成本管理制度优秀9篇.docx

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1、成本管理制度优秀9篇成本管理制度 篇一 目 录 第一章 总则 第二章 适用范围 第三章 管理程序 第四章 附则 第一章 总则 第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。 第二条 术语与解释 （一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）城市公司：集团下辖的各城市公司； 第二章 适用范围 第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。 第三章 管理程序 第四条 项目可研阶段 （一）根据城市公司或储备中心提供的土地信

2、息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。 （二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供项目经济技术指标（可研）、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等； （三）根据项目定位、项目经济技术指标（可研）、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按

3、照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成项目目标成本（可研版）的整理、汇总，并提报集团进行审核； （四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对项目目标成本（可研版）进行修订； （五）修订后的项目目标成本（可研版），作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一

4、个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。 （六）若成功获取目标宗地，项目目标成本（可研版）将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。 （七）根据审批后的项目目标成本（可研版），城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成方案设计阶段成本控制指导书，集团总裁签发执行。 （八）根据方案设计阶段成本控制指导书，集团项目管理中心成本部负责完成方案设计任务书成本控制附件，作为方案设计任务书的附件。 第五条 方案设计阶段 （一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成项目技术经济指标（方案版

5、）和项目产品配置标准（方案版），并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的项目技术经济指标（方案版）、项目产品配置标准（方案版）和项目目标成本（可研版），集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）； （二）根据审核意见修订后的项目目标成本（方案版）由城市公司总经理审核后，作为项目开发任务书论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁

6、审批。 （三）根据审批后的项目目标成本（方案版），集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成方案设计阶段成本执行报告，报集团总裁审批。 第六条 施工图设计阶段 （一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的项目目标成本（方案版），由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成施工图设计阶段成本控制指导书，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。 （二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管

7、理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的项目目标成本（方案版）和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营 销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段项目目标成本（执行版）的整理、汇总，并提报集团审批。 （三）根据审核意见修订后的项目目标成本（执行版），由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。

8、（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成施工图设计阶段成本执行报告，经集团总裁签批。 第七条 工程实施阶段 （一）成本分解及合约规划 1、项目目标成本（执行版）编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对项目目标成本（执行版）进行分解，形成项目目标成本分解； 2、项目目标成本分解由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据； （二）动态成本跟踪 1、动态成本的跟踪由合同台账、合同变更台账、项目动态成本表（月度）实现。 2、根据签订的各类分包合同的内容确定合同台账项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金

9、额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。 3、合同变更台账的项目，按照合同台账的分类明细进行划分，同合同台账建立一一对应关系。 4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。 5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成项目动态成本表（月度）。 6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据项目动态成本表（月度）编制完成上一季度的城市公司成本分析报告（季度

10、），提报城市公司总经理审批。 7、城市公司成本分析报告（季度）由集团成本部统一指定模板。 （三）目标成本的超支处理与调整 1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写项目成本费项超支预警表，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批： （1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。 （2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项

11、目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。 2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围： （1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）； （2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】； （3）重大设计变更、政策性调整。 第八条 工程结算 （一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写工程结算工作交接单；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。 （二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部

12、提供结算资料，填写工程结算工作交接单；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。 （三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。 第九条 项目决算 （一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成项目竣工成本。 （二）城市公司财务部应将项目竣工成本与项目目标成本（执行版）进行对比分析，形成项目成本总结与分析，并同项目竣工成本报表一起书面提报集团总裁审批。 第四章 附则 第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。 第十一条 本制度自发布之日

13、起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。 第十二条 本制度的解释权属于项目管理中心。 成本管理制度 篇二 第一章总则 第一条为加强成本控制，明确成本控制职责，规范成本核算，不断满足顾客的产品质量要求，特制定本制度。 第二条成本控制要围绕以下核心问题开展工作： 1、严格办理成品入库、材料领料和退库手续，确保单据填写规范和完整。 2、每个生产环节要严格质量控制，避免返工生产或翻工生产。 3、每月月终要重视车间在产品盘点工作，由生产部门组织，财务部门根据实际情况派人监盘。 4、日常要充分利用消耗统计台账的数据，分析其前因后果，总结经验教训，加强日常的产品成本控制。 5、发挥技术人员的技术

