某问题解决法课件.ppt

《某问题解决法课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某问题解决法课件.ppt（133页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、TBP全球认证讲师培训课程综合管理部人事科Toyota Business PracticesToyota Business Practices事技员研修丰田问题解决法丰田问题解决法（TBPTBP）DAY1：“丰田问题解决法丰田问题解决法”什么是什么是“丰田问题解决法丰田问题解决法”？问题解决的基本意识问题解决的基本意识 什么是丰田所谓的问题？什么是丰田所谓的问题？“问题解决问题解决”的具体顺序的具体顺序步骤步骤 STEP1 STEP8 学习内容学习内容DAY2：“问题解决问题解决”综合演习综合演习1.1.什么是什么是”丰田问题解决法丰田问题解决法”1.1.什么是什么是”丰田问题解决法丰田问题解

2、决法”1.什么是”丰田问题解决法”为实践Toyota way 的问题解决法(Toyota Business practices)基础篇(BTP1)丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota way的工作方式进行了整理和汇总1.1.什么是什么是”丰田问题解决法丰田问题解决法”TOYOTA WAY 和问题解决的关系Toyota way 是我们工和时的“价值观”“价值观”不是能够立刻理解的。要通过实际工作中不断地实践或者自己实践对部下进行指导来理解我们平时的工作就是解决问题 问题解决（TBP）具体总结承工作中（解决问题时）如何贯彻Toyota Way的方式方法。实践Toyota Way的问题解决

3、（基础篇）TOYOTA WAY在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践了TOYOTA WAY的人通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解TOYOTA WAY1.1.什么是什么是”丰田问题解决法丰田问题解决法”问题解决的开发背景开发问题解决（Toyota Business Practices）尽管“TOYOTA WAY”目前已在全世界的事业保中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了TOYOTA WAY针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强问题解决的培训由于问题解决以前多应用于制造环节很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可

4、视化，制定了TOYOTA WAY 2001需要开发出学习实践Toyota way方法的教科书为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解问题解决，需要开发出总是解决的教科书1.1.什么是什么是”丰田问题解决法丰田问题解决法”问题解决（基础篇）1。明确问题 2。分解问题 3。设定目标 4。把握真因 5。制订对策 6。贯彻实施对策 7。评价结果和过程 8。巩固成果实践Toyota Way的问题解决TOYOTA WAYPDCA客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化依据现场和事实进行判断彻底的思考和执行速度时机诚实正直实现彻底的沟通全员参与沟通技巧A3资料制作技巧具体的顺序步骤基本意识1.1.

5、什么是什么是”丰田问题解决法丰田问题解决法”问题解决（进阶篇）的开发背景基础篇(BTP1)丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota way的工作方式进行了整理和汇总进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”问题解决(Toyota Business practices)1.1.什么是什么是”丰田问题解决法丰田问题解决法”“问题解决”的定位负责的工作范围理想状态和现状之间的差距（现在将来）环境的变化上层方针差距的原因问题解决（进阶篇）工作范围明显扩大理想状态水平明显提高的工作在部门间充分联系相关人员及相关部门关系到公司整体的收益善有必须取得其他部门的决裁新车型的

6、销售企划人才培训方案提高发动机30%的输出率并确保其低燃油率课本后参考事例问题解决（基础篇）工作范围较小个别车型的销售企划新人入社培训企划保险杠的设计从小范围到大范围范围扩大1.1.什么是什么是”丰田问题解决法丰田问题解决法”工时计划不充分计划充分工时少工时多PDCAPLAN（计划）的重要性1.1.什么是什么是”丰田问题解决法丰田问题解决法”为什么掌握“丰田问题解决”非常重要？公司的一员公司的一员每个人都是公司的代表每个人都是公司的代表必须共同遵守公司的价值观必须共同遵守公司的价值观这个价值观就是这个价值观就是Toyota way实际工作实际工作互相尊重（互相尊重（CS）发挥智慧进行改善发挥智

