(最新)现代HR人力资源管理制度解析.pptx

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1、南京正博管理(gunl)参谋二二 0 0 0 0 二二1第一页，共72页。现代企业人力资源管理制度创立目标现代企业人力资源管理制度创立目标(mbio)(mbio)极大地激活人极大地激活人第二页，共72页。现代企业人力资源管理制度现代企业人力资源管理制度(zhd)(zhd)定向定向 以人为本以人为本第三页，共72页。现代企业现代企业(qy)(qy)人力资源管理制度内人力资源管理制度内涵涵 系统管理人系统管理人第四页，共72页。企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理企业通过制定系统的职位评估制度、公平合理的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度，的薪酬管理制度及合理有效的绩效管理制度，以建立与国际

2、接轨、具有市场竞争力的人力资以建立与国际接轨、具有市场竞争力的人力资源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、源管理系统，形成一个积极进取、勤奋务实、蓬勃开展的企业文化，推动有序高效、有竞争蓬勃开展的企业文化，推动有序高效、有竞争力的企业内部治理力的企业内部治理(zhl)(zhl)结构的建立，并最终结构的建立，并最终实现企实现企业的整体战略目标业的整体战略目标第五页，共72页。目前，在企业人力资源管理实务中，都强目前，在企业人力资源管理实务中，都强调调“以岗位为核心的人力资源管理整体解以岗位为核心的人力资源管理整体解决决方案。实际上，就是指企业人力资源管方案。实际上，就是指企业人力资源管理理的一

3、切职能，都是以岗位分析的一切职能，都是以岗位分析(fnx)为根为根底的。底的。第六页，共72页。工作工作(gngzu)分析的作用分析的作用组织组织(zzh)结构设计结构设计人力资源规划人力资源规划(guhu)招聘、甄选、录用招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高工作设计与生产力提高激激 励励职业生涯设计与职业管理职业生涯设计与职业管理人力资源开发与培训人力资源开发与培训薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估绩效评估工工作作分分析析第七页，共72页。岗位岗位(gng wi)分析分析 岗位(gng wi)描述 岗位(gng wi)评估第八页，共72页。9第九页，共72页。第一局部第一局部 绩效

4、管理系统介绍绩效管理系统介绍(jisho)第二局部第二局部 绩效管理系统流程绩效管理系统流程 第十页，共72页。第一第一(dy)局部：绩效管理系统介绍局部：绩效管理系统介绍第十一页，共72页。绩效绩效(j xio)管理系统综述管理系统综述驱动力驱动力调动全员积极性调动全员积极性,发挥各岗位优势发挥各岗位优势,提高公司绩效提高公司绩效,实现实现/创造股东价值创造股东价值载体载体关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定能力开展方案能力开展方案步骤步骤:制定绩效方案及衡量标准制定绩效方案及衡量标准定期进行定期进行(jnxng)(jnxng)绩效指导和强化绩效指导和强化年终评估年终评估,考核并

5、确定回报措施考核并确定回报措施第十二页，共72页。第二局部：第二局部：绩效绩效(j xio)管理流程管理流程第十三页，共72页。步骤一：绩效方案步骤一：绩效方案(fng n)及目标设定及目标设定绩效方案绩效方案(fng n)(fng n)及及目标设定目标设定绩效绩效(j xio)(j xio)指导和强化指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统Performance 2000 and Beyond14第十四页，共72页。u绩效管理系统第一步即绩效方案及目标设定，是指对各级绩效期望进绩效管理系统第一步即绩效方案及目标设定，是指对各级

6、绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以到达其绩效目标的过程。行确认和讨论，并获得员工的积极参与以到达其绩效目标的过程。u因此，在各级部门确定企业年度经营业绩方案之后因此，在各级部门确定企业年度经营业绩方案之后(zhhu)(zhhu)，各级，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效方案部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效方案绩效方案绩效方案(fng n)及目标设定概述及目标设定概述设定设定(sh dn)(sh dn)员工绩效方案及目标员工绩效方案及目标确定企业整体战略及业绩目标确定企业整体战略及业绩目标设定分公司的绩效方案及目标设定分公司的绩效方案及目标设定部门绩效方案及目标设定