14、创新，不断降低成本。 6、定期组织生产主要人员学习和分析成本费用核算，让每个人明白成本的概念和产品成本控制的效果，积极推动成本控制。 7、采取奖罚办法，促进产品成本控制取得实效。 8、提高固定资产使用率，降低固定成本。 第二章部门分工和岗位设置 第三条生产部门负责统筹、跟踪和控制生产，定期组织评估生产设备产能，制定工人生产计件工价和承包生产工价，每月月末盘点在产品，办理入库、领料和退料工作，核算计件工人工资，建立消耗台账和产品生产台账，核算各品种成本。 第四条工程技术部负责制定生产通知单和成本预算表(部分内容)。 第五条品管部负责检验产品质量和材料质量，做好产品标识，协助车间办理入库手续。 第

15、六条财务管理部负责成本核算规范，指导车间统计工作，监督在产品盘点，每月成本分析，审核计件工资和承包工资。 第七条物流管理部负责办理产品入库、材料领料和退料手续，重点按照生产单计算领料标准并控制领料。 第八条主要岗位职责： 产品成本核算的主要责任是车间统计员和成本会计，管理责任是厂长，厂长应当充分发挥车间统计员的参谋作用，应当充分利用消耗统计台账的相关数据来指挥和调度生产。 1、车间统计员的责任：细化统计和分配各品种产品的成本费用，每天向厂长汇报成本费用控制情况，并定期与成本会计核对，确保成本费用真实准确。 2、成本会计的责任：做好产品的成本费用核算，指导和督导车间统计员做好各品种产品的成本费用

16、核算。 3、厂长的责任：每天都要主动阅读和分析消耗统计台账的数据，以期充分发挥消耗统计台账的作用。 第三章入库与领料管理 第九条领用原辅材料应当遵循“用多少领多少”的原则，尤其是到月底，应当严格控制领料，避免车间库存原辅材料。 1、到月底，如果车间还库存原辅材料，统一采劝假退假领”的方法，将本月车间库存的原辅材料转为下月领取的原辅材料。 2、以定单进行核算的，当定单生产完毕后，应当将其所剩下的原辅材料退回仓库，或采劝假退假领”的方法，将所剩下的原辅材料转作生产其他产品。 第十条车间领料：由车间主任(厂长)审批，由领料人和仓管员签字确认后，原辅材料或外购商品才能出库。车间领料是指车间生产产品所需

17、要的原辅材料、设备维修配品配件和日常办公用品。 其他领料：集团各部门领取配品配件由各部门经理审批，由领料人和仓管员签字确认后，配品配件或外购商品才能出库。 赠送：对外免费赠送的产成品、外购商品和原辅材料都必须上报副董事长审批，才能出库；出库时，出库单上需要领料人和仓管员签字确认。 第十一条公司车间生产的产品必须先在自有仓库办理入库手续后，才能办理出库，不允许从车间直接销售而后办理出库手续。 如果车间生产的产品需要在外协单位继续下道工序生产，同样要在自有仓库办理入库手续，再按照外协生产财务管理制度的要求办理出库手续。 如果外协生产的产品需要在公司车间继续下道工序生产，同样要在自有仓库办理入库手续

18、，再办理领料手续进行生产。 第十二条车间生产入库：是指公司车间生产的产品。 第一步：质检员验收产品质量，确定产品合格和包装箱上有唛头的标识后，通知仓管员办理入库手续。 第二步：仓管员凭“产品质量检验清单”开具公司统一的入库单，并根据入库单数量验收产品数量。 第三步：入库单财务手续：“产品质量检验清单”作为附件、包装负责人和仓管员确认入库数量、质检员确认质量。财务手续由仓管员监管。 第十三条公司入库单联次、传递：财务记账联：成本会计持有；承包结算联：承包生产者持有 仓管员：仓管员开具入库单，并当天呈送以下人员。入库单要注明是“自产”还是“承包”;存根联：仓管员持有；车间统计联：车间统计员持有。