7、慧进行改善“智慧和改善智慧和改善”是具体做法就是是具体做法就是“问题解决问题解决”问题解决问题解决这种做法带来了丰田的发展这种做法带来了丰田的发展支撑培养未来人才的支柱就是支撑培养未来人才的支柱就是“问题解决问题解决”2.总是解决的基本意识2.2.问题解决的基本意识问题解决的基本意识10个基本意识客户至上客户至上在为本部门或公司推展工作时,就始终将客的的利益放在第一位.在丰田,后道工序也被看作是“客户”经常自问自答经常自问自答”为了什么为了什么”当事者意识当事者意识可视化可视化不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。只有认识以自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生

8、自豪感。才会思考“我想要做什么”“我一定要达成这个”问题，信息，计划和对情况的认识和意见等需要共在的信息，以手册，日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴，以达到信息的共有化。2.2.问题解决的基本意识问题解决的基本意识10个基本意识依据现场和事依据现场和事实进行判断实进行判断摒弃先入为主的观念，以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看，去听，去感受彻底的思考彻底的思考和执行和执行速度速度时机时机深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后。迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间，可先采

9、取适当措施，避免错失做事的良机。严守交货期。2.2.问题解决的基本意识问题解决的基本意识10个基本意识诚实诚实正直正直即使在没人监督的时候也按照既定顺序（工序）确实推进工作，虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参与全员参与诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。2.2.问题解决的基本意识问题解决的基本意识追加练习1设问 请阅读追加练习中“设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决解决的基本意识，指出案例中“我”没

10、有做到的和做到/意识到的地方。请先自己阅读材料，自己思考答案（5分）之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加面前进行发表 1.的地方没有做到，原因是 2.的地方做到了,原因是 3.的地方虽然没有做到,但本人注意到了的形式总结一下(小组讨论15分钟)2.2.问题解决的基本意识问题解决的基本意识10个基本意识客户至上客户至上经常自问自答经常自问自答”为了什么为了什么”当事者意识当事者意识可视化可视化依据现场和事依据现场和事实进行判断实进行判断没有做到的做到的/注意到的2.2.追加练习追加练习10个基本意识没有做到的做到的/注意到的彻底的思考彻底的思考和执行和执行速度速度时机时机

11、诚实诚实正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参与全员参与2.2.追加练习追加练习10个基本意识客户至上客户至上经常自问自答经常自问自答”为了什么为了什么”当事者意识当事者意识可视化可视化依据现场和事依据现场和事实进行判断实进行判断没有做到的做到的/注意到的4.5cm能够组装就好了.没有为后工着想为了不给生产部门添麻烦,进行了一毓协调工作把”宽改为4厘米”目的化,浪费了时间和劳力考虑零件本来的机能(目的)想出了改变弯曲方法的对策刚开始时说”好像是”好像在说别人的事自己为达到零件宽幅的小型化,而进行思考行动,并且为了挽回拖延的日程而东奔西走自己一个人抱着烦恼,没有和周围将问题共有化最后意识到”

12、应该自己抱着的问题尽早地告诉别人”最初零件厂商说”做不到”时,没有经过自己确认,而直接报告说”好像做不到”观察类视的车种的零件,在工厂观察组装线等,现在现物地进行考察.2.2.问题解决的基本意识问题解决的基本意识10个基本意识没有做到的做到的/注意到的彻底的思考彻底的思考和执行和执行速度速度时机时机诚实诚实正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参与全员参与以前也探讨过了,于是直接报告说”不可能”4.5CM已经是极限,所以想到此为止为了达到目标,坚持不懈地思考,终于想出了新的方案结果延误了交货期为了保证检查的日程,迅速进行了协调最初只是在电话中说”拜托了”,缺乏诚意.本来应该到组装的现场进行确

13、认的,但却略过了这个步骤.对自己的新想法,在公司内征询了意见.并从上司的意见中得到了灵感没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通.对不理解的零件厂商,基于事实进行了细致的说明,并得到了理解.只考虑到自己的零件的事,没有通过相关者的商谈,来利用团队的智慧.集合零件厂商的智慧,进行了反复的讨论.STEP1.明确问题明确问题 例如例如解说解说没有做到的地方没有做到的地方彻底的思考的彻底的思考的执行执行4.5已经是极限了已经是极限了,我就到我就到此为止吧此为止吧为取得更好的结果应该坚持不懈努力为取得更好的结果应该坚持不懈努力,但却干脆放弃了但却干脆放弃了从从TOYOTA WAY来讲来讲,这是缺

