某公司经营总部薪酬及KPI考核方案(PPT).ppt

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1、中远工业经营总部经营总部中远工业经营总部经营总部薪酬及考核薪酬及考核(koh)方案方案建议版建议版)第一页，共五十九页。1 2002 方案方案(fng n)将包括五个局部将包括五个局部经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核经营总部考核(koh)方案方案考评鼓励方案考评鼓励方案方案实施建议方案实施建议2第二页，共五十九页。经营总部部门设置经营总部部门设置(shzh)及人员结构及人员结构目前经营总部目前经营总部(zn b)下设下设5个部门、个部门、7个销售大区，人员个销售大区，人员35人不包括总监人不包括总监2人人经营经营(jngyng)总

2、部总部管管理理部部市市场场部部应应用用技技术术部部商商务务部部大大客客户户部部7个销售大区个销售大区北京、天津、华南、北京、天津、华南、山东、江苏、两湖、山东、江苏、两湖、山西山西销售支持管理部门销售支持管理部门销售业务部门销售业务部门中远朝晖加工厂中远朝晖加工厂3第三页，共五十九页。经营总部部门经营总部部门(bmn)设置及人员结构设置及人员结构销售业务类人员销售业务类人员(rnyun)20人，销售支持管理人员人，销售支持管理人员(rnyun)15人人部部 门门人员人员销售业务类销售业务类销售支持管理部门销售支持管理部门大区大区经理经理地区地区经理经理地区地区主管主管高级高级业代业代中级中级业

3、代业代初级初级业代业代部门部门经理经理产品产品经理经理部门部门主管主管高级高级职员职员通普通普职员职员管理部管理部312市场部市场部431应用技术部应用技术部211商务部商务部211中远朝晖中远朝晖422大客户部大客户部33北京销售区北京销售区5113天津销售区天津销售区6123华南销售区华南销售区11山东销售区山东销售区11江苏销售区江苏销售区11两湖销售区两湖销售区11山西销售区山西销售区211合合 计计357436532324第四页，共五十九页。方案方案(fng n)将包括四个局部将包括四个局部经营总部部门经营总部部门(bmn)设置及人员结构设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案

4、经营总部考核方案经营总部考核方案方案实施建议方案实施建议5第五页，共五十九页。经营总部经营总部(zn b)薪酬方案薪酬方案一、经营总部一、经营总部2002年工资年工资(gngz)、奖金预算、奖金预算二、经营总部薪酬方案二、经营总部薪酬方案6第六页，共五十九页。经营经营(jngyng)总部总部2002年工资、奖金预算年工资、奖金预算经营总部经营总部2002年工资、奖金年工资、奖金(jingjn)提成及其他预算为：提成及其他预算为：155.03万元万元固定人员工资预算：固定人员工资预算：81.25万元，占万元，占52%奖金及其他预算：奖金及其他预算：73.78万元，占万元，占48%经营总部预算员工

5、人数为经营总部预算员工人数为30人人预算时间为预算时间为2002年年5月月12月月人员平均工资本钱为人员平均工资本钱为6460元元注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金7第七页，共五十九页。经营经营(jngyng)总部薪酬方案总部薪酬方案一、经营总部一、经营总部2002年工资、奖金预算年工资、奖金预算(y sun)二、经营总部薪酬方案二、经营总部薪酬方案8第八页，共五十九页。一、一、对原有薪酬结构对原有薪酬结构(jigu)的进行调整的进行调整奖奖金金(j ji i n ng gj j n n)/提提成成年年奖奖根根本本(g g n nb b n n

6、)工工资资新的薪酬构成新的薪酬构成年年奖奖岗岗位位工工资资+业业绩绩奖奖金金现有薪酬构成现有薪酬构成由岗位工资由岗位工资和业绩奖金两个和业绩奖金两个局部组成局部组成考核结果联系考核结果联系不紧密不紧密员工认为根本工资偏低员工认为根本工资偏低与业绩联系与业绩联系不紧密不紧密年终奖没有与年终奖没有与经营总部利润联系经营总部利润联系半半年年奖奖季季度度奖奖目前的业绩奖金和岗位工资合并为目前的业绩奖金和岗位工资合并为根本工资根本工资根本工资年度根据考核结果调整根本工资年度根据考核结果调整在年度内不与绩效直接联系在年度内不与绩效直接联系可以考虑在两个考核周期内给予一定的可以考虑在两个考核周期内给予一定的