19、第十四条车间领料出库：是指车间从自有仓库领取原辅材料。 第一步：生产人员根据生产需要填写“原辅材料需求申请单”，并经车间主任审批后到仓库领取原辅材料。 第二步：仓管员根据生产通知单和成本预算表有关数据审核“原辅材料需求申请单”数据，确认无误后给于领料。如果领料数量超过预算数量的，还需营销管理中心负责人审批后才能给于领料。 第三步仓管员凭审核无误的“原辅材料需求申请单”开具公司统一的出库单，并前程跟踪原辅材料出库。 第四步：出库单财务手续：“原辅材料需求申请单”作为附件、领料人和仓管员确认领料数量、车间主任审核确认或事后当天由仓管员跟踪车间主任补签确认。 第十五条公司出库单联次、传递： 财务记账

20、联：成本会计或采购会计持有；承包结算联：承包生产者持有；仓管员：仓管员开具出库单，并呈送以下人员。出库单要注明是“自产”还是“承包”;存根联：仓管员持有；车间统计联：车间统计员持有。 第十六条退库：加工余料1平方米以上或荒料0.3立方米以上，需退回公司自有仓库；200*600MM以上板材或荒料0.3立方米以下，需退回公司余料库。 第十七条入库单和出库单是成本控制的重要依据，填写必须规范、完整，书写必须美观、工整，由成本会计和材料会计负责监督，不符合要求当天给于退回，并向上一级反映。 第四章成本预算 第十八条成本预算包括以下内容： 1、原辅材料消耗标准预算：是指每生产1单位产品计划消耗多少原辅材

21、料。 2、变动费用预算：是指每生产1单位产品计划产生多少费用，该费用随着产品数量的增加而增加，如：计件工资(包括承包工资)、水电费等。 3、固定费用预算：固定费用包括资产折旧费与制造费用(是指与生产间接关联的费用)，该该费用不随产品数量的增加而增加，如：生产管理人员工资等。 第十九条生产库存或以定单生产的都要进行成本预算，以利于成本控制分析(利于出材率计算和分析)。 第二十条成本预算责任分工：预算表格附后 1、工程技术部：负责原辅材料消耗标准预算和变动费用预算。 2、财务管理部和生产部门：由生产部提供设备产能分析，具体由财务管理部负责编制。 第二十一条成本预算统一使用财务管理部设置的成本预算表

22、表格，具体流程如下： 第一步：工程技术部在下发生产通知单时，同时按照以上分工编制成本预算表，即编制原辅材料消耗标准预算和变动费用预算，并将生产通知单和成本预算表传递给生产有关人员、车间统计员、原辅材料仓管员和成本会计。 第二步：成本会计按照以上分工编制成本预算表，即编制固定费用预算。 第三步：车间统计员每次收到产品入库单时，必须按照以下两种情况，及时核算成本： 1、以定单生产形式的：自产品入库后三天内必须核算该产品的成本，按照成本预算表的要求进行编制，并上交成本会计和厂长。 2、以生产库存形式的：自产品入库后六天内必须核算该产品的成本，按照成本预算表的要求进行编制，并上交成本会计和厂长。 第四

23、步：成本会计收到产品入库单后，必须跟踪、协调和指导车间统计员的成本核算工作，并根据实际情况向上级反馈同时要根据入库总量和消耗总量等因素进行分析、审核和监督车间统计员的成本核算数据，自收到预算表后两天内完整完成预算表内容编制，并上报财务总监、营销总监、生产总监和总经理。 第五章消耗统计和生产统计 第二十二条车间统计员根据领料出库单建立“原辅材料消耗信息”：根据材料进行分类，每类材料建立一个工作表。 第二十三条车间统计员根据入库单、出库单(领料单)和各道工序交接表建立“生产产品信息和薪资信息”(简称：薪资结算簿)： 第二十四条车间统计员根据以上“生产产品信息和薪资信息”和各道工序设备产能资料建立“

