(最新)人才测评之评价中心技术教材.pptx

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1、评价(pngji)中心技术n评价中心技术(jsh)根本问题n评价中心技术(jsh)主要内容n评价中心技术(jsh)流程第一页，共82页。对各种人事(rnsh)测量方法的喜爱性人事测量方法喜欢选用的人数比例面试100%推荐信96%申请信93%能力测验70%个性测验64%评价中心59%第二页，共82页。评价中心(zhngxn)技术,n评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为(xngwi)(xngwi)评价组成的。评价组成的。n在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价。测量技术进行评价。n评价者们

2、将各自的评定结果集中在一起进行讨论评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。合。n通过整合性的讨论，得到对应聘者行为通过整合性的讨论，得到对应聘者行为(xngwi)(xngwi)表现的综合评价，这些评价是按照表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者变量来进行的。预先设计好的维度或者变量来进行的。第三页，共82页。评价中心(zhngxn)技术的特点n评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效的原那么n试图专门设计的一些

3、(yxi)与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境活动，通过观察和评价他们在这些模拟情境活动中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。第四页，共82页。评价(pngji)中心的历史n1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心开展的根底。n后来英国、美国(mi u)的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。n二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。n从1952年起美国(mi u)电报公司实施了为时4年“管理进步方案，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了屡次的评价和

4、长期的评估，取得了比较理想的效果。n从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国(mi u)就至少有2000个组织使用了评价中心。第五页，共82页。评价(pngji)中心的历史n在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的初步应用。n1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意(ln rn mn y)的结果。n随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中心中某些

5、情境化测验 第六页，共82页。评价中心(zhngxn)的组成n文件筐测验n模拟面谈n小组讨论 n模拟会议n搜寻(suxn)事实n案例分析n演讲n备忘录分析第七页，共82页。招聘副局级干部招聘副局级干部 1996年，北京市政府公开年，北京市政府公开(gngki)招聘副局级招聘副局级干部时就曾经用过如下方法。面试的主考官对其干部时就曾经用过如下方法。面试的主考官对其中一位应聘者，提出了这样一个问题。假假设中一位应聘者，提出了这样一个问题。假假设:你是本局的副局长，由于工作的需要，其他局领你是本局的副局长，由于工作的需要，其他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这样几导均出差在外。今天是星期一，

6、上班后有这样几件事情必须由你处理，一是有许多公文要你批示，件事情必须由你处理，一是有许多公文要你批示，这项工作约花费近一小时时间这项工作约花费近一小时时间;二是二是10分钟后你分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会要参加早与外商约定好的一个谈判会;三是本局三是本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送入医院抢的某先生在今天早晨出了车祸，人被送入医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情。你如何处理这三件非由你处理的事情。问题：问题：1、案例中用的是哪种面试方法？、案例中用的是哪种面试方法？2、如果被试者是你，你会如何

7、处理案例中的事、如果被试者是你，你会如何处理案例中的事情？情？案案例例第八页，共82页。文件(wnjin)筐测验n这是一个模拟管理者文件处理工作的活动。n这是评价中心中运用的最多的，也是最重要的测量方法之一。n在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事(rnsh)方面的信息如求职申请或晋升推荐信等这样的资料一般有10到25条，有来自上级的例如表2.3也有来自下级的，有组织内部的也有组织外部的，有日常的琐事，也有重大的紧急事件。第九页，共82页。文件(wnjin)筐测验n测验指导材料是：“假设你已经选拔/提升到职位上，这个

8、文件筐里的文件是你上班第一天需要处理的所有事务。由于特殊原因，你的前任已经出差到另一个城市，所以你只能自己独立处理这些事务。对于每一个文件或者手稿，你都需要做出相应的批示(p sh)或者处理，并说明你那样处理的理由。如果对于某些实际工作可能通过 来解决的问题，你就在相应的事务下标明你会与谁联系或者委托谁处理这件事情；对于某些你认为比较重大的事务如你的下属与客户的严重纠纷，你可以根据情况较为具体地写下你将会采取的措施或解决方法；甚至如果你认为某些事情可以推迟处理的话，你也需要注明适当的理由。所有的这些事务你必须在2个/3个小时之内完成，请注意你的时间安排！第十页，共82页。来自：王志强主题：员工