7、部门绩效方案及目标企业企业经营经营业绩业绩方案方案员工绩员工绩效方案效方案Performance 2000 and Beyond15第十五页，共72页。绩效方案及目标绩效方案及目标(mbio)设定概述设定概述I.关键绩效指标(zhbio)即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标(zhbio),是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效方案时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力开展方案是指主管领导

8、和员工共同确定为了实现绩效指标(zhbio)，完成工作目标的过程中所必须的能力开展需要，并根据此设定能力开展具体实施方案，跟踪评估能力开展落实情况u在进行绩效方案及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作在进行绩效方案及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作(gngzu)(gngzu)目标设定两种工具制定绩效方案，并设定相应的指标目标，目标设定两种工具制定绩效方案，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效方案的同时应该制同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效方案的同时应该制定能力开展方案：定能力开展方案：关键绩关键绩效指标效指标工作目标设定工作目标设定

9、能力发展计划能力发展计划第十六页，共72页。关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重得出，并侧重(czhng)考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作力的工作关键绩效指标设定的原那么应该依据关键绩效指标设定的原那么应该依据“平衡计分卡进行设定，根据企业整体平衡计分卡进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。平平衡衡(p(p

10、ngngh hngng)考考虑虑四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动第十七页，共72页。确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应素，提出相应(xingyng)的问题，引导不同方面的关的问

11、题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：键绩效指标的建立：财务财务(ciw)(ciw)市场市场(shchng)/(shchng)/客户客户内部营运内部营运学习与开展学习与开展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保存并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程第十八页，共72页。内部营运方面内部营运方面-产品产

12、品(chnpn)(chnpn)效劳效劳质量质量 -产品产品(chnpn)(chnpn)开发开发/创新创新 -事故回应速度事故回应速度-平安与环境影响平安与环境影响 -劳动生产率劳动生产率-产品产品(chnpn)(chnpn)开发周期开发周期 -生产周期生产周期-生产方案生产方案/销售额销售额-预测准确率预测准确率 财务方面财务方面-利润率利润率-收入增长收入增长/组成组成-资产资产(zchn)(zchn)回报率回报率-毛利率毛利率-股票市值股票市值学习与开展方面学习与开展方面-员工满意度员工满意度 -重要重要(zhngyo)(zhngyo)员工的员工的保有率保有率-关键技能的开展关键技能的开展

13、 -继任方案继任方案 -领导能力的开展领导能力的开展 客户方面客户方面-市场份额市场份额-新客户的增加新客户的增加-现有客户的保有率现有客户的保有率-客户的利润率客户的利润率-客户满意程度客户满意程度-品牌形象品牌形象/识别识别-新产品的市场表现新产品的市场表现举例举例第十九页，共72页。了解公司战略目标了解公司战略目标,部门使命部门使命 进行岗位分析进行岗位分析,了解岗位职责了解岗位职责 写出主要工作职责描述写出主要工作职责描述 分析客户对这些职责的期望分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准 工作目标设定工作目标设定(sh dn)的通常步骤为：的通常步

14、骤为：如有特殊工程如有特殊工程(gngchng),(gngchng),对特殊工程对特殊工程(gngchng)(gngchng)设定衡量标准设定衡量标准第二十页，共72页。公司决策层公司决策层 决定公司开展决定公司开展战略战略决定年度经营决定年度经营方案方案审校批准各职审校批准各职能部门的职能部门的职责责参与审批工作参与审批工作(gngzu)(gngzu)目目标设定及衡标设定及衡量标准量标准员工和经理人员工和经理人确定每个岗位的主确定每个岗位的主要职责要职责确定每个岗位的关确定每个岗位的关键结果区域键结果区域进行工作目标进行工作目标(mbio)(mbio)设定设定公司公司(n s)(n s)人事

15、部人事部明确制定职位说明明确制定职位说明书书收集、汇总工作目收集、汇总工作目标设定标设定负责核对工作目标负责核对工作目标设定的正确性设定的正确性在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：第二十一页，共72页。在绩效方案时，制定能力开展方案可以帮助在绩效方案时，制定能力开展方案可以帮助(bngzh)企业：企业：制定员工开展的整体框架，加强企业现有的人力资源制定员工开展的整体框架，加强企业现有的人力资源以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上人，落实到行