24、各道工序生产数量和设备利用信息”： 第二十五条车间统计员根据以上综合信息建立“产成品成本核算细化信息”：尚未入库的产品不在此表反映。 第六章生产交接 第二十六条上道工序完工产品转给下道工序要做好交接纪录： 第一步：各道工序生产完工后，上道工序生产人员填写交接表并签字确认。 第二步：质检员检验产品质量，做好标示(唛头)，并在交接表上签字确认。 第三步：下道工序根据交接表纪录的数量进行验收，并在交接表上签字确认。 第二十七条交接表是成本控制的重要依据，填写必须规范、完整，书写必须美观、工整，由车间统计员负责监督，不符合要求当天给于退回，并向上一级反映。 第二十八条交接表是计算工人工资和计算承包工资

25、的原始依据，车间统计员必须妥善保管；交接表由车间统计员统一保管、发放，自产用和承包用交接表必须分开发放和管理。 第二十九条交接表联次、传递： 承包结算联：承包生产者持有，凭此联结算承包工资；上道工序生产人员：上道工序生产人员开具交接表，并呈送以下人员。交接表要注明是“自产”还是“承包”;存根联：上道工序生产人员持有；车间统计联：车间统计员持有，凭此联计算计件工资和承包工资；验收联：下道工序生产人员持有。 第七章工价和计件工资管理 第三十条工价包括计件工价和计时工价，工价标准由生产管理中心制定，会同财务管理中心和人力行政管理联合审核，经总经理审批后执行。 第三十一条计件工资由车间统计负责核算、经

26、办，由薪资专员负责审核，由成本会计负责复核，并经有关领导审核审批后统一发放。 第三十二条车间统计员每月终了三天内，根据有关入库单和交接表计算应付承包工资，并经生产有关领导确定后上交成本会计。 第八章承包生产结算 第三十三条承包生产每次完工后30天内结算承包工资，具体流程是：承包人员凭交接表结算联和入库单结算联、合同、工价表、生产通知单、出材率报告单到生产部申请报账并经经办人签字确认、生产总监审核、外协会计和财务副经理复核、老板审批后付款。 第三十四条财务管理部接到手续齐全的承包工资结算资料后，三天内上报老板审批，并通知承包者。 第九章盘点和对账 第三十五条每月最后一天生产管理中心要组织各车间进

27、行盘点在产品，盘点结果经各厂厂长确认后于次月2日前上报财务管理中心给成本会计。 在产品是指库存在车间的所有物质，包括尚未使用的原辅材料、包装物，以及未完工的半成品和已经完工但未入库的产成品等。 第三十六条财务管理中心根据时间安排主动参与监盘，有的工序可以放弃监盘。 第三十七条盘点一般流程： 第一、每月月终前两天由在产品车间或工序组织整理、初盘在产品并登记在在产品盘点表上。 第二、盘点时，在产品车间或工序人员做好盘点记录；如果财务部和人力资源部人员在场进行监盘，则要对已盘的物质进行抽盘核对。 第三、盘点结束后，应当整理盘点资料(即盘点表)，并由参与盘点的人员在盘点表上签字确认。 第三十八条成本会

28、计每星期与车间统计员核对领料数量，并于次月2日双方确认全月数量，确保成本数据真实准确；仓管员每星期与车间统计员核对领料数量，并于次月2日双方确认全月数量，确保成本数据真实准确； 第十章成本核算 第三十九条生产成本设置以下末级科目： 1、原材料：核算直接用于生产产品，构成产品实体的各种材料，包括主要材料、自制和外购半成品。 2、辅助材料：核算直接用于生产产品，不能构成产品实体，但有助于产品形成的辅助材料，包括材料、备件、包装物等，要依企业实际情况而论。 3、工人薪资和承包薪资：核算直接参加从事产品生产的工人薪资。 4、工人福利：核算工人奖金、培训费、文艺活动费用、书籍费用、退休金、医疗费、职工退

29、职金、养老金、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、福利项目开支和福利设施开支等，总金额要控制在工资的14%范围内。 5、制造费用：核算为组织和管理生产而发生的但不能直接计入产品成本的各项费用，如：生产管理人员工资、福利费、职工教育经费、劳动保险费、折旧费、租赁费、低值易耗品摊销、办公费、差旅费、业务招待费、水电费、修理费、物品消耗、运输费、财产保险费、劳动保护费、设计制图费、试验检验费、开发材料消耗、其他。 第四十条产品成本核算采取品种法、分步法和分批法等三种相结合的方法进行核算，以确保核算细化，使各品种产品的成本更加准确真实。 1、品种法：是指以产品品种作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算

