初级经济师人力资源专业技术知识点.docx

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1、第一章 第一节人格及其理论一、人格的影响因素：影响因素有三个：遗传间接，物质根基）、环境和情境。精神分析:关注行为产生的内在根源以及这些内在驱动力之间的冲突。本我和超我之间一场无休 止的战争，由自我来调节。人本主义：从个人意识经历、成长潜能整合的角度理解人格，其核心是强调自我实现的驱动力。二、人格特质理论（三个）：两个重要假设（人格特质在时间和空间上是相对稳定的）1 ,奥尔波特：枢纽特质基本特质，渗透强，少数人有）、核心特质（建筑构件，5-10个）、 次要特质（不明显、不受人注目、一致性和一般性较低）各种特质不是零散的，而是有组织的。“统我不是与生俱来，是逐渐开展起来的2 .卡特尔的特质理论：

2、16种特质16PF，对职业咨询、心理安康有很大帮助。3 .艾森克的特质理论：外倾和神经质两个维度（特质并非独立，有相关性，分出维度更准确） “大五”人格理论（每个维度都是两级的）：外公和情创（西方，认为有跨文化的一致性） “大七”人格理论王登峰、崔红）：外行人情善智处（中国，认为有文化特异性） 哈恩特（美）：决定一个人可以成为卓越领导的特质少的可怜伯恩斯（美）：改变型领导者巴斯（美）：有魅力领导者的四个特征:豪斯（美）：把改变型领导者称为有魅力的领导者 魅力、激发动机、智力激发、个人化的考虑（个人智力激发魅力）第二节智力与能力智力维度定义范例言语能力理解、使用口头和书面语言的能力教师、律师、领

3、导数多会力解决数学问题，对数关系的理解和掌握的能力投资商、工程师推理能力理解解决问题的原则并解决问题的能力治疗师、设计师、咨询师演绎能力通过对事实观察或评估得出适合的结论的能力科研人员关系类比能力理解两个事物之间的联系，并将其运用于其他 事物间的关系和It景中的能力人类学家考察文化和仪 式之间的关系记忆力识记、保持和回忆句子的能力学习外语空间认知能力判断物体的位置和排列，以及当物体的空间位 置变化时，可以想象出物体形状的能力室内装潢师、艺术家知觉能力识别视觉上的模式和发现模式内以及模式间关 系的能力摄影师智力构造的基本理论：斯皮尔曼（英）：一般智力因素G因素）和特殊智力因素S因素，任何工作需要

4、共同作用瑟斯顿（美）：把智力分解为各种原始能力，词的理解等7种吉尔福特（美）：智力三维度：智力操作的方式、内容、产品，构成智力的立体三维构造模型 加德纳（美）：逻辑-数学等八种智力，智力不是一元的而是多元的 能力与知识和技能的区别1 .知识是概括化的经历系统；2.技能是概括化的行为模式；3.能力是概括化的心理特征。4.能力开展到一定程度时就会定型，但知识和技能却可以不断积累。领导者的胜任特征：麦克里兰提出，成就和行为、服务意识、管理才能、认知能力、个人效能。成务管认人）威尔逊提出：预测变化、寻求支持、驱力水平。寻预力能力有关的特质分为：核心特质、自我特质、外表特质第三节情绪一、情绪的两极性：1

5、.按照情绪对人的意义来划分：积极和消极、肯定和否认、增力和减力2 .快感度（愉快/不愉快、紧张度（轻松/紧张、冲动度（平静/冲动、强度（愤怒/大怒/3 .改善工作内容，抑制单调感：单调感的抑制：操作设计：重新根据人的生理和心理特点设计作业内容;操作变换：用一种单调的操作去代替另一种单调操作；突出工作的目的性：在工作中设置中间目标，在到达目标后，会产生进步感4 .合理调节作业速率：合理调节作业速率的方法：按照作业速率调整劳动组合；短暂的间歇是适当速率水平的必要成分；作业能力在一天中是变化的，因此应通过合理改变作业速率来减少工人的疲劳；实行自主调节速率的工作方式，可以提高劳动生产率六、劳动安全与事