16、动上作为一种工具，在评估员工表现与所需开展的领域方面，采作为一种工具，在评估员工表现与所需开展的领域方面，采用统一的管理方法用统一的管理方法将企业开展与个人开展的目标、内容与行动相互结合将企业开展与个人开展的目标、内容与行动相互结合同时，制定能力开展方案也可以帮助同时，制定能力开展方案也可以帮助(bngzh)个人：个人：了解需要开展什么样的专业与管理能力了解需要开展什么样的专业与管理能力明确在何时、采取何种行动来开展这些能力明确在何时、采取何种行动来开展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断、协调一致的个人能力开展形成持续不断、协调一致的个人能力开展第

17、二十二页，共72页。确定确定所需开展所需开展(kizhn)(kizhn)的能力的能力制定行动方案，列明：制定行动方案，列明：如何开展如何开展如：培训如：培训/轮岗轮岗/参与相关参与相关工程工程何时开展何时开展如何评估是否如何评估是否(sh(sh fu)fu)实现实现如：合格证书如：合格证书/专业资专业资格证书格证书/轮岗工作表现评轮岗工作表现评估结果估结果/工程表现评估结工程表现评估结果果跟踪并指导跟踪并指导能力开展方案能力开展方案(fng(fng n)n)的实施的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需开展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目

18、前水平及企业具体情况，制定出行动方案，开展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力开展方案实施状况的了解，领导需要针对个人能力开展的状况进行反响和指导。以下是设定能力开展方案的一般步骤：以下是设定能力开展方案的一般步骤：Performance 2000 and Beyond23第二十三页，共72页。绩效方案及目标设定绩效方案及目标设定(sh dn)员工员工绩效方案绩效方案企业使命企业使命(shmng)与战略与战略战略目标战略目标员工绩效员工绩效(j xio)管理管理衡量绩效结果衡量绩效结果奖励与开展奖励与开展核核心心价价值值交交叉叉矩矩阵阵业务目标业务目标分公司目标分公

19、司目标部门目标部门目标第二十四页，共72页。员工将员工将企业企业(qy)与小组与小组的工作的工作目标融目标融入绩效入绩效方案之方案之中中企业的企业的业务业务(yw)方案是方案是自上而自上而下的下的资源资源(zyun)需求需求IndustryIndustryFoodCons.部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业战略企业战略企业的目标企业的目标绩效方案及目标设定绩效方案及目标设定员工绩效方案员工绩效方案第二十五页，共72页。步骤步骤(bzhu)二：绩效指导和强化二：绩效指导和强化绩效方案绩效方案(fng n)(fng n)及及目标设定目标设定绩效指导绩效

20、指导(zhdo)(zhdo)和强化和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统Performance 2000 and Beyond26第二十六页，共72页。既定既定(j dn)绩效目标绩效目标日常日常(rchng)工作工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反响相互提供和接受反响(fnxing)和和指导指导u公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效公司绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们到达或超越已制定的绩效方案完成情况，并努

21、力帮助他们到达或超越已制定的绩效方案完成绩效指导及强化概述绩效指导及强化概述Performance 2000 and Beyond27第二十七页，共72页。经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致与下道工序客户所期望的产品一致(yzh)经常性指导可以分为：经常性指导可以分为：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人

22、员鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。大方向指引。具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事的方式分成一步一步的

23、步骤传授并跟踪完成情况事先事先(shxin)指导指导开展开展(kizhn)工作工作工作回忆工作回忆进一步进一步改进改进下一道下一道工序工序开展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题第二十八页，共72页。中期回忆的意义在于提供必要的指导以确保员工能到达或超越既定的绩中期回忆的意义在于提供必要的指导以确保员工能到达或超越既定的绩效指标效指标(zhbio)及工作方案，具体步骤如下：及工作方案，具体步骤如下：启动数据(shj)收集程序数据收集的角色(ju s)分配召开中期回忆会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知

24、，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和开展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效方案的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人事部门组织有关部门对绩效方案完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评