30、方法。 2、分步法：是指按照生产过程中各个加工步骤为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。 3、分批法：是指以产品的批别作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。 第四十一条成本细化核算应当遵循受益原则，即：一是，能够明确是哪品种的成本费用就直接计入该品种成本费用。二是，不能直接计入某品种成本费用的，按照受益的工序和程度(数量)进行分摊。同样，车间统计员应当在第一时间里将分摊的数据登入消耗统计台账。这里所说的费用包括制造费用，比如，一台设备的折旧就只能给这台设备生产的产品进行分摊，分摊根据各产品的数量进行分配。 第四十二条成本费用核算应当正确划清以下界限，不能混淆： 1、划

31、清收益性支出与资本性支出、营业外支出。 2、划清各种产品之间的费用。 3、划清产品制造费用和期间费用。 4、划清本期产品和下期产品的费用。 5、划清本期完工产品和期末在产品之间的成本。 6、划清可比产品成本和不可比产品成本。 第四十三条各车间(工序)的产成品(包括半成品)成本核算基本公式： 上期车间库存(在产品)+本期成本费用增加-本期车间库存(在产品)=本期产成品(包括半成品)成本，出材率=本期完工产品/本期产成品成本。 第四十四条成本核算报表由成本会计主导编制完成，由车间统计员协助完成；成本核算报表次月5日完成上报，上报对象是财务总监和总经理。成本核算表附后。 第十一章成本分析 第四十四条

32、日常成本分析：车间负责人应当每天关注车间统计信息，并定期组织有关人员研究超耗因素和节俭管理经验，对超耗和节俭达10%以上的要向总经理作出面报告。 第四十五条月度成本分析：每月10日由总经理主持召开成本会议，总结和研究当月的成本控制状况；参与人员为：成本会计、车间统计负责人、生产和财务有关负责人；汇报人：成本会计。 第十二章生产作业程序 第四十六条产品生产控制流程： 第一步：组织制定产品消耗定额。 第二步：严格控制领料。 第三步：运用6S现场管理法严把各道工序生产控制。道道把关，道道成本倒推。 第四步：充分利用车间统计台账的信息，分析生产控制情况。生产各有关领导都必须时刻了解生产控制信息。 第五

33、步：解决问题和总结经验。特别是表现突出的好或坏的员工都应当及时表扬和批评。 第四十七条生产过程控制：质检员根据交接表信息控制出材率，如实际出材率低于预估出材率，质检员应在1小时之内向车间主任反馈，如低于3%，质检员在2小时之内向生产总监报告。 第四十八条生产完工后反馈：车间统计员自收到交接表后24小时内向厂长和生产有关领导书面反馈出材率。 成本管理制度 篇三 1 总述: 项目成本控制是项目管理的工作内容之一。如何有效的控制成本亦是项目管理努力的一个目标。以下是关于成本控制的基本要求。 2 工程合同招标管理（见公司招标管理规定） 3 工程费用审批制度:（见公司财务审批签字权限规定） 4 工程付款

34、程序规定 :（详见公司财务审批签字权限规定及有关工程付款的相关规定） 4.1 凡是工程付款申请必须按照规定填写付款申请表，并附相关支持文件经有关部门经理/总工程师/常务副总/总裁审核后按有关项目合同及付款审批权限流程进行审批。 4.2 付款申请基本程序 注:工程款支付表格见附件15。 4.3 工程承包合同的付款 4.3.1 在收到承包商送交的进度付款申请后，由工程部经理、监理在考虑其施工质量、进度后，安排现场工程师审核其申报的进度工程量，审核意见报送成本控制部经理，由成本控制部根据合同再到现场核对，送交总裁/常务副总批准后，再送项目财务部，由项目财务部经理复核并通知承包商开具同等金额的工程款发