7、调整，如半年度绩效考核联系在后调整，如半年度绩效考核联系在后10%10%内内奖金密切与绩效考核结果联系奖金密切与绩效考核结果联系拉开差距拉开差距奖金试行季度奖金奖金试行季度奖金年奖分别与经营总部的利润和经营年奖分别与经营总部的利润和经营总部利润联系总部利润联系9第九页，共五十九页。二、建立二、建立(jinl)适合经营总部情况的新职级序列适合经营总部情况的新职级序列根据现实情况和将来的开展(kizhn)，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级专业管理人员序列：根据(gnj)技能及资历分级经理人员序列：根据管理职位上下分级 初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序

8、列：根据技能及资历分级中级经理资深销售人员序列划分：序列划分：工作性质工作性质专业领域专业领域职级划分职级划分应负责任应负责任职位对经营总职位对经营总部的奉献部的奉献知识、技能知识、技能初级技工见习技工中级技工技工序列：根据知识、技能和操作熟练程度高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家10第十页，共五十九页。二、建立二、建立(jinl)适合经营总部情况的新职级序列适合经营总部情况的新职级序列根据工作性质将岗位与职级序列(xli)进行对位。专业专业(zhuny)管理管理人员序列人员序列经理人员序列经理人员序列 初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列销售

9、人员序列中级经理资深销售人员初级技工见习技工中级技工技工序列技工序列高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家应用技术部职员应用技术部职员 销售支持管理部门销售支持管理部门管理部、应用技术部、管理部、应用技术部、市场部、商务部职市场部、商务部职员员 各销售大区地区经各销售大区地区经理、地区主管及销理、地区主管及销售代表售代表大客户部部门主管、大客户部部门主管、职员职员 销售支持管理部门经理、销售支持管理部门经理、主管主管各销售大区经理各销售大区经理产品经理产品经理 11第十一页，共五十九页。三、依据不同职级序列以及三、依据不同职级序列以及(yj)序列中不同层序列中不同层级，级，设

10、计收入结构设计收入结构设计收入结构的根本原那么：设计收入结构的根本原那么：不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例表达工作与业绩实现不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例表达工作与业绩实现的挂钩程度比值为根本工资的挂钩程度比值为根本工资/奖金奖金依据不同职位对经营总部业绩的奉献及影响力决定其奖金局部比例，奉依据不同职位对经营总部业绩的奉献及影响力决定其奖金局部比例，奉献越大奖金比例越大，到达有效鼓励目的献越大奖金比例越大，到达有效鼓励目的(md)浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险同比浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险同比

11、上升。上升。12第十二页，共五十九页。技工技工(jgng)序列序列三、依据三、依据(yj)不同职级序列以及序列中不同不同职级序列以及序列中不同层级，层级，设计收入结构设计收入结构销售销售(xioshu)序列序列初级经理初级经理高级经理高级经理中级专业中级专业初级专业初级专业见习人员见习人员专业管理专业管理人员序列人员序列中级经理中级经理资深专业资深专业专家专家经理人员序列经理人员序列初级技工初级技工见习人员见习人员中级技工中级技工高级技工高级技工初级销售初级销售见习销售见习销售资深销售资深销售中级销售中级销售销售序列人员销售序列人员提成是决定收提成是决定收入的关键因素。入的关键因素。13第十三

12、页，共五十九页。四、经营总部完整的职级四、经营总部完整的职级(zh j)序列序列 该序列中的根本工资为净值，不含税，不含各项保险该序列中的根本工资为净值，不含税，不含各项保险(boxin)基金，单位：元基金，单位：元14第十四页，共五十九页。五、按以上数据试算经营五、按以上数据试算经营(jngyng)总部工资总总部工资总额预算额预算 总结：该薪酬方案与总结：该薪酬方案与2002年经营总部工资、奖金预算相比略有增加年经营总部工资、奖金预算相比略有增加(zngji)，但差异不大。，但差异不大。1.按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为276万元，平