25、估结论，上下级人员间召开中期回忆会议。第二十九页，共72页。步骤三：绩效评估步骤三：绩效评估(pn)及回报及回报绩效方案绩效方案(fng n)(fng n)及及目标设定目标设定绩效指导绩效指导(zhdo)(zhdo)和强化和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统Performance 2000 and Beyond30第三十页，共72页。绩效评估及回报绩效评估及回报(hubo)概述概述进行年终评估进行年终评估(pn)与与考核考核将考核结果将考核结果(ji gu)与与回报挂钩回报挂钩u公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是

26、将实际绩公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与方案的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的效与方案的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工开展制定员工开展目标目标u人事部门牵头组织，人事部门牵头组织，各部门予以配合各部门予以配合u根据事先确定的根据事先确定的指标及标准进行指标及标准进行考核考核u可采用信息系统自可采用信息系统自动生成的数据、问动生成的数据、问卷调查、个别谈话、卷调查、个别谈话、征求客户意见、调征求客户意见、调阅有关数据等形

27、式阅有关数据等形式u与薪酬挂靠与薪酬挂靠u非薪酬回报非薪酬回报跟踪能力开展跟踪能力开展行动方案落实行动方案落实情况情况制定进一步开制定进一步开展的方向展的方向 Performance 2000 and Beyond31第三十一页，共72页。绩效绩效(j xio)评估及回报绩效评估及回报绩效(j xio)评估评估u绩效评估绩效评估(pn)(pn)流程及方式：流程及方式：人力资源部下发人力资源部下发评估评估(pn)表格表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核定人力资源部核定最后分

28、数及绩效最后分数及绩效级别级别公司领导核准公司领导核准绩效评估结果绩效评估结果u绩效评估的绩效评估的周期周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。集一次工作目标实现结果。u注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次直接上级的上级直接上级的上级审阅评估的结果审阅评估的结果并和评估双方达并和评估双方达成一致意见成一致意见第三十二页，共72页。绩效评估(pn)及回报绩效评估(pn)u根据绩效方案时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作

29、目根据绩效方案时对于不同的层面设定的关键绩效指标，工作目标以及能力开展方案，在一定标以及能力开展方案，在一定(ydng)(ydng)的阶段应该分别对于的阶段应该分别对于不同的指标进行评估：不同的指标进行评估：阶段阶段(jidun)(jidun)第四季度第四季度第三季度第三季度第二季度第二季度第一季度第一季度1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212通报关键绩效指标评估结果进行工作目标考评第三十三页，共72页。根据以上的流程安排，公司根据以上的流程安排，公司(n s)绩效管理的整体时间安排将如以下图绩效管理的整体时间安排将如以下图所示：所示：公司绩效公司绩效(

30、j xio)管理系统总结管理系统总结绩效绩效(j xio)方案方案绩效指导绩效指导绩效评估及奖励绩效评估及奖励1112123456789101112123确定部门绩确定部门绩效指标效指标确定公确定公司绩效司绩效指标指标设定员工设定员工个人绩效个人绩效指标指标季度绩季度绩效指导效指导和反响和反响季度季度绩效绩效指导指导和反和反响响季度绩效指季度绩效指导和反响导和反响绩效方案过程绩效方案过程制定预算过程制定预算过程准备年度准备年度绩效评估绩效评估年度绩年度绩效评估效评估会议会议确定根确定根本工资本工资及奖金及奖金员工自评员工自评批准绩效批准绩效评估结果评估结果第三十四页，共72页。35第三十五页，

31、共72页。第一局部第一局部策略性薪酬管理系统介绍策略性薪酬管理系统介绍第二第二(d r)局部局部薪资结构设计方法薪资结构设计方法第三局部第三局部薪酬管理薪酬管理第三十六页，共72页。第一第一(dy)局部：策略性薪酬管理系统局部：策略性薪酬管理系统介绍介绍第三十七页，共72页。策略性薪酬管理系统目的策略性薪酬管理系统目的(md)吸引，保存和鼓励有才干的吸引，保存和鼓励有才干的员员工以到达工以到达组织组织的的目目标标为为建立和支付薪建立和支付薪资资提供一个可靠的根底提供一个可靠的根底(gnd)分分别别关注关关注关键问题键问题 -岗岗位价位价值值(相关的相关的岗岗位价位价值值)-价价值实现值实现(绩