6、故预防（一）安全目标管理的 基本内容：安全目标体系的设定、安全目标的实施、安全目标的考核与评 价1 .安全目标体系：是安全目标的网络化、细分化，是安全目标管理的核心2 .安全目标的内容：重大事故次数、死亡人数指标、伤害频率或伤害严重率、事故造成的经济损失3 .安全目标的实施：目标实施中的控制分为：自我控制、逐级控制、关键点控制，指导型协调、自愿型 协调、促进型协调是三种主要的协调方式（二）事故预防：1.事故产生的原因（4M法：人、机械、环境与媒介、管理2.事故预防重点）1）人2）技术（3）机械设备4）环境与媒介（5）管理第五节工作设计一、传统的工作设计的方法1.基于工作效率的设计方法：机械型工

7、作设计法:泰勒，效率最大化，最简单，重复性，使员工精神需要最小化2 .基于工效学思想的设计方法：生物型工作设计法：以人为本,人、机、环境系统的角度。人的生理心理规律的最正确方案， 对机器和技术的设计是该方法的关注点知觉运动型工作设计法：关注人的心理能力和心理局限,通过降低工作对信息加工的要求，以 改善工作的可靠性和安全性二、现代的工作设计方法：鼓励型工作设计方法社会技术系统方法鼓励型工作设计方法：理论根基是人际关系理论和工作特征模型理论人际关系理论：工人是社会人不是经纪人。情感逻辑，重视非正式组织。工作特征模型理论：五个核心维度：技能多样性；任务完整性、重要性；工作自主性、反响性鼓励型工作设计

8、方法主要内容：L工作扩大化：横向水平上增加工作任务的数目或变化性2 .工作丰富化：关注提高工作的挑战性、意义性和完整性等方面；包括任务组合、构建自然 的工作单元、建设员工-客户关系、纵向扩大工作内涵、开通反响渠道缺点：成本和事故率都对比高，必须依赖管理人员来控制3 .工作轮换：缺点:使训练员工的成本增加；会增加管理人员的工作量和工作难度。4 .自主性工作团队：工作丰富化的团体应用,自主管理权很高，适合扁平化网络化组织构造5 .工作生活质量：1.参与管理2.满足挑战性3.轮流工作学习，掌握新知识新技能4.非物质鼓励 社会技术系统方法：20世纪80年代创立的。核心思想：如果工作设计要使员工更具生产

9、力而又能满足他们的成就需要，就必须兼顾技术性与 社会性，技术性任务实施总收到企业文化、员工价值观其他社会因素影响。第六章.第一节招募一、招募的影响因素1 .组织外部：劳动力市场上的供求松紧情况、政府和工会对劳动力市场所施加的限制。2 .组织内部：招募人员的职位本身的特点、组织的人力资源管理政策以及组织的形象。二、招募的基本战略类型注意的问题高薪战略:确定高于市场水平的薪酬XZS/S/SZXZSZS/ZS/SZ/SZXZ*/zsw 能够快速吸引到高质量的求职者，招募工作对比容易完成 组织将来可能要承当致通的AX酶培训战略：组织对求职者的 基本素质有 要求，但是对工作经历却没有太高的要求， 组织在

10、雇佣员工之后会向他们提供较多的 培训。 对求职者的工作经历要求较少，招募工作更容易完成。 组织将来必须配置相当多的培训资源来提高员工的能力，而一旦培训员工后又不能留住员工，则会损失组织已经付出的人*ww*xzw力资本投资。（离职损失）广泛搜寻战略：既要求候选人能够任耿位 的需要，同时又不想支付较高水平薪酬。不想支付较高水平薪酬。难度就会很大，搜寻的时间长三、招募的内部和外部来源1.内部招募优点缺点有利于提高员工的工作满意度、SZZXZZVXZZZXZZZXZZ*ZZZZZZZZZZZZw*ZZZZV*/Z/ZZ/X/Z/X/%士气、忠诚度。降低招募的风险/VZKZZ/ZZZSZ-节约培训成本。