13、均人员工资本钱为：万元，平均人员工资本钱为：6500元。元。2.销售业务类人员月平均工资本钱：销售业务类人员月平均工资本钱：9148元，销售管理类人员平均工资本钱：元，销售管理类人员平均工资本钱：5678元。元。15第十五页，共五十九页。方案将包括方案将包括(boku)四个局部四个局部经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核经营总部考核(koh)方案方案方案实施建议方案实施建议16第十六页，共五十九页。一、在经营总部建立一、在经营总部建立(jinl)关键业绩指标考评体系关键业绩指标考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定

14、定 量量 地地 实实 现现 绩绩 效效 考考 核核 随随 时时 间间 进进 步步 的的 情情 况况 分分 析析 、计计 划划 分分 析析 工工 作作 问问 题题 的的 工工 具具 计计 划划 工工 作作 的的 重重 点点 汇汇 报报 、指指 导导 向向 上上 汇汇 报报 的的 重重 点点 向向 下下 指指 导导 的的 方方 向向 业绩考评体系定义业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和方案是从分析和方案(fng n)(fng n)、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化，、

15、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。提高业务水平。17第十七页，共五十九页。关键业绩指标考评体系关键业绩指标考评体系(tx)在操作中分为两个层面在操作中分为两个层面经营(jngyng)总部个人(grn)季度计算评估提出调整措施确定各岗位关键业绩指标制订经营总部年度方案部门方案方案方案指标指标计算计算根据考核结果计算奖金或提成季度评估改进需要解决的问题、支持制订季度KPI及需要达成的目标计划计划辅导辅导评价评价奖惩奖惩经营总部管理体系以年度方案为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部方案表个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通个

16、人绩效管理是经营总部管理体系实现的根底，经营总部管理是个人绩效管理的方向经营会议经营会议核心领导小组小组18第十八页，共五十九页。二、经营总部关键业绩指标考评二、经营总部关键业绩指标考评(ko pn)体系主要步骤体系主要步骤根据预算明确各岗位工作(gngzu)目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年初，工业经营总部下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，相关部门制定(zhdng)年度预算大纲并发布各部门根据大纲编制部门经营方案和预算上报，由相关部门汇总上报高层领导召开年度预算会议，确定经营

17、总部及各部门经营方案和预算考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩制定奖励的比例根据不同的人员确定不同的奖惩政策以指标为中心进行奖惩和后续管理工工 作作要要 点点定期计算指标并制作报表确定各岗位关键业绩指标制订经营方案与财务预算每个约定考核期末，经营总部管理部负责生成当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段方案方案方案指标指标计算计算奖惩奖惩19第十九页，共五十九页。经营经营(jngyng)总部方案总部方案指标权重*目标计算公式资料来源考核周期责任部门财务类运营类管理类指标类别包含指标举列财务类利润、销售额、回款、毛利、

18、投资回报率运营类产品开发、品牌建设、工厂设立、生产效率管理类成本控制、流程效率、管理规范、人力资源建设经营总部方案(fng n)年度制定建议半年度调整经营总部方案应该形成明确的目标管理(gunl)类财务类运营类短期长期20第二十页，共五十九页。经营总部方案分解到部门，形成经营总部方案分解到部门，形成(xngchng)部门的考核指标部门的考核指标指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售管理20在下发周期内的5号下发计划在上报周期的5号前上报总结管理部季度销售队伍建设30销售队伍建设目标人均销售额40万人均培训时数30小时/每人绩效考核执行及时性及效果管理部季度费用控制20报销审核差错