14、少什么精神呢这是缺少什么精神呢?STEP1.明确问题明确问题 我们再进一步思考一下我们再进一步思考一下“工作中的基本意识工作中的基本意识”。解说解说没有做到的地方没有做到的地方速度、时机速度、时机没有赶上交货期没有赶上交货期”我我“为了达到为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考以下的设计，而不断的思考.改进，但结果改进，但结果却没有赶上交货期却没有赶上交货期.大家是否觉得大家是否觉得”速度速度”时机时机”与与“彻底地思考和执彻底地思考和执行行”存在矛盾呢存在矛盾呢?我们要努力做到我们要努力做到”彻底思考和执行彻底思考和执行“和和”速度速度.时机时机”的和谐统一。这是我们挑战的目标的和谐统一

15、。这是我们挑战的目标现实中我们应该如何去做呢？现实中我们应该如何去做呢？全员参与相互协助。集合大家的智慧。全员参与相互协助。集合大家的智慧。为做到这一点需要我们进行彻底的沟通为做到这一点需要我们进行彻底的沟通3.什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题?理想状态理想状态3.什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题所谓的问题所谓的问题现状现状差距差距问题问题更高的理想状态更高的理想状态3.什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2种问题种问题目前的理想状态目前的理想状态设定型问题设定型问题重新设置更高的重新设置更高的“理想状态理想状态”（基标值（基标值.目标目标),有意识地创有意识地创造出来的差

16、距造出来的差距正常正常差距差距现现 状状 发生型部题发生型部题既定的“理想状态”（基准值.目标）和现实的差距差距差距解决问题追加练习追加练习3.什么是丰田所谓的问题现在给大家看一张会客室的照片现在给大家看一张会客室的照片.这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题(2(2分钟分钟)追加练习追加练习3.什么是丰田所谓的问题再给大家看一张会客室的照片再给大家看一张会客室的照片.现在大家看这张照片所显示的会客室的状态现在大家看这张照片所显示的会客室的状态(理想理想状态状态)同现状有什么不同同现状有什么不同(2(2分钟分钟)没有问题的人。才是问题最大的人没有问

17、题的人。才是问题最大的人 by 大野耐用大野耐用3.什么是丰田所谓的问题3.什么是丰田所谓的问题丰田解决问题决法体系图丰田解决问题决法体系图 1。明确问题 2。分解问题 3。设定目标 4。把握真因 5。制订对策 6。贯彻实施对策 7。评价结果和过程 8。巩固成果实践Toyota Way的问题解决TOYOTA WAYPDCA客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化依据现场和事实进行判断彻底的思考和执行速度时机诚实正直实现彻底的沟通全员参与沟通技巧A3资料制作技巧具体的顺序步骤基本意识4、问题解决的、问题解决的具体行动、步骤具体行动、步骤STEP1.明确问题明确问题n在丰田在丰田,没有哪一

18、项工作是不存在的。要从工作的真正目的出没有哪一项工作是不存在的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。n任何时候都不潢足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不潢足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与现状的差距，将其与现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确，从而将问题明确化化STEP1.明确问题-将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化-是否能够为目标的达成作出贡献？理想的状态是？真正的目的 理想状态 现状 问题 可视化STEP1.明确问题思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”（例）追溯

19、自己工作的目的的目的（例）追溯自己工作的目的的目的宗旨 通过生产对社会，对广大客户做出贡献 工作的目的提供生产好车的图纸创造生产好车的生产线购买质优价廉的零部件辟免蛮干、瑕疵、浪费使好车畅销为生产更优质的产品制定高效的营销计划工作目的的目的为顾客提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品让客户能够高高兴兴的 生产好车购习丰田车，乘从丰田车 确保利益工作绘制图纸设计生产线决定需要采购的零部件制订生产会展开促销活动制作决算清单部门 【开发】【生产技术】【调配】【生产管理】【销售】【财务】追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的STEP1.明确问题(1)思考工作的真正目的追溯自己工作的目的的目的