11、减少了招募成本。过度竞争，会影响组织的团结和稳定，给优胜sZZZZZZZZZZXZZXZXZZZZZZZZZXZZZSZZZSZZSzxzzs/,zzszzszzzvzzzvzvzwzzzvzxzs间进展职位竞争而造成的紧张气氛X/XZXZ/ZZ/ZXZZZXZZZXZZZXZZZZZV*ZZW*/ZZZVZSZ/VZSZ/ZVZZWZS/Z/SZ四、招募的 基本程序：确定招募需求：在人力资源规划的根基上，由具体的用人部门和*zKzzxzzzz/zz/zz/zzx/xzz/%/zZzxzz/v 组织的人力资源部门共同确定。制定招募方案：一份招募方案通常包括以下几个方面的内容： 招募范围、招募规

12、模、招募渠道、招募时间以及招募预算等。最终招募方案必须获獴上级王管领 导的审批，方可进入实施阶段。实施招募活动评估招募效果：产出率是一个重要指标zszxzvzszxzzszxzzzzzxzzz.五、外部招募的主要渠道1.招募广告：媒体：报纸、杂志、电视（时间短，成本高，提高企业知名度、形象）电子招募广告：优点有收益成本相对较高（本公司网站）；传递速度快、查询方便；减少 组织的时间投入和文案工作；视频会议技术减少旅行需要，提供直接个性化交谈时机2,校园招募：需要新人、宣传。缺点有运作成本高、招募者本人素质差等原因导致负面影响3 .内部员工推荐：很大程度上会为求职者和组织之间的相互搜寻过程提供重要

13、帮助，是很大 组织一种非常重要的员工招募来源。优点有成本低，最终被录用和达标的可能性较大，流动率也相对较低。适应速度也较4 .公共和私营就业服务机构：私营如猎头公司（中高层管理人员和高级专业技术人才）5 .临时性就业服务机构或劳务派遣机构：临时性岗位（不超过6个月；辅助性工作岗位为 主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位）；代替性岗位（脱产学习休假无法工作期间，由人代替）6 .人才交流会：兴旺国家很少，在我国仍然是对比常见且有效的招募渠道第二节甄选一、甄选步骤：审查求职申请表一甄选测试一面试一初步雇佣决策一雇佣候选人背景核查一体检 一发出雇佣通知书。二、参考依据：正规教育、工作经历与历史绩效、身

14、体特征、个人特征（婚姻年龄）与人格类型 三、甄选方法：心理测试、成就测试、评价中心技术、面试（一）心理测试心 理 测 试 类 型能力 测试2,运动和身体能力测试：心理运动能力测试细致手工活身体能力测试*Z/ZZZZZZZZZKZZZZZZZS/XZZ/V/SZZXZiv/Z/SZi/ZSZ/ZKZK/ZKZ/X,人格 测试人格也称个性，广义人格指个体所具有的能力、兴趣、态度、旗帜、性格以及 其他行为差异的混合体。常用的测试：MBTI人格类型测试、“大五人格理论ZZZZXZXZZXZZZXZXZZXZXZZXZXZOVU*ZSZXZSZZXZ/XZWW*KZZZZ*ZZZZ/ZZ*ZVZZZSZ

15、XZZZXZZZXZXZZXZ%/ZSZ%/ZXZSZZZZZXZZz职业 兴趣 测试霍兰德职业兴趣测试（6种：现实型（技能、技术性）研究型（科学研究、 工程设计类）艺术型（文学艺术）社会型（社会、教育、咨询）企业型（领导、 政府官员）常规型办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类）（二）成就测试：又被称为熟练性测试或学绩测验，通常是对一个人在承受了一定的教育或 训练之后获得的成果进展测试。类型有：知识测试ZZZZZZIVZZ%ZZAZKZ/ZZ/VZ/ZKZ/ZZZZKZ划分为1.综合知识测试2.专业知识测试3.外语测试等各种不同类型工作样本测试在模拟环境中，实地完成某些具体的工作任务的一种

16、测试方法。优点：相关度非常高 缺点：针对特定职位，开发成本较高（三）评价中心技术（管理评价中心技术）：它是通过情境模拟来对求职者进展评价的 主要方法：面试、心理测试、主题演讲、公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演（四）面试：简便快捷、容易操作、不需要复杂的专用测试工具，但容易出现偏差。1.根据面试的标准化程度进展划分的面试类型（3种）：构造化面试又称为标准化面试，依据预先确定的面试内容、程序、评分构造等进展。vwwx/xzxzzwv非构造化面试面试考官在面试时并没有一个必须遵循的面试问题提纲，也没有明确的 问题提问顺序半构造化面试面试的构造性与灵活性相相合2.根据面试组娜式划分的面试类型4种：