35、票（正式建安统一税务发票），填写付款申请按照规定程序办理审批和付款。发票作为付款申请的必要条件。 4.3.2 每次付款，已发生的代垫、代付款项、工程罚款、水电费、借款、抵房款等应及时扣回。 4.3.3所有工程合同保修金的申请付款必须符合有关规定的条件。 4.3.4成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次，以及时纠正错误及遗漏。 4.4 设备/材料供应合同的付款: 4.4.1设备、材料到货款应在监理单位、工程部、其他有关单位验收证明文件齐备后作为付款申请的附件跟进请款并按程序办理审批和付款。原则上应按建安统一发票提供。 4.4.2 进口材料设备供应合同付款除预付款外，必须提供海关的免税/交税证明

36、、发票、装箱单、货物到货签收单作为付款支持文件供公司财务部安排付款。 4.4.3 国内供应合同付款必须提供供货税务发票作为付款申请的必要附件。如果是收款后开具发票，必须预先通知财务并征得财务同意。 4.4.4按合同付款条件进行付款，在收到供应商的付款发票后，由成本控制部经理负责审核后填写付款申请送总裁/常务副总审核签字后按照程序办理审批和付款。 4.4.5 成本控制部负责与财务部配合付款工作、付款后的资料收集。并按月更新合同付款情况，在每月25日前汇总报总裁/常务副总。另外，成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次，以及时纠正错误及遗漏。 5 设计修改指令发出原则:以预防为主。在招标报批前，工

37、程部、成本控制部、总工程师、项目营销策划部应进行设计及图纸内审，对设计作最后确认及完善，避免日后大量的设计修改。另外因设计修改的减帐应及时通知成本控制部跟进。 5.1 按照规定格式文件发出设计修改指令，统一文件编号，以便今后统计工程量。 5.2 指令内容必须清楚明白，附图必须注明文件档案号。 5.3 所有设计变更指令必须由总裁/常务副总签字确认才能发出。 5.4 所有设计修改应尽量控制在设计阶段，如果变更部位在施工中或已经完工，应避免再改变。 5.5 设计修改应考虑到材料/设备的订购状况，如设备材料已订购及到货，应避免修改设备/材料的规格。保证已经订购的材料设备不浪费。 5.6 明确设计修改的

38、原因和责任 5.6.1 如果是因为施工单位错误导致设计修改，责任由承包商承担。 5.6.2 因为设计错误导致的设计修改，应该由设计单位承担责任。 5.6.3 对于承包商的变更要求要严格审核，即使承包商自行承担变更、责任，亦要考虑到该变更对其他专业承包商及对总工期的影响（原则上规定引致费用增加的须由承包商承担，而费用减少的则跟进合同减帐，以避免承包商因自身利益而千方百计提出变更要求，进而浪费各单位时间及影响工程进度。）。如果接受承包商的变更要求，在不降低产品标准的前提下可降低造价及节约工程的，在批准后应书面通知各有关部门及单位作跟进工作之用，请注意变更、修改不一定是加帐，很多时候是减帐。有关此类

39、工程变更审批流程见附件1工程变更审批流程。 5.7 按设计变更审批程序见附件2设计变更审批流程。 6 密切监督设计修改的实施情况: 6.1 工程部必须如实记录以下情况，并通告成本控制部、监理单位按照不同实施内容计算变更工程量。 a.设计修改内容是全部实施、部分实施或未实施。 b.是在原设计施工前实施、施工期间实施、完工后实施 c.若施工后实施，须明确并记录好已施工完成的范围、拆除材料是否重复使用（含拆除量/范围），处理意见应该明确。 7 控制施工单位的现场变更内容签证: 7.1 职责 7.1.1总裁/常务副总:所有的签证需求的审批； 7.1.2成本控制部经理:负责所有签证费用的审定； 7.1.