20、追溯自己工作的目的的目的,确认自己工作产生的源泉确认自己工作产生的源泉,为自己的工作定位为自己的工作定位,并能理解自己的工作对公司的价值并能理解自己的工作对公司的价值 和意义和意义.只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的,才能唤起对自己工作才能唤起对自己工作 的的“当事者意识当事者意识”.从自己的工作是谁，从自己的工作是谁，“为谁为谁”，“做什么做什么”，“怎么做怎么做”角度出发，具体的考虑角度出发，具体的考虑STEP1.明确问题思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”l大而模糊的目的大而模糊的目的 销售雷克萨斯销售雷克萨斯 l更具体的目的更具体的目的 经销店的员工、向来店的

21、客户经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推荐雷克萨斯的魅力生动有效地推荐雷克萨斯的魅力谁谁向谁向谁做什么做什么怎样怎样“理想状态理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平只有通过只有通过5w2H具体地把握具体地把握工作的工作的“理想状态理想状态”才容易和现状进行比较，才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。从而找到其中的差距。STEP1.明确问题（2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”l模糊的理想状态模糊的理想状态 向客户开展雷克萨斯汽车的促销向客户开展雷克萨斯汽车的促销 活动活动 l具体工作的具体工作的“理想状态理想

22、状态”让经销店的员工配合一般发奖让经销店的员工配合一般发奖金金 的时期，使所有经销店的来店顾的时期，使所有经销店的来店顾 客的客的80很好的理解新雷克萨斯很好的理解新雷克萨斯 GS的特征的特征谁谁向谁向谁何时何时怎样做怎样做何地何地什么什么什么程度什么程度whowhomwhenwherewhathowHow muchSTEP1.明确问题明确问题 目的和目的和“理想状态理想状态”的区别的区别对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做），加上加上何时何地什么程度何时何地什么程度等要素，等要素，才是才是“理想状态理想状态”。STEP1.明确问题明确问题 （）把握现状（）

23、把握现状辟免纸上谈兵或凭借自己的记忆、辟免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物地确认情况应该现地现物地确认情况按照谁，按照谁，向谁，何时，何地，向谁，何时，何地，做什么，什么程度，怎么样做什么，什么程度，怎么样把握餐体、客观的事实或数据把握餐体、客观的事实或数据具体地把握了理想状态和现状，之间的差距也就具体地把握了理想状态和现状，之间的差距也就容易可视化了。容易可视化了。使差距使差距可视化可视化，可以采取多种方法，比如：，可以采取多种方法，比如：制作销售计划，对照销售实际业绩，制作销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数安将其差距用数安可视化。可视化。将计划的进展图表化，对照实际的推进状况，

24、将计划的进展图表化，对照实际的推进状况，将延迟的状况将延迟的状况可视化。可视化。SREP1.明确问题(4）使差距）使差距“可视化可视化”。SREP1.明确问题例：例：A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASE（明确问题）（明确问题）30岁前成为外资企业销售领域的专业人才，存款达到20万。另外，在个人生活方面、周未与家人一起去郊外去旅游、一起打网球等，充实的安排休息时间。与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活，同时拥有自己的事业，达到工作和个人生活的平衡。加班占用了过多的个人时间，使得学习销售方面的专业知识的时间以及与家人在一起休闲的时间非常少。经济方面，在25岁的现阶段，存款已达

25、到10万元，预计30岁的时候可以达到20元的存款。工作方面，按照销售领域专业人才的标准，专业知识方面的差距还非常大。生活方面，每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。每月平均加班60个小时，在家里的时间很少。小李的人生“目标“小李度过人生的”理想状态“问题现状 小小A在某汽车厂商在某汽车厂商T公司的销售部负责销保计划的制定和实际销售业绩公司的销售部负责销保计划的制定和实际销售业绩管理。具体工作就是制定销售计划，总结每日的销售业绩，向总门进行管理。具体工作就是制定销售计划，总结每日的销售业绩，向总门进行反馈，然而今年以来，销售任务一直完成不了，结果每个月被领导训斥。反馈，然而今年以来，销售任务一直完