17、单独面试（一对二而试）、小组面试考官多、集体面试（面试者多）、系列面试顺序面试）。7 .压力面试：考官成心制造紧张气氛、施加压力，观察面试者的情绪变化及作出的反响。第七章.第一节绩效管理概述一、绩效考核与绩效管理的区别和联系1 .绩效：指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。 绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种表达。管理学角度看，绩效是企业期望的结果。包含企业绩效和个人绩效。个人绩效是企业绩效的根基。经济学的角度看，绩效是个人对企业的承诺，表达了等价交换原则。社会学的角度看，绩效是每个社会成员按照社会分工承当的职责。2 .

18、绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程 绩效考核：它是一套正式的、构造化的制度，它用来衡量、评价、反响并影响员工的工作特 性、行为和结果。绩效管理绩效考核区别1）它是一个完整的管理过程2侧重于信息的沟通和绩效的提高11）它是绩效管理中的一个环节2）侧重于绩效识别、判断和评估联系1）绩效考核是绩效管理的重要组成局部，绩效考核的顺利实施不仅取决于 评价过程本身，更取决于评价相关的整个绩效管理过程。2有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推对绩 效考核的顺利开展。3.绩效考核在人力资源管理中的作用：绩效考核是人员配置和甄选的依据。绩效考核是

19、人员开发的依据。绩效考核是薪酬分配的依据。（薪酬中变化的局部一绩效；较稳定的局部一职位的价值决定）绩效考核是评估人员招聘、员工培训等执行效果的依据。二、绩效考核体系（一）绩效考核的目的:企业战略目标层面高效的绩效考核和绩效管理可以提高企业的核心竞争力，使企业长期目标和 短期目标相结合，完成企业的战略转型，满足企业存在和开展的需要。人力资源管理层面绩效考核的目的主要有两个：1.它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩， 并找到提升绩效的方法；2.为企业的人力资源决策提供依据。（二）绩效考核的技术（1）描述法（2种）A.关键事件法。要求管理者将员工日常工作中非同寻常的行为认真记录下来，作为依据。核心：

20、明确关键事件的定义和所包含的工程B.不良事故评估法。通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进展考核。这种方法能有效躲避 工作过失造成的企业利益的巨大损失。（2）对比法（3种）A.排序法:分为简单、交替排序；将员工的业绩按照从高到低的顺序进展排列，最简单实用的B.配比照拟法。逐一对比，选出每次的优胜者，根据获胜次数排序C.强制分布法。将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。前提假设：在被评估 者中，优秀、一般、较差的员工同时存在。这种方法主要用于排除评估者主观因素对考核结果的影响。（3）量表法（3种）A.图评价尺度法。列举一些特征要素,并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。最简单

21、和运用 最普遍的绩效评价方法。一次只考虑一个员工，对照图尺度圈出分数。B.行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进展反映,该等级表将每项工作划分为各种 行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），将员工的行为对号入座即可。1需及时调整评定表）C.行为观察量表法。列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的对比好的行为），然后要求 评估人在观察的根基上将员工的工作行为同评价标准进展对照，看该行为出现的频率或完成的程度若 何（每个指标划分为五级李克特量表。（是在关键事件法的根基上开展起来的）量表法图尺度评价法（最简单、最常用）行为锚定法（已有等级表，将行为对号入座）行为观察量表法根据某一工作行为

22、发生的频率或次数对比法排序法（从高到低排序；简单、交替） 配比照拟法（逐一对比） 强制分布法（正态分布的标准）描述法关键事件法（记录关键事件）不良事故评估法（预先设计不良事故的清单）（三）绩效考核技术的选择：从三个角度概括员工的工作：工作环境（是否稳定）、工作内容是 否程序化）、员工工作的独立性（是否独立性）。（四）绩效考核指标体系L绩效考核指标：是指对员工绩效进展考核与评价的工程。要实现公平 而准确的绩效考核，必须要建设合理标准的绩效考核指标。2.绩效考核指标权重：是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作 的重点、难度以及在资源精力投入上的差异。不同权重导致不同评估结