19、率费用预算偏差率，20%内管理部季度管理规范20销售管理完善计划的执行2002年完成至少5个管理制度并执行管理部季度行政管理10协调部门的满意度经营总部内部门行政服务满意度管理部季度需完善的工作(gngzu)：管理部销售人员的职位开展管理举列举列管理部考核指标管理部考核指标注由部门经理承担注由部门经理承担(chngdn)，每个季度分解为部门经理季度考核指标，每个季度分解为部门经理季度考核指标21第二十一页，共五十九页。经营总部销售人员经营总部销售人员(rnyun)指标：销售区及经理指标：销售区及经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品重要的产品权重高商务部

20、季度回款额30数字商务部季度区域内销售毛利10数字，根据经营总部要求计算商务部季度区域内销售队伍建设20*高级销售人员2中级5初级2管理部半年度区域内市场建设（客户关系、客户数量、品牌影响力等）20A级客户5B级客户5C级客户15管理部季度销售政策执行10管理部季度部门建设10*部门有效管理，通过360度评估计算*：在季度(jd)，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。*：部门建设是100分以外的分数(fnsh)。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标22第二十二页，共五十九页。经营总部专业辅助人员指标经营总部专业辅助人员指标(zhbio)：商务部及商务部经理：商务部及商务部经理指

21、标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售毛利15销售毛利保持在经营总部目标水平正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及商务的建议。管理部季度发货及时率20100%及时发货定单/总定单管理部季度项目费用10项目费用报告每月及时提交管理部季度客户投诉处理20客户投诉处理及时率管理部季度客户满意度提高率20提高5%点调查客户满意度，为销售及工程实施制定客户满意度标准，提高经营总部形象管理部季度回款完成率15及时制定回款计划及回款总结督促回款定性指标(zhbio)评分以5分为根本单位。需完善的工作(gngzu)：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷23第二十三页，共五十

22、九页。经营总部考核经营总部考核(koh)体系执行过程需要注意的要点体系执行过程需要注意的要点召开月度召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段季度经营总结会，总结上一阶段(jidun)经营总部经营总部经营情况，并制定下阶段经营情况，并制定下阶段(jidun)工作的具体安排，并将经营工作的具体安排，并将经营情况公布情况公布根据经营根据经营(jngyng)总部实际经营总部实际经营(jngyng)情况，需阶段性调整经情况，需阶段性调整经营营(jngyng)目标和方案，使其更符合实际目标和方案，使其更符合实际24第二十四页，共五十九页。25第二十五页，共五十九页。员工绩效管理程序：方案、辅导员工绩效管理程

23、序：方案、辅导(fdo)、评价、鼓励、评价、鼓励方案(fng n)辅导(fdo)绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度方案表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进方案计算提成、奖金提出晋升、个人开展、工资、调整建议鼓励评价26第二十六页，共五十九页。员工员工(yungng)绩效管理程序操作要点绩效管理程序操作要点1.季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前10日，完成上季度考核日，完成上季度考核表填写，同时完成下季度方案沟通表填写，同时完成下季度方案沟通(gutng

24、)2.二级考核，明确管理层级，防止多头考核二级考核，明确管理层级，防止多头考核3.管理者与员工深度参与，倡导沟通管理者与员工深度参与，倡导沟通4.评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，防止考核结评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，防止考核结果果“大锅饭，树立优秀典范，区别落后者，鼓励主要人员。大锅饭，树立优秀典范，区别落后者，鼓励主要人员。5.-建议比例：建议比例：20：40：30：106.半年度进行管理者进行半年度进行管理者进行360度评估，有效的管理和监督管理者的行为度评估，有效的管理和监督管理者的行为7.-评估要点：是否主动承担任务评估要点：是否主动承担任务

25、8.对待员工对待员工9.管理风格管理风格27第二十七页，共五十九页。员工员工(yungng)方案表方案表指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品实际完成/目标*权重商务部季度回款额30数字实际完成/目标*权重商务部季度费用控制10不超预算超过该项为零管理部季度客户建设20A级客户5B级客户5C级客户15根据工作汇报进行计算，评价大区经理管理部季度计划与汇报10周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次大区经理管理部季度沟通信息：员工签字确认：需要完善(wnshn)的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计举列举列销售销售(xioshu)人员方案表人员方案表管理