26、成不了，结果每个月被领导训斥。“你就不能早点相出对策吗你就不能早点相出对策吗”看盾每天的业绩不就能大概看出这个月能看盾每天的业绩不就能大概看出这个月能否完成任务了吗？等到每个月结束后再来想该如何如何不就晚了吗？听否完成任务了吗？等到每个月结束后再来想该如何如何不就晚了吗？听到这样的斥责，小到这样的斥责，小A开始重新审视自己的工作。开始重新审视自己的工作。“每天所馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参每天所馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考作用呢？考作用呢？”SREP1.明确问题课本演习课本演习现状的反馈现状的反馈每日报告：销售台数的每日变化情况，去年同期比

27、每日报告：销售台数的每日变化情况，去年同期比每月报告：销售台数合计、车型每月报告：销售台数合计、车型 别单月销售业绩、去年同期比别单月销售业绩、去年同期比 、计划达成率、计划达成率【销售业绩管理的目的销售业绩管理的目的】p是否明确了对公司的价值？p是否明确了【谁】【向谁】【做什么】【怎么做】这些要素？是否会产生歧异？是否明确了“实际的状态”【销售业绩管理的理想状态销售业绩管理的理想状态】p在以上的在以上的“目的目的”中是否明确了具体的加入了中是否明确了具体的加入了“何时何时”“何地何地”“什么程度什么程度”的要素？的要素？是否会产生歧异？是否会产生歧异？对于对于“什么程度什么程度”，是否明确了

28、做到哪一步目标就能达成？，是否明确了做到哪一步目标就能达成？例)O80的家庭用户能够了 X大多数家庭用户能够理解p能否为”真正的目的”的达成做出贡献?达成理想状态”后能否说就达成了”真正的目的”SREP1.SREP1.明确问题明确问题课本演习课本演习Check list【现状现状】p是否明确了谁向谁何时何地做什么什么程度是否明确了谁向谁何时何地做什么什么程度怎么样怎么样【问题问题】p正确表达”理想状态”和”现状”之间的差距是否考虑了是否考虑了“理想状态理想状态”和和“现状现状”两方面？两方面？例）X把”理想状态“的单纯否定形式作为问题 X单纯把现状作为问题 是否从是否从”向谁向谁“”何时何时“

29、”做什么做什么“”什么程度什么程度“等等 各个方面入手，把握了现状和各个方面入手，把握了现状和”理想状态理想状态“的差距的差距 不仅明确不仅明确”哪个方面存在差距哪个方面存在差距“还应明确还应明确”存在什么样的差距存在什么样的差距“例）X发送报告的部门不恰当 O给*部门的报告没有送达到SREP1.明确问题课本演习课本演习Check list SREP1.明确问题课本演习课本演习 解说解说总结每日销售业绩向部门进行反馈总结每日销售业绩向部门进行反馈为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距（为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距（=问题）问题）为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距为了让

30、销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距做出反应做出反应为了促进销售业绩的提高为了促进销售业绩的提高为了?为了?为了?A的的工作工作 SREP1.明确问题课本演习课本演习 解说解说【销售业绩管理的目的销售业绩管理的目的】我向部门员工尽早反馈销售业绩我向部门员工尽早反馈销售业绩,尽早发现问题找到对策尽早发现问题找到对策,从而促进销售业绩的提高从而促进销售业绩的提高【工作的工作的“理想状态理想状态”】我作为担当在部门内部将销售业绩整理为一目了然的数据，在我作为担当在部门内部将销售业绩整理为一目了然的数据，在沿可以采取对策的阶段，将有助于发现问题的有用信息及时地沿可以采取对策的阶段，将有助于发现