23、果。3.绩效考核指标评价标准：是在各个标准上员工绩效应该到达什么样的水平，是一种被期望到达的水 平，绩效指标是工作要求的具体化。绩效考核指标的评价标准要使大多数人经过努力可以到达。（五）绩效考核主体：上级、下级（有发言权）、同事、外部人员、员工自己。1 .上级：最常用，最正确人选，缺:单一选择上级，会使结果掺杂主观意识，影响结果2 .下级：有发言权，对管理者管理能力和管理行为的评价很重要，缺：会不表达真实看法，失真3 .同事：较为真实，是对上级评价加以补充，更全面4 .外部人员：如客户、专家等，更公平和专业，缺：易因不了解造成偏见，成本较高5 .员工自己：了解自己，缺：对自己过于宽松（六）绩效

24、考核周期设置的影响因素：1.奖金发放周期2.工作任务完成周期3.工作性质（事务 性工作，短；管理、技术，长三、绩效考核指标体系的构成（一）绩效考核指标。1）类型：1,硬指标（统计数据）与软指标（主观评价）。2 .“特质、行为、结果”三类指标。特质类绩效指标关注的是员工的素质与开展潜力,在选拔性评价 中更为常用；行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程,适用于通过单一方式或程序化的方式到达绩效目标的职 位；结果类绩效指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。3 .结果指标与行为指标。结果指标：在评价各级员工已有的绩效水平时,通常采用此种绩效指标分类方法。结果指标一般与公司目标、部门目标及员工的个人

25、指标相对应；行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、开展潜力等指标相对应。（2）绩效考核指标设计方法：工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、问卷 调查法开放式问卷、封闭式问卷）（二）绩效考核指标权重：1.在同一个绩效周期内，考核员工绩效的一组指标中，每一个指标的重要 性程度是不一样的；2.对于同一个员工在不同的绩效周期，一样的绩效指标重要性程度也会不同。 设计方法：经历判断法、按照重要性排序法、对偶对比法、倍数加权法、权值因子判断法（专家）（三）绩效考核指标评价标准U）类型：1.描述性标准（文字，常见于特质绩效指标、行为绩效指标）与量化标准数字）2.基本标准与

26、卓越标准2）制定步骤：1.描述性标准的制定步骤（5个 基本步骤）2.量化标准的制定步骤（基于企业的历史数据和战略目标制定）（5个步骤）13）本卷须知：1.指标评价标准的压力要适度。2.指标评价标准要有一定的稳定性。四、绩效考核指标体系的设计一）设计步骤1 .通过工作分析与业务流程确定绩效评价指标2 .粗略划分绩效指标的权重3,通过各个管理阶层员工之间的交流，确定绩效评价指标体系4.对绩效考核指标体系进展修考评前修订；考评后修订）二）本卷须知1 .考核指标耍与企业战略相结合2 .考核指标要使员工能控制3 .考核指标要做到不缺失，不冗余4 .对不同性质的工作要设定丕包的绩效标准5 .各维度的考核指

27、标要恰当分配权重6 .考核指标确实定过程耍加强员工的参与第八章薪酬福利管理一、薪酬的概念及本质1 .分类：1）经济薪酬：直接经济报酬工资、薪金、奖金、佣金及红利等） 间接经济报酬（企业支付的保险以及带薪休假等）。2）非经济薪酬：工作特征培训时机、晋升时机、工作挑战性、职业开展等）； 工作环境（领导力、认可、成就、人才管理等）。2 .本质：它是一种公平的交换或交易。二、薪酬的基本构成：1 .基本薪酬：职位薪酬；技能薪酬蓝领）；能力薪酬白领）。2 .奖金（浮动薪酬）：与绩效直接挂钩，可分为长期和短期、个人和团队奖励方案3 .福利：不以员工向企业提供的工作时间为计算单位，具有相对普遍性的非货币报酬三