26、部签字28第二十八页，共五十九页。员工员工(yungng)评分表评分表举列举列销售销售(xioshu)人员评分表人员评分表指标权重目标完成情况得分评分原因肯定点及改进点销售额3050万3018回款额3030万2525费用控制10不超预算没有超10客户建设20A级客户5B级客户5C级客户15完成20计划与汇报10周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次没有超10考核得分沟通信息：员工签字确认：上级主管签字确认83系数(xsh)0.8329第二十九页，共五十九页。进行年终评价，对员工长期奉献和开展进行年终评价，对员工长期奉献和开展(kizhn)进行评估，进行评估，并提供年终奖分配依据并提供年终奖分

27、配依据实施实施(shsh)奖惩奖惩方案方案沟通沟通(gutng)结结果果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人事部负责平均本年度常规考评分值,形成年度分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关局部部门经理负责填写本部门员工局部，上报给人事部部门经理、员工分别对本年工作进行小结，并对考核中的问题进行解释由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案人事部汇总各奖惩方案编写经营总部总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定经营总部的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准

28、人事部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通30第三十页，共五十九页。年度年度(nind)评价应该包括评价应该包括2个内容，及评价个内容，及评价举例举例工作工作(gngzu)(gngzu)绩效绩效组织组织(zzh)(zzh)能力能力团队精神团队精神职业道德职业道德开展潜力开展潜力关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长目的：岗位 提升 鼓励 全面开展解决现实问题关注未来开展31第三十一页，共五十九页。年度

29、评价年度评价(pngji)：年度考核报告举例：年度考核报告举例举例举例年终考核报告指标权重得分评分分析60评价（个人能力及潜力评价）权重得分评分分析40总经理评价：年终评价的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主年终评价的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主年终评价是经营年终评价是经营(jngyng)总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视32第三十二页，共五十九页。年度评价结果年度评价结果(ji gu)的应用的应用业绩(yj)表现潜力和能力(nngl)高低失败者淘汰出局好坏超级明星-晋升-调薪-奖金表现尚可表现尚可保存原位保存原位表现尚可

30、考虑开展业绩不佳者-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识潜力和能力的评估潜力和能力的评估提出警告，提供针对性开展支持中坚力量-调薪-奖金中坚力量-调薪-奖金业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系关键业绩指标体系33第三十三页，共五十九页。管理管理(gunl)流程流程根据预算明确各岗位工作(gngzu)目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年初，董事会下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，经营总部相关部门制定经营总部年度预算大纲(dgng)并发布经营总部各部门

31、根据大纲编制部门经营方案和预算上报，由相关部门汇总上报经营总部高层召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营方案和预算每年初由年度方案会议下发经营总部、各部门、各职位指标及考核目标每季度生成经营总部及部门报告每半年度在经营总部方案调整会议上，经营总部检视及目标的合理性，进行调整，需要变更的指标进行审批指标必须经过一个季度以上的考核周期，才能申请变更确定管理部门管理及变更管理及变更工工 作作要要 点点定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表确定各岗位关键业绩指确定各岗位关键业绩指标标制订经营方案与财务制订经营方案与财务预算预算每个约定考核期末，经营总部人力资源部门负责生成经营总部当期业绩考核

32、报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据经营总部召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段方案34第三十四页，共五十九页。指标指标(zhbio)的制定原那么的制定原那么经营总部年度经营方案部门职责(zhz)工作职责工作流程指标(zhbio)及目标的来源导向业绩导向责任导向行为导向35第三十五页，共五十九页。经营总部经营总部(zn b)销售人员指标：销售人员销售人员指标：销售人员指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品实际完成/目标*权重商务部季度回款额30数字实际完成/目标*权重商务部季度费用控制10不超预算超过该项为零管理部季度客户建设