31、问题的有用信息及时地传达给部门员工，以便尽早采取对应措施。传达给部门员工，以便尽早采取对应措施。【谁】【向谁】【何时】【何地】【做什么】【怎样】【到什么程度】加入【对象对象】【】【时间时间】【】【程度程度】【怎样做怎样做】【现状现状（对象、时间、内容、程度、状态）】SREP1.明确问题课本演习课本演习 解说解说虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，但一直未能达成销售计划但一直未能达成销售计划【尽量具体表述尽量具体表述】我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销

32、售业绩、去年同期比、计划比）（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划能达成销售计划XO问题（问题（“理想状态理想状态”和和“现状现状”的差距）的差距）SREP1.明确问题课本演习课本演习 解说解说虽然将销售业绩进行了反馈虽然将销售业绩进行了反馈,但是没能达到及时发现问题和及时但是没能达到及时发现问题和及时采取对策的目的采取对策的目的只要能够具体确切地把握只要能够具体确切地把握“理想状态理想状态”和和“现状现状”，也就自然而然能够把握他们之间的差距。也就自

33、然而然能够把握他们之间的差距。这也就是这也就是“可视化可视化”的意义所在的意义所在问题（问题（“理想状态理想状态”和和“现状现状”的差距）的差距）SREP1.明确问题总结总结（1）思考工作的）思考工作的【真正的目的真正的目的】追溯目的的目的追溯目的的目的将目的具体到将目的具体到“对象对象”“内容内容”“怎么做怎么做”。（2）思考工作的）思考工作的“理想状态理想状态”将理想状态具体到将理想状态具体到“对象对象”“时间时间”“内容内容”“程度程度”“怎怎么做么做”确认是否能为确认是否能为“真正目的真正目的”的达成作出贡献的达成作出贡献（3）将现状和理想状态的差距）将现状和理想状态的差距“可视化可视

34、化”n问题解决的出发点问题解决的出发点必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步n关键在于关键在于“具体化具体化”STEP2.分解问题分解问题l将大而模糊的问题逐步分析将大而模糊的问题逐步分析,整进成自己能够着手处理的问题。整进成自己能够着手处理的问题。l决定决定 问题决解的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，问题决解的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量，定性的事实，确定问题点收集定量，定性的事实，确定问题点SREP2.分确问题分解问题，依据事实决定要解决的问题点大而模糊的问题问题 问题 问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解Whe

35、re?When?Who?what?再公解决定优先顺序审视流程PDCASREP2.分确问题大而模糊的问题问题 问题 问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解Where?When?Who?what?再公解n在这个环节,最关键的是要尽量多的找出不同的切入点n在what/where/when/who作为思考问题切入点的切入点n针对各个切入点，思考”如何这样分解会得到什么样的结果“试着寻找”合适的切入点“STEP2.分解问题(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化例）分析”未完成销售任务“的问题切入点lWhat:按车型按车型lWhere；按地域、经销商、销售渠道；按地域、经销商、销售渠道lWhen；

36、按月、周、平日或同末；按月、周、平日或同末lWho；按年龄、性别、老客户按年龄、性别、老客户/新客户新客户 。etc.STEP2.分解问题(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）销售好的车 销售不好的车 A店 B店 C店 D店面包车 SUV轿车箱车不合适的切入点不合适的切入点合适的切入点合适的切入点STEP2.分解问题（2）决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题）决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题针对分解的问题、从针对分解的问题、从 、进行综合的进行综合的考虑、考虑、决定优先顺序决定优先顺序重要度：重要度：对理想状态的

37、达成有多少的贡献（范围对理想状态的达成有多少的贡献（范围.程度程度)?紧急度紧急度:不立刻处理不立刻处理,是否会导致严重后果是否会导致严重后果?扩大倾向扩大倾向:如果搁置如果搁置,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大?问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解决定优先顺序重要度重要度紧急度紧急度扩大倾向扩大倾向决定要着手解决的问题决定要着手解决的问题对于要着手解决的问题对于要着手解决的问题，按照时间轴信据事实，按照时间轴信据事实,现地现物进行考察现地现物进行考察,明确过程。明确过程。在明确过程后，确认是哪个环节出了问题，将问在明确过程后，确认是哪个环节出了问题，将问题点确定下来。题点