28、、影响薪酬设定的因素：外在因素：1.劳动力市场的供需关系与竞争状况2.地区及行业差异3.当地生活水平4.与薪酬相关的法律法规内在因素：1.企业的业务性质与内容；2.企业的经营状况及支付能力；3.企业文化 四、薪酬的作用：对员工的作用： 基本生活保障、心理鼓励功能、个人价值表达 对企业的作用：改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革五、薪酬体系设计一）薪酬体系设计原则：（1）传统薪酬体系设计原则1 .公平性原则：外部公平性、内部公平性、个人公平性2 .竞争性原则：表达在较高的薪酬水平和正确的价值取向，还取决于灵活多变的薪酬构造3 .鼓励性原则：适当拉开差距，以真正表达按奉献分配的原则。4

29、.经济性原则：应力求使用有限的薪酬最大限度地激发员工的工作积极性5 .合法性原则：尤其要表达对劳动者的尊重、公正，防止不应有的歧视（2）现代薪酬体系设计的原则：1.团队性原则2.隐性报酬原则：从心理上去鼓励二）职位薪酬体系设计的 基本步骤：1 .明确企业基本现状及战略目标2 .工作分析及工作评价（1）工作分析：是确定薪酬体系的根基 2）工作评价：解决薪酬的内部公平性问题3 .薪酬调查：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题4 .确定薪酬水平：可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略；也可实行混合策略。5 .薪酬构造设计：主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。6 .薪酬预算与控

30、制（三）技能薪酬体系的设计流程1 .技能分析一技能薪酬体系的根基和前提2 .技能评价3.技能定价 4.技能管理一目的是保持技能薪酬体系的正常运行（四）能力薪酬体系设计的流程1.进展工作分析一划分职类和职种2.任职资格体系的建设3.职种价值评价一划分薪酬等级4.员工任职资格鉴定六、薪酬水平及薪酬构造设计（1）薪酬水平 1 .市场领先策略：适用于规模大、投资回报率高、 薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者较少的企业。缺点：较高的薪酬水 平给企业带来很大的管理压力2市场跟随策略：又称为市场匹配策略。没有独特的优势，因此在招聘、甄选等方面还须花费大 量的人力、物力、财力。需随时注意

31、外部市场薪酬的变动趋势，加大了企业薪酬管理的成本。3.市场滞后策略：适用于规模相对较小、处于竞争性产品市场、边际利润率较低、成本承受能力 较弱的中小型企业。如果以提高未来收入作为补偿,会提高员工的组织承诺、培养员工团队意识。4,混合策略：在确定薪酬水平时，根据职位类型或员工类型分别制定不同的薪酬水平策略。优点：具有灵活性和针对性，既有利于保持企业在劳动力市场中的竞争力,又有利于合理控制企 业的薪酬成本开支。还有利于企业传递自身价值观及经营目标。通过薪酬市场调查可以分别绘制出25分位、50分位、75分位、90分位薪酬政策线（2）薪酬构 造设计一）确定薪酬等级数量及级差1 .恒定绝对级差法：即各职

32、位等级中的最高点之间的差相等。2变动级差法：即职位等级越高，相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。3 .恒定差异比率法：即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的。4 .变动差异比率法：即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。（二）薪酬变动范围二最高值-最低值薪酬变动比率=（最高值-最低值）/最低值三）薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度薪酬区间的中值：通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。对比比率:通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均 薪酬水平之间的比例关系。薪酬区间渗透度;反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置

33、。薪酬区间渗透度=（实际 基本薪酬一区间最低值）/ （区间最高值一区间最低值。通过薪酬区间渗透度和薪酬对比比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。四）同一企业相邻薪酬等级之间的穿插与重叠处于较低位置的相邻薪酬等级间的穿插重叠幅度一般都较大。处于较高位置的相邻薪酬等级间的穿插重叠幅度一般都较小。穿插程度取决于两个因素：1.薪酬等级内部的区间变动比率；2.薪酬等级的区间中值之间的级差 （3）宽带式薪酬构造：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进展重新组合，从而变成只有相当少数 的薪酬等级以及较宽等级变动范围的薪酬构造。一般来说，在宽带式薪酬构造中每个薪酬等级的最高 值和最低值之间的区间变动比例可到达1