33、20A级客户5B级客户5C级客户15根据工作汇报进行计算，评价大区经理管理部季度计划与汇报10周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次大区经理管理部季度需要完善(wnshn)的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计36第三十六页，共五十九页。经营总部销售人员经营总部销售人员(rnyun)指标：销售经理指标：销售经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额30数字，分解到产品季度回款额30数字，分解到产品季度区域内销售毛利10数字，根据经营总部要求计算季度区域内销售队伍建设20*高级销售人员2中级5初级2半年度区域内市场建设20A级客户5B级客户5C级客户15管理部季度销售政策

34、执行10管理部季度部门建设10*部门有效管理，通过360度评估计算*：在季度，该项权重(qun zhn)按其余各项权重(qun zhn)比例分配到到其余各项。*：部门建设是100分以外的分数(fnsh)。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标37第三十七页，共五十九页。经营总部销售经营总部销售(xioshu)人员指标：高级经理人员指标：高级经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售额回款额销售毛利市场拓展销售队伍建设品牌建设销售政策38第三十八页，共五十九页。经营总部专业辅助人员指标经营总部专业辅助人员指标(zhbio)：管理部及管理部经理：管理部及管理部经理指标权重目标计

35、算公式、定义、目的资料来源考核周期销售管理20在下发周期内的5号下发计划在上报周期的5号前上报总结销售计划及时下发，超出2天后该项无分。销售报表及时上报，超过2天该项无分。管理部季度销售队伍建设30销售队伍建设目标人均销售额人均培训时数绩效考核执行及时性及效果销售队伍的人数、质量管理部季度费用控制20报销审核差错率费用预算偏差率，20%内管理部季度管理规范20销售管理完善计划的执行2002年完成至少5个管理制度并执行管理部季度行政管理10协调部门的满意度经营总部内部门行政服务满意度管理部季度定性指标(zhbio)评分以5分为根本单位。需完善的工作：管理部销售(xioshu)人员的职位开展管理3

36、9第三十九页，共五十九页。经营总部专业经营总部专业(zhuny)辅助人员指标：商务部及商务部经理辅助人员指标：商务部及商务部经理指标权重目标计算公式、定义、目的资料来源考核周期销售毛利15销售毛利保持在经营总部目标水平正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及商务的建议。管理部季度发货及时率20100%及时发货定单/总定单管理部季度项目费用10项目费用报告每月及时提交管理部季度客户投诉处理20客户投诉处理及时率管理部季度客户满意度提高率20提高5%点调查客户满意度，为销售及工程实施制定客户满意度标准，提高经营总部形象管理部季度回款完成率15及时制定回款计划及回款总结督促回款定性指标评分以5分为根本

37、(gnbn)单位。需完善(wnshn)的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷40第四十页，共五十九页。方案将包括方案将包括(boku)五个局部五个局部经营总部部门经营总部部门(bmn)设置及人员结构设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核方案经营总部考核方案考评鼓励方案考评鼓励方案方案实施建议方案实施建议41第四十一页，共五十九页。考评鼓励方案考评鼓励方案(fng n)由以下内容组成由以下内容组成销售人员提成计算方案销售人员提成计算方案(fng n)经营总部专业人员奖金计算方案经营总部专业人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案年

38、奖金计算方案年奖金计算方案42第四十二页，共五十九页。提成提成(t chng)计算公式计算公式=当期回款额当期回款额*提成提成(t chng)点数点数*考核系考核系数数-不合理超支费用不合理超支费用6080100120提成点数根据销售额目标、利润情况、行业情况提成点数根据销售额目标、利润情况、行业情况及员工总收入预算进行及员工总收入预算进行(jnxng)试算、调整试算、调整季度季度(jd)计算提成计算提成累进计算提成累进计算提成提成底线提成底线底线额度底线额度经营总部盈亏平衡点经营总部盈亏平衡点提成底线一般为销售目标额度提成底线一般为销售目标额度4060%提成人员：直接承担销售额指标的经营总部

39、人员，包括销售人员、市场部、大客户部提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部销售额销售额提提成成比比例例43第四十三页，共五十九页。提成底线及基准提成底线及基准(jzhn)提成点根据财务数据进行计算，并提成点根据财务数据进行计算，并根据根据员工收入总额进行平衡员工收入总额进行平衡M1=固定本钱总额M2=提成(t chng)底线M1经营总部最低利润目标 提成(t chng)底限M1M2目标销售额目标利润额销售收入曲线总本钱曲线固定本钱变动本钱基准提成点数基准提成点数=经营总部目标销售额提成点数经营总部目标销售额提成点数目标销售额对应的提成点数a由以下因素确定：经