38、确定下来。STEP2.分解问题(3)现地现物现地现物观察过程观察过程,明确问题点明确问题点问题问题问题问题问题问题决定优先顺序观察过程问题点STEP2.分解问题例）例）A公司销售部小李过多的公司销售部小李过多的CASE When工作的时期1月。月。50H2月。月。150H3月。月。30H4月。月。20H大而模糊的问题加班过多加班过多上司指示的工作120H其他部门委托的工作30HWho工作的来源会议制作企划书调查制作决栽车展经销商大会。What工作的内容分解分解STEP2.分解问题例：例：A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题）（分解问题）问题这两个月的平均加班时间

39、和月平次数月总加班时间与上月比紧急度重要度扩大倾向综合评价比以前的工作要求更高3小时、2次、20 以前没有经验过的工作2.5小时、2次、25 经销店大会支援3小时、2次、10 车展支援2小时、2次、2 5 向上司取得决裁前5小时、2次、15 向上司进行实施报告前3 小时、2次、15 期限短的工作3小时、2次、20 需要与其它部门协调的工作2小时、1次、5确定优先顺序的结果 要向上司取得决裁前几天、加班特别多STEP2.分解问题例：例：A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASE（分解问题）（分解问题）要向上司取得决裁前、加班特别多观察过程接受上司的指示基于方针开始工作确定该工作的

40、理想状态调查现状等进行工作的准备制作决裁书预约上司的决裁报告时间向上司进行决裁报告按照上司的指示修改资料向上司报告修改后的决裁取得决裁按照决裁开始工作具体问题点问题点：事前没有有计划地安排好向上司决裁报告时间追加练习追加练习2追加练习追加练习2 设问设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱买手机的过程。解说解说 （将问题层别化的切入点子的例子）（将问题层别化的切入点子的例子）（What-什么锁售额）（wh

41、ere-地点）不同机型不同品牌（NOKIA/MOTROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）不同价格带其它店内没有的/有的不同功能（如带/不带摄像头等）城市中心店/郊区店省/城市商圈人口营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有店长有经验/新任店长(when-什么时候的销售量)月星期时间带每小时来店客人数新品上市日期/以外优惠酬宾时期/以外平日/节假日(who-对象)男性/女性年龄来店频度老会员/新会员不同职业/不同收入追加练习追加练习2P解说解说(将问层别化的将问层别化的.具体化的要点具体化的要点)找到更多切入点的切入点What=内容Where=在哪里When=时间Who

42、=谁通过这些尽量找到更多的切入点追加练习从各个切入点的分析结果看，可以发现比较过去 促销期，20，岁的年轻顾客群。附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重针对这个问题从紧急度重要度扩大倾向方面综合评价、确定了优先顺序23问题今年第一季度与去年的同期相比紧急度重要度扩大倾向综合评价促销时期90 20，30岁的年轻人80附近出现新的竞争对经销店60附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重追加练习追加练习2 设问设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。（1）针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出

43、10个切入点。（2）请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱买手机的过程。追加练习追加练习2追加练习追加练习2解说解说（观察过程）（观察过程）Check list前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到想了想买的手机”“拿到柜台付款”之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？追加练习追加练习2解说（观察过程）解说（观察过程）来到手机专卖店看是否有自己喜欢的手机选出自己最中意的一款手机拿到付款台支付金额购买这样来写的话很难看出“销售额下降”是哪时里出了问题追加练习追加练习2解说（观察过程）解说（观察过程）手机坏了手机样式老了没有手机想换手机想买手

44、机确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么样的功能的手机选择在哪里买手机上网查询看广告经朋友介绍经过比较后决定去哪家店购买入店看柜台上摆放着各种手机的模型锁定几款比较中意的手机向营业员了解所选手机的性能和功能请营业员拿出真机比较了解。接受优惠活动的内容权衡性价比最终选定一款了解。接受售后服务的内容决定购买支付这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题追加练习追加练习2观察过程的要点观察过程的要点考虑怎样才能引起“后道工序的”开始STEP2.分解问题分解问题总结总结(1)将问题分层.个体化(2)决定要着手的问题(3)现在现物地考察流程,明确问题点找到尽可能多的切入点(What,where,wh