9、的迟到内容：经理助理小陈协助我干一些管理性的工作，他最近总是迟到。虽然咱们部门实行的是弹性工作制，但一般仍要求员工上午在7:30到9:00之间到公司。然而小陈最近总是在9:15左右(zuyu)才到公司。因为这件事我批评过他，但他总是说他工作很努力并且总能把工作干好。小陈述的也是事实，但是我认为这样对其它的员工不公平。我能就这个问题与你进行一次讨论吗？签字：王志强第十一页，共82页。无领导(lndo)小组讨论n无领导小组讨论是评价中心中比较常用的一种测量技术。n具体的操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压力性问题，要求他们在一个小时的时间之内解决。n小组讨论比较适宜的情况(qngkung

10、)是：6个应聘者，6个主考。主考不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。n讨论小组的成员之间是平等的，合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程：自发产生一个领导者来组织整个讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时间，等等。第十二页，共82页。无领导(lndo)小组讨论n无领导小组讨论的关键性问题就是讨论主题(zht)确实定，不仅要求与待评价的职位的工作情境有密切的联系，而且具有一定的深度，有深入展开讨论的可能性。n无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出应聘者在人际互动中的能力和特性，比方人际敏感性、社会性和领导性。n同时，通过观察讨论过程中每个人

11、自发承担的角色可以对应聘者的方案组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性、坚决性和决断性等意志力也能得到一定的考察。第十三页，共82页。搜索(susu)事实n这是一个需要口语表述的模拟活动。n这个活动中需要角色扮演者与应聘者共同参与。n应聘者拿到一份关于某个将来工作情境中可能遇到的问题的材料，他并不需要解决这个问题，而只是向角色扮演者创造性地、洞察性地提出一些敏感性的问题，尽力挖掘出与该问题有关的信息。n应聘者不仅需要看到问题中包含了那些信息，更需要关注问题所缺少的关键信息。在与角色扮演这充分交流之后，应聘者需要在一个较短的时间之内做出决定，提出一个解决问题的方案。n通常(t

12、ngchng)，角色扮演者还会对应聘者的问题解决方案提出质疑，从而又与应聘者进行进一步的讨论甚至争论。整个过程中主考完全不介入，只是在旁边观察和记录。第十四页，共82页。演讲(ynjing)n一个需要口语表述的模拟活动。n应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己的想法。n当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题。n这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比方分析问题的能力、口语表达能力及压力下的坚决(jin

13、ju)性等。更为注重方案组织能力、综合能力综合所有材料提出问题解决方案等。第十五页，共82页。模拟(mn)面谈n这种活动需要角色扮演者的参与。n应聘者扮演他将要担任的职位如销售部经理，角角色扮演者扮演应聘者的下属如销售员、客户或者任何与他有工作上联系的人，甚至采访他的电台记者。n例如，应聘者拟任生产(shngchn)部经理，在他负责下的公司生产(shngchn)部门最近形势很不乐观，所以他要准备和一线负责的副经理角色扮演者进行一次面谈。在面谈中，角色扮演者一般遵循一个相对标准化的模式，他可以向应聘者提出问题、建议、反驳的意见或者表示拒绝等。角色扮演者的主要目标就是尽量多地激发应聘者在模拟工作情

14、境中表现出各种工作行为，以利于主考进行更全面和充分的评价。第十六页，共82页。模拟(mn)面谈n这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。最终(zu zhn)从那些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价职位的具体情况。第十七页，共82页。模拟(mn)会议n这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法。n根据应聘者未来期望的职位上可能出现的工作情况，设计一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题。n这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社

15、会技能，把握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚决性和决断性等重要的特性。n但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者的行为表现与主考的评分过程。n而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评估的本钱。因此，如果采用其它测量方法能到达类似的测量效果的话，一般(ybn)建议运用其它测量方法。第十八页，共82页。案例(nl)分析n这是书面测量方法的一种。n实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织中有关问题的材料，然后要求他针对材料提出一系列建议，以便汇报给高层管理人员。n一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选拔到或提升到了目标职位上，然

16、后从那个角度去思考问题、提出建议。n这种测量方法着重于考察应聘者的方案组织能力、分析问题的能力、决断性等，根据评价中心(zhngxn)流程关注的职位不同可以适当调整案例的内容和呈现的方式等。第十九页，共82页。备忘录分析(fnx)n这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析和“口头陈述两个局部。n在实施“备忘录分析时，应聘者一般(ybn)需要首先根据主考预先为他们指定的某个主题完成某个书面任务，如为公司制定一项新的工作制度或者针对某个工程制定一个工作方案，然后，把他们完成的工作制度或者工作方案向主考进行汇报即口头陈述。n或者，主考会要求应聘者分析另一名员工或管理人员的工作备忘录，然后指出其中需