40、营总部利润目标员工收入平衡行业惯例44第四十四页，共五十九页。提成应该根据以下提成应该根据以下(yxi)的因素不同而有不同的因素不同而有不同产品低线（万）基准点数（%）防火涂料202建筑涂料203装饰涂料304专业涂料105确定不一致的主要考虑因素：经营总部利润经营总部开展方向有效牵引销售行为需要付出的努力(n l)承担的风险产品(chnpn)因素与销售联系程度部门销售人员市场部点数3？45第四十五页，共五十九页。考核考核(koh)系数是目标完成率系数是目标完成率由于在业务刚启动，在方案方面会存在比较大偏差，为了防止偏差，有效激由于在业务刚启动，在方案方面会存在比较大偏差，为了防止偏差，有效激

41、励目标励目标(mbio)的系数控制在的系数控制在0.61.5之间之间举列举列销售销售(xioshu)人员评分表人员评分表指标权重目标完成情况得分评分原因肯定点及改进点销售额3050万3018回款额3030万2525费用控制10不超预算没有超10客户建设20A级客户5B级客户5C级客户15完成20计划与汇报10周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次没有超10考核得分沟通信息：员工签字确认：上级主管签字确认83系数0.8346第四十六页，共五十九页。提成提成(t chng)的计算的计算根据基准提成点数，讨论确定(qudng)累进提成点数扣除(kuch)当期不合理超标费用提成提成=回款额回款额*提

42、成点数提成点数*考核系数考核系数不合理超标费用不合理超标费用根据经营总部方案，确定季度考核目标，在季度末确认考核系数指标指标目目标标得分标准得分标准权权重重资资料料来来源源54321A产品产品销售销售额额50目标达成20管理部B产品产品销售销售额额80-25管理部回款回款额额100-40管理部实际费用标准及预算费用超标费用25205扣除不合理超支费用3万47第四十七页，共五十九页。销售经理在提成的计算方面销售经理在提成的计算方面(fngmin)的考虑的考虑随着销售经理的管理责任不断加大，业务提成(t chng)应该逐渐取消，采取综合提成或年薪制等方法销售(xioshu)经理业务目标提成与销售人

43、员一致操作建议管理责任职位工资在管理区域内提成业务目标管理责任职位工资业务提成在管理区域内综合提成销售经理提成=个人业务提成+综合提成综合提成点数经过核算确定48第四十八页，共五十九页。销售费用管理是销售管理的重要方面销售费用管理是销售管理的重要方面(fngmin)，应根据不，应根据不同的业同的业务不同销售额制定不同的销售费用标准务不同销售额制定不同的销售费用标准合同额防火涂料建筑涂料专业涂料50以下15%-50-10012%-100-200-200-300-300-400-400-500-500以上-销售费用实行标准预算申报制销售费用实行标准预算申报制固定类费用严格按照标准固定类费用严格按照

44、标准实际销售过程发生费用根据标准实际销售过程发生费用根据标准预算审批预算审批(shnp)业务初期阶段，费用控制弹性业务初期阶段，费用控制弹性进一步理顺费用管理流程进一步理顺费用管理流程不合理超支费用抵扣提成不合理超支费用抵扣提成节约费用按比例返回奖励节约费用按比例返回奖励个人费用应该尽快明确，以有效鼓励个人费用应该尽快明确，以有效鼓励费用管理流程：每周两周(lin zhu)申报，划拨款项管理部每两周汇总费用49第四十九页，共五十九页。经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取(tq)，与考核结果联系与考核结果联系奖金基数(jsh)=实际回款额*销售目标