45、en,who)在(2)、（3）确定。明确问题时、必须 现在现物的确认STEP3.设定目标把握了要着手解决的问题后、不要马上进入要因分析把握了要着手解决的问题后、不要马上进入要因分析为什么为什么目标是为解决问题点而设定的。如果在要因分析后，再设定目标，那么目标即是为了解决真因。这样的话，如果有多个真因，那么也要设立多个目标也是错误的，也就不可能解决问题点。如果在把握了要着手解决的问题点后设定目标，那么之后的要因分析的步骤中寻找到的真因是否是真正的根本原因，就可以根据如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标来进行检查了。例：“小的体脂肪率增加了”是要着手解决的问题点。对此，他没有设定目标、就直

46、接进行了要因分析。假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调，那么为了解决饮食不调这个问题设定了目标。但是、其实真正的原因是动动不足，那么为解决饮食不调而设定的目标是不能解决小的体脂肪率增加了这个问题点的，目标本身也就失去了意义。STEP2.设定目标设定目标朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“量体”“具有挑战性的”的目标 带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度 目标是否定量、具体、具有挑战性？程度？期限？要着手解决的问题点STEP2.设定目标设定目标设定定量。具体。具有挑战性的目标设定定量。具体。具有挑战性的目标在设定目标时、根据到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定

47、量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都都一定可以设定定量的目标设定定量的目标，可以有多种方法。设定定量的目标，可以有多种方法。比如：比如：针对顾客的满意度低的问题、可以设定经销商的清针对顾客的满意度低的问题、可以设定经销商的清 洁状况、洁状况、销售人员的态度、销售人员的态度、商品知识量商品知识量 等等Kpl(key performance lndicator)、指标，并将各指标设、指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量的把握。定为几个达成水平，从而定量的把握。针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解

48、针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的理解度、期望值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。度、期望值的达成度等指标、向听课人进行问卷调查。对问题的理解度，还可以通过测试的形式，用测试得分对问题的理解度，还可以通过测试的形式，用测试得分来进行评价。来进行评价。STEP3.设定目标STEP3.设定目标设定目标例例:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASE(设定目标设定目标)问题点问题点事先没有计划地合理地安排好向上司决栽报告的事先没有计划地合理地安排好向上司决栽报告的时间时间,(总是到了快接近交货期的时候总是到了快接近交货期的时候,才勿勿忙忙制作完决才勿勿忙忙制作完决栽书栽书,

49、做完之后才向上司预约决栽报告的时间。而决栽书以做完之后才向上司预约决栽报告的时间。而决栽书以总是被要求多次修改总是被要求多次修改,为了赶上交货期不得不加班很晚。）为了赶上交货期不得不加班很晚。）目标目标（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决栽报告（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决栽报告的时间。并且制作的决栽书水平很高，不需要上司作较大的的时间。并且制作的决栽书水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决栽所需要的时间）修改，从而减少为取得决栽所需要的时间）将过去为取得将过去为取得决栽所进行的加班在决栽所进行的加班在3个月以内从每月平均个月以内从每月平均10小时小时减少

50、到减少到2小时。小时。STEP3.设定目标设定目标追加练习追加练习3 设问设问 下面内容是针对某种状况而设定的目标。请针对此下面内容是针对某种状况而设定的目标。请针对此目标的设定方法指出有问题的部份。然而修改为更具体目标的设定方法指出有问题的部份。然而修改为更具体.定定量量.挑战的表现形式。挑战的表现形式。在修改的时候可行设定更为详细的状况在修改的时候可行设定更为详细的状况,也可自行增加一也可自行增加一些信息。些信息。（1）（一位人事）（一位人事.教育担当对新人教育制定的目标）教育担当对新人教育制定的目标）让全体的新人扎实地掌握基本的工作礼仪，并能够在让全体的新人扎实地掌握基本的工作礼仪，并能