34、00%或100%以上。（薪酬级别少，工资浮动范围大） 适用范围：新型“无边界组织及强调低专业度、多职能职位、跨部门流程、技能工种的团队型组织 优势：L能够更好地支持扁平化组织构造,引导员工重视个人技能和能力的提高，有利于职位的轮换 与培育企业的跨职能成长和开发；2 .能够使部门经理更多地参与员工的薪酬决策，并有利于推动良好的工作绩效；3 .可以密切配合劳动力市场上的供求变化。 缺陷：不利于企业内部员工的晋升。宽带式薪酬构造体系:1 .薪酬宽带的数量:宽带之间分界点:每个薪酬带对员工的技能、能力的要求存在较大差异。2 .宽带定价:参照市场薪酬水平和变动区间，对同一宽带之中的不同职能或职位的薪酬分

35、别定价3 .将员工放入薪酬宽带中的特定位置:1.绩效法2.技能法3.能力法能力法：对低于市场薪酬水平的局部，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式； 对高于该水平的局部，采用根据员工的关键能力开发情况定位的方式七、奖金：个人、团体、短期、长期U）个人奖励方案：计件制、计时制、佣金制、管理奖励方案和行为鼓励方案。1 .计件制简单计件制；多件计件制、差异计件制）2 .计时制标准工时制；哈尔西奖金制，通常是五五分账；罗恩制，依据节约的工作时间占标准 工作时间的百分比确定的）3 .佣金制：单纯佣金制（收入完全来自于奖金）、混合佣金制（基本工资+佣金，销售难度大的 行业）、超额佣金制（佣金是扣除既定额度

36、后的差额，较为稳定的行业）4 .管理奖励方案：经理到达或超过有关销售等目标时对经理进展奖励。要求到达多个复杂的目标。5,行为鼓励方案：奖励员工符合公司利益的具体行为成就。 个人奖励方案优点：1 .降低监视成本，能够更好地预测和控制劳动力成本，而且较易操作，易于沟通。2 .不累加到员工的基本薪酬中。.个人奖励方案缺点：1 . 一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。2 .可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，不利于员工个人技能的开展。（2）团队奖励方案：奖励的是集体绩效,当团队的所有成员都做出奉献，团队奖励最有效。分类：基于团队的奖励方案、收益分享方案。（一）基于团队的奖励方案：即

37、当团队到达了某一特定目标后，每位成员都可以分享团队奖励 分配方式：平等分配薪酬、基于个人绩效和团队绩效分配、根据每位成员的 基本薪酬 与团队全体成员总体的 基本薪酬之比有差异性地分配薪酬二）收益分享方案：指一个部门或单位，由于生产率的提高而得到的奖励。根据企业绩效的改善，如生产力增加、顾客满意度增加、降低成本等，给团队中的员工支付奖金。 团队奖励方案优点：1 .制定绩效考核标准，比个人奖励方案简单；2 .可以使员工产生较强的团队凝聚力；团队奖励方案缺点：导致优秀员工流失。（3）短期奖励方案：绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金、特殊绩效奖励方案（4）长期绩效奖励方案：周期在一年以上的对既定绩效目

38、标达成提供奖励的方案。支付通常是以三到五年为一个周期。包括现股方案、期股方案及期权方案。现股方案：企业奖励直接赠与或者直接向员工出售股票，员工短期内不得出售。期股方案：规定企业和员工约定在将来某一时刻买一定数量的公司股票。期权方案：员工可以行使。可以放弃。八、员工福利：非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。作用：1.可以吸引企业所需要的员工、降低员工流动率；2.可以鼓励员工，提高员工的士气及其对企业的认可度与忠诚度。构成：1.法定福利：社会保险；法定假期；住房公积金2.企业补充福利：收入保障方案（企业年金、人寿保险、住房援助、安康医疗保险； 员工服务方案员工援助、咨询、教育援助、家庭

39、援助、家庭生活安排 员工福利管理：1 .福利方案2.福利预算3 .福利沟通。有效沟通的福利模式必须由三个因素构成：1）企业必须要宣传自己的福利目标，并确保任何一次沟通都能到达这些目标；2）必须通过适宜的渠道来传播这些信息；3）沟通的内容必须具体、完整，不能用那些有碍交流的复杂专业术语。4 .福利的评价与反响。一套好的员工福利方案应具有以下一些特征：（1）亲和性（2）灵活性（3）竞争性（4）成本效能（5）可操作性（6）特色性5 .福利方案的成本控制：福利方案中的费用分担制、传统福利工程改良、福利工程开发典型福利方案：弹性福利方案、企业年金方案、企业安康保险方案（一）弹性福利方案自助餐方案） 实施