32、绩效衡量效衡量)为为管理内部的平衡管理内部的平衡设设立政策和程序立政策和程序帮助管理部帮助管理部门门沟通薪沟通薪资资政策政策第三十八页，共72页。策略性薪酬管理系统特性策略性薪酬管理系统特性(txng)具有具有(jyu)内部公正性内部公正性具有具有(jyu)外部竞争力外部竞争力可承受的可承受的合法的合法的浅显易懂的浅显易懂的/易于推广的易于推广的易于管理的易于管理的灵活的灵活的适合企业的适合企业的第三十九页，共72页。策略性薪酬管理系统简介策略性薪酬管理系统简介(jin ji)经营经营(jngyng)战略战略固定固定(gdng)薪资薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估

33、岗位评估主要绩效指标确认主要绩效指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪资结构设计薪资结构核心能力与核心能力与 专业专业能力确认能力确认绩效管理系统绩效管理系统人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成,市场市场比较比较薪酬福利薪酬福利系统系统第四十页，共72页。第二第二(d r)局部：局部：薪资结构设计薪资结构设计第四十一页，共72页。薪资薪资(xnz)结构设计准备结构设计准备公司薪酬理念公司薪酬理念内部等级内部等级每个职位和等级的员工数每个职位和等级的员工数实际的薪资数据实际的薪资数据预计薪资增长率预计薪资增长率相应的市场薪资数据相应的市场薪资数据根本根本(g

34、nbn)薪资薪资 固定收入固定收入 变动薪资变动薪资。u检查检查(jinch)薪酬结构设计准备的明薪酬结构设计准备的明细单细单第四十二页，共72页。薪资薪资(xnz)结构设计目的结构设计目的建立建立(jinl)公平分配薪资的体系公平分配薪资的体系保证公司的薪资系统具有竞争性保证公司的薪资系统具有竞争性为薪资决策提供管理工具为薪资决策提供管理工具薪资薪资(xnz)结构的目的：结构的目的：第四十三页，共72页。薪资薪资(xnz)结构设计程序结构设计程序第四十四页，共72页。薪资薪资(xnz)(xnz)结构设计结构设计￥ABC ABC 公司公司公司公司(n(n s)s)￥市场市场市场市场(sh(sh

35、chchng)ng)第四十五页，共72页。u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.薪资薪资(xnz)(xnz)(货币价值货币价值)相对相对(xingdu)(xingdu)岗位等岗位等级级市场市场(shchng)(shchng)薪资曲线薪资曲线第四十六页，共72页。滞后政策滞后政策-结构与方案年度初期结构与方案年度初期(chq)(chq)的竞争性薪资相匹配的竞争性薪资相匹配 开始开始(k

36、i(kish)sh)结束结束(jish(jish)方案年度方案年度确定公司结构政策：确定公司结构政策：富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构 第四十七页，共72页。领先政策领先政策-结构与方案结构与方案(fng n)(fng n)年度末竞争性薪资相匹配年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资富竞争性的薪资(xnz)(xnz)结构结构(jigu)(jigu)开始开始结束结束方案年度方案年度 第四十八页，共72页。领先领先-滞后政策滞后政策-结构与方案年度结构与方案年度(nind)(nind)中期的竞争性薪中期的竞争性薪资相匹配资相匹配开始开始(ki(kish)sh)结束结束(jis(jish)h)方案

37、年度方案年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构第四十九页，共72页。2000年实际年实际(shj)薪资增长率薪资增长率:13%2001年预计薪资增长率年预计薪资增长率:10%薪资结构薪资结构(jigu)政策的举例说明政策的举例说明第五十页，共72页。职等薪资的中位值反响了合格在职人员的职等薪资的中位值反响了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的根底总体薪资水平，是薪资结构设计的根底中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之中位值级差指两个职级对应的薪资中位值之差的百分比。差的百分比。中位值级差过大：员工晋升的本钱较高中位值级差过大：员工晋升的本钱较高中位值级差过小：使得中位值级差过小：使得

