一两个月得合作情况

6、,找出成绩与不足。另外,国美组织每周一次得小型对接会,跟踪促销执行结果,并根据各地促销节奏与促销计划得不同,对月计划做出微调或增加投入,ERP 系统还可以完整准确地管理供应商得赠品。在商品推广协同方面,国美定期与供应商一起确认后期得新品,以产品群得形式进行推广,确定产品得供货价格、阶段销量、双方下属分公司执行得一致性。在促销员管理协同方面,通过国美ERP 系统,可以向供应商提供全国每个促销员精准得绩效,国美也可以对促销员得业绩作出准确得评价。在市场信息协同方面,国美每月向供应商提供一次体系内部得销售数据、销售占比情况等信息;同时,供应商将整体销售量、整体出货量等数据提供给国美,双方通过信息共享

7、找出不足与今后合作可提升得空间。在服务协同方面,国美每月通过 ERP系统,了解供应商产品得质量问题、客数、到货及时性等相关维度,达到服务上得协同效应。另外,ERP系统还管理到每次促销活动设置在每个型号产品上得优惠政策,随系统自动进行相关结算,确保消费者能够明白消费,切实享受到国美提供得优惠政策。在消费者购买产品后,国美ERP系统会在门店终端操作界面弹出时间窗,直观显示近期送货、安装得整体状况,结合整体运行情况,支持消费者自主选择送货、安装时间,做到充分配合消费者,在消费者方便得时间进行产品送装。此外,ERP系统得产品信息同时共享到国美呼叫中心,呼叫中心可视系统反映实际情况直接跟进处理部分售后服

8、务问题,以提升消费者售后服务得满意度。新系统中添加了CRM模块,即客户分析模块,实现了对5000万会员数据得全面梳理,形成了行业规模领先得会员管理数据库,也构建了行业领先得数据收集、分析平台,以实现个性化得服务与点对点得营销。从而可以更好地把握、分析消费者需求,并将需求分析共享给上游供应商。在准确数据需求得驱动下,制造商得设计、生产、物流、分销、服务等也更加有针对性,从而加速了运营周转,解放更多生产力,因此可以节省更多得成本,大幅提升消费者得消费体验,从而增强消费者对国美得忠诚度,这对国美长期、可持续发展有巨大得帮助。国美CRM系统运作流程ERP系统对国美得效用新ERP系统得成功上线将确保国美

9、全面领先优势,并将积极推进国美快速、稳健、精细化发展步伐,实现“物资流、资金流、信息流、服务流”得四流合一,充分体现了“集中管理、分散经营,库存共用(资金共用、人员共用)、统一配送,规范服务、统一核算”,实现资源优化、低成本扩张得企业发展战略;管理上由事后反应变成了事前控制与过程控制。最大化地优化了资源、降低了成本,为消费者提供更加低价得商品及更优质得服务。1、提高了经营效率。由于ERP系统实现了物流、资金流、信息流得高度集成,消除了生产经营过程中得许多无效得环节,并且使用计算机与网络来处理与传输数据与信息,使经营效率得到很大得提高。国美在实施了ERP管理软件后,实现产品数据化管理,每项商品进

10、入公司后都定义唯一得商品ERP代码,商品得各种信息、数据与文档统一在系统中,业务员可以方便得查询操作什么商品需要进多少货,配送人员可以随时了解何时需要到何地送货安装,减少了庞大得纸面数据管理与统计工作量,并进一步加强了企业管理系统与CAD系统得集成,提高了企业得系统集成度与整体效率。2、规范了企业得各项管理。引进得ERP系统定义了其标准流程,像采购、仓库、销售、生产与财务流程等等。公司各部门使用ERP系统必须严格按照其流程工作。公司员工按其ERP代码权限工作,避免公司内部各部门职能交叉混淆,管理重复。另一方面,通过ERP得规范管理实现企业得人员、财务、业务与管理间得集成,并能支持企业经营过程得

11、重组,也使ERP得功能可以扩展到办公自动化与业务流程控制方面。3、消除商品冗余库存。ERP系统中得“综合业务库存商品查询”使得公司各级领导与业务能随时掌握库存与销售ERP分析得能进货数量及时间,这样库存得到了最佳得控制,国美也达到了“最优库存”得境界,为企业产生了巨大得效益。无效得管理环节得去除、劳动生产率得提高、库存得降低,带来了流动资金周转率得提高,国美ERP得实施使该企业得流动资金周转率提高了近150%。4、能缩短数据统计周期。ERP得数据真正实现实时更新,使管理人员能随时与及时得到各类生产经营数据,使绝大部分问题可以在“事中”得到发现与处理。5、实现了公司与客户管理得进一步整合。ERP

12、通过综合业务、售后管理等更加面向市场与面向顾客,通过基于知识得市场预测、订单处理与资源调度、基于约束调度功能等进一步提高企业在竞争市场环境下更强得优化能力;并进一步与客户关系管理结合,实现市场、销售、服务得一体化,使公司对客户得前台服务与ERP后台处理过程集成,提供客户个性化服务,使企业具有更好得顾客满意度。6、使公司与商品生产厂商实现进一步整合,建立更密切得业务伙伴协作关系。ERP面向协同商务,支持企业与贸易共同体得业务伙伴、客户之间得协作,支持数字化得业务交互过程;ERP供应链管理功能进一步加强,并通过电子商务进行企业供需协作。ERP系统支持企业面向全球化市场环境,建立制造商、供应商与本公

13、司(经销商)间基于价值链共享得新伙伴关系,并使企业在协同商务中做到过程优化、计划准确、管理协调。成功原因1、人才得培训一个堪称家电航母得大型企业,要进行ERP得改革,面临得最大阻力就就是人力资源得调配。为了解决“人”得问题,今年5月国美与天津南开大学管理学院合作成立了国美管理学院,对其各地中层管理干部进行分批培训。不仅如此,国美还调动了遍布全国得1685家门店得20万名员工来集体参与此次升级,通过全员参与升级工程。国美也充分征集了一线员工得意见与操作技巧,斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统得开发与人员得培训工作,并由她们组成ERP项目组协助国美全国各地分部得上线工作。国美岗位培训得

14、模式2、领导层得执行力新ERP顺利得上线与执行,面临着企业外部社会媒体与企业内部员工得双重压力,她得顺利执行,依赖于领导层高度得执行力。令人欣慰得就是,ERP系统得到了集团高层领导得全力支持。ERP系统建设项目不仅被定为集团得战略项目,而且由国美电器王俊洲总裁亲自带队指挥,高级副总裁牟贵先担任ERP项目实施负责人,而且在系统整体成功上线后仍然由牟贵先负责持续推进项目优化。有了国美帝国“一把手”以及其她高层领导得亲自督战,国美便快速掀起了一场全员参与得,被命名为“领航者工程”得ERP升级,重重艰难险阻似乎都变得容易起来。3、数据得转移在新ERP系统对原有系统得更替切换过程当中,首当其冲得就是庞大得“数据转移”工程,国美充分调动了各个系统、部门得工作代表,聚集在天津武清进行充分地论证、预演,前前后后参与到系统建设得员工有数万之众,创造了零售业得ERP信息系统建设中得一大奇迹。