40、方式包括以下四种类型：1 .附加福利方案。在不降低原有薪酬水平和福利水平的条件下,提供应员工一张特殊的信用卡， 员工可以根据自己的需要自行购置商品或福利。（额度取决于年限、绩效水平， 基本薪酬的百分比）2 .混合匹配福利方案。可以按照意愿在提供的福利领域中决定每种福利的多少,但是总福利不变3 .核心福利方案。为员工提供包括安康保险、人寿保险及其他一系列企业认为所有员工都必须拥 有的福利工程的福利组合，然后让员工根据自己偏好选择其他福利工程，或增加一种核心福利工程4 .标准福利方案。提供标准的福利工程组合,可以自由选择不同的组合，但不能自行构建组合。（二）企业年金方案：是一项企业向员工提供的养老

41、保险方案，是员工退休后获得的收入。与社会养老保险制度相比,企业年金具有以下特点：1）企业自愿，并自主选择管理运作方式。2）政府对企业年金不承当直接责任。3）企业年金采用个人积累制，实行个人自保。4）企业年金以效率原则为根基，不存在再分配的含义，因此有较强的鼓励作用。5）企业年金通过资本市场进展管理和运营，投资手段更加多样。企业年金方案至少需要四个要素的支持：1.建设运行规则；2.制定税收优惠政策；3.设立经办机构；4,建设风险预防和担保机制。上述四个要素 基本上都是政府职能，虽然政府不直接参与企业年金的经营活动，但由于企业年 金是整个社会保障体系的一局部，因此政府应通过一系列相关政策推动企业年

42、金方案的开展。（三）企业安康保险方案：也称为企业补充医疗保险方案或企业医疗保障方案，是企业为员工建 设的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利方案。一般可分为：商业保险、内部自我保险和指定服务方案。商业保险是指企业通过向保险公司投保 为企业员工提供保险。保费可以由企业全部承当，也可以和员工分担。其可承当的两类经济损失分别 是：医疗费用及由于疾病和伤残引起不能工作的收入损失。内部自我保险是企业用自用的资金来承当法律规定范围内的安康风险,当发生医疗费用时，企业 用现金或事先储藏好的专门资金来支付赔偿。指定服务方案是通过建设医疗服务提供者网络的形式对投保者和医疗提供者进展管理,当投保者 选择医疗

43、服务网络中的医疗提供者进展医疗服务时，可减免支付费用;当从非指定医疗提供者那里获 得服务时，也可得到补偿，但自付比例较高。第九章培训与开发一、培训与开发的目的：帮助员工胜任本职工作、提高组织或个人的绩效、增强组织或个人的适 应能力、增强员工对组织的认同感和归属感培训与开发目标的陈述包括：知识目标、行为目标、结果 目标二、培训与开发的类型不同对象决策管理层知识和意识；经营技能；领导技熊监视管理层管理知识与技能、专业知识提升、若何处理人际关系等实务技巧专业技术人员 及操作人员层专业知识、业务技能、工作态度不同内容根基知识、专业知识、操作技能、价值观及企业文化塑造不同时间阶段职（岗）前、在职、职外（

44、全日式、间日式、兼时式不同地点内部培训与开发 外部培训和开发 主办的培训与开:在岗（现实性和即时性）、岗外（管理层）：1全日制大中专院校和成人高等院校；2地方政府和行政部门二发机构；3社会力量办学三、培训与开发的方法（一）群体培训与开发的方法（7种）1.讲授法：适宜于对新政策或新制度的介绍与演讲、新 设备或技术的普及或讲座等理论性内容优点：对众多受训人员同时进展，不必消耗太多的时间经费；缺点：受训人员不能主动参与培训与开发。2 .讨论法：是对某一专题进展深入探讨的方法，目的是解决复杂的问题，或进展沟通达成共识。适用：管理人员的培训与开发，或用于解决有一定难度的管理问题。人数一般低于25人3 .操作示范法：具