38、(sh de)晋升员工不晋升员工不能得到相应的奖励能得到相应的奖励第五十一页，共72页。中位值级差中位值级差%RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值较高职等的中位值公式公式=-1 x 100%较低职等的中位值较低职等的中位值()建立建立(jinl)中位值和中位值级差的举例说中位值和中位值级差的举例说明明第五十二页，共72页。公式公式(gngsh):较低职等的中位值：除以较低职等的中位值：除以(1+中位值级中位值级差差)较高职等的中位值：乘以较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差中位值级差)建立建立(jinl)中位值和中位值级差

39、的举例说明中位值和中位值级差的举例说明续续第五十三页，共72页。各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位资的带宽。根据职位(zhwi)职级所涉及技能与职责职级所涉及技能与职责的复杂的复杂程度，薪资带宽也有所不同。程度，薪资带宽也有所不同。如果职位如果职位(zhwi)所涉及的技能与职责能在较短所涉及的技能与职责能在较短时间得时间得以掌握，那么此职级薪资的带宽较窄。而管理人员等以掌握，那么此职级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位较高的职位(zhwi)所需学习时间较长，继续提升的所需学习时间较长，继续提升的时机也时机也较小，所以其相应的带

40、宽较大。较小，所以其相应的带宽较大。第五十四页，共72页。范围(fnwi)宽度%最大值最小值()-1x 100公式公式(gngsh):-20%+20%50%宽度宽度(kund)-15%+15%35%宽度宽度中位值中位值=最小值2+范围宽度 =2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值决定中位值带宽的举例说明决定中位值带宽的举例说明第五十五页，共72页。薪资薪资(货币货币(hub)价值价值)相对岗位相对岗位(gng wi)价值价值acbdfeg政策政策(zhngc)线或薪资线线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范围宽度或深度范围宽度或深度重叠重叠中位值中位值e-f

41、,f-g:中位值级差中位值级差第五十六页，共72页。u按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。按照每个员工的年度绩效表现，确定其奖金占固定工资的比例。u变开工资占固定工资的比例依照变开工资占固定工资的比例依照(yzho)员工的绩效水平进行调整，一般随员工的绩效水平进行调整，一般随着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。着员工职等的上升及绩效水平的上升而不断增加。职等段职等段级别级别(jbi)(jbi)最低值最低值目标值目标值最优值最优值6 65 54 43 32 21 1191918,1718,1716,15,14,16,15,14,13,1213,1211,10,911,

42、10,98,7,6,5,48,7,6,5,43,2,13,2,110%7%6%4%3%2%50%35%25%20%15%10%100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等职等绩效绩效(j xio)(j xio)水平水平第五十七页，共72页。第三局部第三局部(jb)：薪酬管理薪酬管理第五十八页，共72页。薪酬管理薪酬管理(gunl)薪资比率薪资比率 员工薪资在带宽内员工薪资在带宽内员工薪资在带宽外员工薪资在带宽外根据根据(gnj)岗位或等级变动调整薪资岗位或等级变动调整薪资考虑考虑(kol):第五十九页，共72页。薪资薪资(xnz)比率比率a.a.控制薪资比率控制薪资比率 ：薪资比率是

43、实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以薪资比率是实际薪资与中位值的比率，以百分数表示。所以(suy)(suy)它可以表示实际薪资与薪资的竞争比率。它可以表示实际薪资与薪资的竞争比率。公式公式(gngsh):(gngsh):=外部竞争比率外部竞争比率*(实际薪资比市场薪资实际薪资比市场薪资 )市场平均薪资市场平均薪资公司平均薪资公司平均薪资公司中位值公司中位值公司平均薪资公司平均薪资 =内部竞争比率内部竞争比率 (实际薪资比结构实际薪资比结构)*亦为市场指数亦为市场指数第六十页，共72页。举例举例(j l):(j l):RMB10000RMB10000RMB10000RMB10000A:A:

44、RMB9000RMB9000RMB10000RMB10000B:B:RMB11000RMB11000RMB10000RMB10000C:C:薪资薪资(xnz)比率比率(续续)a.a.控制薪资控制薪资(xnz)(xnz)比率比率 ：第六十一页，共72页。如何阐释如何阐释(chnsh)(chnsh)薪资比率薪资比率外部外部(wib)(wib)竞争比率竞争比率薪资薪资(xnz)(xnz)比比率值率值实际薪资低于市场比率说明公司的薪资处于落后的状态说明公司的薪资处于落后的状态低于低于 高于高于 内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中