45、完成情况个人考核(koh)系数x计算：计算：调整：调整：将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整由奖金比例试算，由经营总部确定销售目标为以下指标的达成率：销售额回款额费用区间在0.6-1.5奖金分配系数x个人工资/工资总额分配到部门再进行分配个人绩效考核系数50第五十页，共五十九页。51第五十一页，共五十九页。年度利润分享方案实施前提年度利润分享方案实施前提(qint)是实现利润目标是实现利润目标举例举例可分配利润可分配利润总部(zn b)回报员工(yungng)超额利润分享经营总部提取员工分享经营总部完成利润与考核挂钩52第五十二页，共五十九页。年度利润年度利润(lrn)分享方案实施前

46、提是实现利润分享方案实施前提是实现利润(lrn)目标目标举例举例举例举例奖金基数(jsh)=经营总部可分配利润*奖金比例个人年度(nind)考核系数x计算：计算：调整：调整：将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整奖金比例由经营总部确定奖金比例在年度经营总结会上确定经营总部与经营总部独立奖金分配系数x个人工资/工资总额分配到部门再进行分配年终评价53第五十三页，共五十九页。方案将包括方案将包括(boku)五个局部五个局部经营总部经营总部(zn b)部门设置及人员结构部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核方案经营总部考核方案考评鼓励方案考评鼓励方案方案实施建议方案实

47、施建议54第五十四页，共五十九页。方案将包括方案将包括(boku)五个局部五个局部经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案经营总部考核经营总部考核(koh)方案方案考评鼓励方案考评鼓励方案方案实施建议方案实施建议55第五十五页，共五十九页。方案实施的关键在于在推进方案实施的关键在于在推进(tujn)过程中坚持执行，即使过程中坚持执行，即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要现状远景措施理念经营总部使命不清晰，员工存在不信任及怀疑态度经营总部业绩目标成为每个人的关注点领导层反复沟通、宣讲，10次理论经营总部管

48、理规范、业绩管理意识落后，管理技能比较弱经营总部管理规范、运作效率高提出规范管理，提高效率意识，危机意识，竞争意识管理体系经营总部计划管理不到位，导致员工不知道要做什么，以及做到什么程度计划管理成为经营总部运作的“纲”建立并坚持月度的经营计划、部门计划总结、滚动会议组织职责不清晰，岗位职责不明确以职责为中心制定指标在近期内，完成组织职责的修订、文字化，并半年度调整经营总部销售管理各项制度还需要补充、完善管理过程出效益制定客户管理制度客户满意度管理制度销售人员激励措施销售项目、费用等过程管理完善员工员工对变革存在着质疑，工作量、工作节奏都比较缓慢，基本上为事务性工作，没有明确工作目标员工以绩效为

49、目标，富有责任感工作量饱满坚持通过绩效考核体系，牵引经营总部各项工作不断的推进56第五十六页，共五十九页。建议在半年到建议在半年到1年内，成立一个核心年内，成立一个核心(hxn)小组推动该项工小组推动该项工作作小组职责：负责经营总部考评体系的实施推动负责其他部门方案设计及实施推动宣传培训问题解决经验稳固小组组成：3-4人领导带队经营总部管理骨干担任主要工作任务保证充足(chngz)工作时间57第五十七页，共五十九页。实施方案表建议实施方案表建议(jiny)任务时间组织责任人参加人经营总部方案提交8月5日项目组方案宣讲8月8日KPI小组全体员工分为决策层、部门长、员工三个层面进行其他部门方案设计

50、8月15日KPI小组其他部门经理及员工KPI确认讨论8月8-12KPI小组部门经理及领导KPI目标讨论会议8月20日前KPI小组部门经理及领导薪酬套入工作会8月20日KPI小组领导绩效考核试运行9月1日-12月30日KPI小组全体员工绩效考核试运行总结报告12月10前KPI小组部门经理及领导58第五十八页，共五十九页。内容(nirng)总结中远工业经营总部经营总部薪酬及考核方案建议版)。目前经营总部下设5个部门、7个销售(xioshu)大区，人员35人不包括总监2人。销售(xioshu)业务类人员20人，销售(xioshu)支持管理人员15人。部 门。注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金