40、3工程部经理:负责所有签证工程量的审核。 7.2 签证管理原则 7.2.1事实发生的原则 所有签证的办理都必须坚持事实发生原则，签证报审表后需附有发生签证的原因、部位、时间等证明附件材料（含图片、示意图等佐证）；工程签证单的项目名称、内容、工程量、时间、地点以及发生预算外费用的原因必须清楚准确，不得涂改。一次事件只能办理一次签证，不得分解签证。未实际发生的工程变化（即使预见未来必然会发生），不允许进行事前签证。 7.2.2合约责任原则 发生签证的内容，必须是合同及其补充协议、行业行规等约定之外的额外工作。 7.2.3 及时性原则 所有签证都应该及时申报、确认及审批。凡合同中已有时限约定的，按照

41、合同约定执行；凡合同中未有明确约定的，应在签证事件发生时请承包商、监理单位以及工程部、成本控制部授权人员予以书面认定事实。现场签证的工作内容完成后，由承包商、监理单位以及工程部、成本控制部在完工后3日内对所完成的工程数量、质量进行验收并记录在 案备查。如属隐蔽工程，验收时间以不影响下道工序施工为原则。每月10日前，承包商应就截止上月末已完工、质量合格且手续完备的现场签证，核清造价并经承包商和监理签字确认后报送工程部，项目管理部会同成本控制部进行审核，并登记入本月相应的签证台帐。逾期不报的视为承包商放弃签证申请。 7.2.4事前审批的原则 在非紧急情况下，所有需发生签证的意向均需经过事前审批，经

42、审批同意实施后方可实施。签证需求审批完成后，由工程部经理统一签发实施。 紧急情况的界定:紧急情况仅指因建设方原因造成或需由建设方承担的、不马上处理将造成工程成本的再度增加或者将造成人员的伤亡等严重后果的情况，包括:桩基础施工时的不良地基处理（流沙、塌方）、基坑或土坡坍塌、突发的台风或大雪等恶劣天气情况的处理措施、建设方需求紧急用工、为销售展示的紧急处理（围护、通道搭设）。 紧急情况签证事后处理:属紧急情况发生的现场签证，现场签证由成本控制部会同工程部核定工程量及造价后，报公司总裁/常务副总审批。 7.2.5 以文字为依据原则: 所有关于签证结算的文件，都必须以承包商、监理单位以及工程部、成本控

43、制部成本负责人等授权人员书面签字确认的原件为依据。其他形式的文件，如复印件、电子邮件、口头指令等一律无效。 7.2.6计价套用原则: 签证的计价严格执行与其相关的主合同的经济条款，执行相同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。当没有合适的定额套用时，双方可以按当时当地的市场合理低价协商确定 7.2.7 多级审核原则 任何工程签证必须由工程部两人或两人以上现场确认并签字方为有效，现场签证的工程量审核和造价结算均至少要经过二级以上的审核。 7.3 现场签证的内容、格式要求 7.3.1 现场签证的主要类型: 因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）； 施工过程中出现

44、的未包含在合同中的各种技术措施处理； 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； 在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； 合同规定需实测工程量的工作项目； 红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。 7.3.2 现场签证的依据: 由相关方提出的变更意向文件； 现场工程签证审批单； 对应相关主合同。 7.3.3 所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格（见附件），并明确以下内容:编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明

45、。 7.3.4 关于临时用工的签证事项，双方应在签证需求审批单上洽商确定以下问题:工作内容及工作量、工日、工日单价（如属综合单价，则包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金）。 7.3.5 所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。 7.3.6 成本控制部、承包单位均应对现场签证单进行编号（可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号），并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。 7.4 程序 7.4.1公司工程部管理组对相关部门和单位提交的签证进行分析判断，判别需求所属类型（例如:工程管理过失、设计变更、营销需求、政府需求、现场需求、甲方需求等）；并与承包商共同确认变更工程部位已施工情况。 7.4.2 公司成本控制部应根据工程部确认的已施工情况，与承包商共同估算签证需求所造成的增加造价。 7.4.3 造价增加估算在3000元以下的，由工程部经理与总工程师共同审批签发现场工程签证需求单，并每月汇总上报公司一次。 7.4.4 造价增加估算超过3000元的，由工程部负责人牵头，组织监理、公司成本控制部审批现场工程签证需求及现场工程量的确定。会签后上报总裁/常务副总审核或审批。 7.4.5 签证单审定后，由公司工程部存档