45、位值也许中位值须做调整也许中位值须做调整(也必须考虑到其也必须考虑到其他因素他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)第六十二页，共72页。带宽中的位置带宽中的位置(wi zhi)(wi zhi)：带宽中的位置带宽中的位置(wi zhi)(wi zhi)是个人的薪资在总范围中的位置是个人的薪资在总范围中的位置(wi(wi zhi)zhi)公式公式(gngsh):(gngsh):最大值最大值-最小值最小值目前目前(mqin)(m

46、qin)薪资薪资-最小值最小值员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)X 100%第六十三页，共72页。a.a.带宽带宽(di kun)(di kun)中的位置：中的位置：:最小值最小值 =RMB8000 =RMB8000 中位值中位值 =RMB10000 =RMB10000 最大值最大值 =RMB12000 =RMB12000 例例 A A：目前：目前(mqin)(mqin)薪薪资资=10000=10000RMB10000-8000RMB10000-8000RMB12000-8000RMB12000-8000RMB2000RMB2000RMB4000RMB4000=50%50%80008

47、00010000100001200012000员工的薪资员工的薪资(xnz)在带宽内在带宽内(续续)第六十四页，共72页。800080009000900012000120001000010000b.b.带宽带宽(di kun)(di kun)中的位置：中的位置：:最小值最小值 =RMB8000 =RMB8000 中位值中位值 =RMB10000 =RMB10000 最大值最大值 =RMB12000 =RMB12000 例例 A A：目前：目前(mqin)(mqin)薪资薪资=9000=9000RMB 9000-8000RMB 9000-8000RMB12000-8000RMB12000-800

48、0RMB1000RMB1000RMB4000RMB400025%25%=员工的薪资员工的薪资(xnz)在带宽内在带宽内(续续)第六十五页，共72页。如何阐释范围如何阐释范围(fnwi)(fnwi)中的位置中的位置说明说明(shumng)(shumng)范围范围(fnwi)(fnwi)中的位置中的位置需提高个人薪资需提高个人薪资实际薪资较接近最小值低于低于 高于高于 实际薪资在最小与最大数值中间实际薪资较接近最大值需冻结或控制个人的薪资增长需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率评估相应的内部比率需调整范围的宽度需调整范围的宽度低于低于 50%50%50%50%高于高于 50%50%理想的情

49、形理想的情形需调整薪资的范围宽度需调整薪资的范围宽度员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续)第六十六页，共72页。员工薪资员工薪资(xnz)在带宽外在带宽外最大值最大值最小值最小值中位值中位值“红圈红圈-员工员工(yungng)的薪资高于最大值的薪资高于最大值X“绿圈绿圈-员工员工(yungng)的薪资低于最小值的薪资低于最小值Y第六十七页，共72页。红圈红圈:典型的原因典型的原因:任职期较长任职期较长 挖人才挖人才 公司的重组公司的重组未作调整未作调整(tiozhng)的薪资结的薪资结构构 岗位的重新配置岗位的重新配置 工会谈判提高薪资工会谈判提高薪资 上佳的绩效上佳的绩效 员工员工(y

50、ungng)薪资在带宽外薪资在带宽外(续续)提议提议:不包括在根本薪资不包括在根本薪资内的一次性补贴内的一次性补贴津贴津贴花红花红递延的薪资递延的薪资晋升晋升无增长无增长(zngzhng)更新薪资结构更新薪资结构第六十八页，共72页。典型的原因典型的原因:新参加员工新参加员工新的新的/迅速迅速(xn s)的晋的晋升升公司的重组公司的重组薪酬结构的调薪酬结构的调整整较差的绩效较差的绩效绿圈绿圈:员工员工(yungng)薪资在带宽外薪资在带宽外(续续)提议提议:提供雇佣提供雇佣/试试用期用期提高提高(t go)至最低薪资至最低薪资点点一次性增长一次性增长更经常的薪资更经常的薪资增长增长第六十九页，