17、要加以改进的地方，这名员工一般(ybn)是正在该应聘者即将从事的职位上工作的员工。第二十页，共82页。备忘录分析(fnx)n这种模拟活动是否能把握应聘者在未来职位上的工作潜力关键在于：主考需要在“工作分析 阶段充分(chngfn)地了解评价中心所关心的职位的情况，然后设定一个比较合理的“工作备忘录分析行为评价表。n这种备忘录分析法实施起来不难，它主要考察的能力维度与文件筐测验及演讲活动有很大的共同之处，它具备了二者的长处，但同时也防止不了会受主考经验和能力的影响和制约。第二十一页，共82页。评价(pngji)中心技术参与人n主主考考：是是对对评评价价中中心心流流程程中中的的员员工工或或工工作作

18、侯侯选选人人的的工工作作行行为为进进行行观观察察、记记录录、分分类类(fn(fn li)li)、评评分分的的工工作作人人员员。他他们们可可以以管管理理人人员员、工工作作人人员员和和管管理理咨咨询询参参谋谋，一一般般由由具具有有不不同同身身份份的的评评估估人人组组成成评评估估小小组组比比较较好好。他他们们一一般般要要经经过过三三天天以以上上的的培培训训以以确确保他们能顺利、有效地完成评估工作。保他们能顺利、有效地完成评估工作。n应应聘聘者者 ：是是经经过过前前期期筛筛选选心心理理测测试试、面面试试等等，能能够够进进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者或者组织的内部员工。入评价中心接受进一步评估的

19、外部应聘者或者组织的内部员工。n角角色色扮扮演演者者：是是在在评评价价中中心心所所设设计计的的活活动动中中与与应应聘聘者者共共同同进进行行活活动动的的工工作作人人员员，他他们们一一般般按按照照预预先先设设计计好好的的模模式式引引导导应应聘聘者者尽量多地表现出各种工作行为，以利于主考更好地观察和评分。尽量多地表现出各种工作行为，以利于主考更好地观察和评分。第二十二页，共82页。评价(pngji)中心技术参与人n督督导导：是是监监督督、指指导导以以保保证证评评价价中中心心流流程程顺顺利利进进行行的的工工作作人人员员。他他们们对对评评价价中中心心方方案案极极为为熟熟悉悉，能能够够及及时时调调整整评评

20、价价过过程程中中出出现现的的各各种种偏偏差差和和失失误误。他他们们是是评评价价中中心心方方面面的的专专家家，可可能能就就是是组组织中的高级管理者，或者是组织聘请的管理咨询公司派来的参谋。织中的高级管理者，或者是组织聘请的管理咨询公司派来的参谋。n评评估估报报告告撰撰写写人人：是是对对评评价价中中心心最最终终的的评评估估结结果果进进行行系系统统的的总总结结和和归归纳纳的的工工作作人人员员。他他们们对对接接受受评评估估的的应应聘聘者者提提出出中中肯肯和和意意见见和和建建议议，为为组组织织的的管管理理者者做做出出相相应应的的选选拔拔、提提升升或或者者培培训训方方面面的的人人事事决决策策提提供供重重要

21、要(zhngyo)(zhngyo)的的支支持持。他他们们可可以以是是主主考考、督督导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。第二十三页，共82页。确定确定(qudng)(qudng)目标目标工作工作(gngzu)(gngzu)分析分析确定评价确定评价(pngji)(pngji)标准标准选择活动选择活动设计评价方案设计评价方案 实施评价中心实施评价中心 报告和反响评价结报告和反响评价结果果 筛选应聘者筛选应聘者指导应聘者指导应聘者筛选主考筛选主考 培训主考培训主考 评价中心流程图第二十四页，共82页。以选拔(xunb)为例了解工作流程n工作分析n通过工作分析

22、中的关键事件访谈法与行为坐标法，我们可以获得空缺职位的工作行为检核表。n如，某大型企业集团公司近期准备选拔(xunb)几名销售部经理，他们聘请了某管理咨询中心的评价中心专家来设计并实施评价中心流程。评价中心专家在调整公司原有销售经理行为检核表之后得到简核表。第二十五页，共82页。工作行为工作行为1 1计划年度销售目标，组织各地销售代表努力实现各自的子目标计划年度销售目标，组织各地销售代表努力实现各自的子目标工作行为工作行为2 2大胆授权各地的销售代表，允许他们安排和调整自己的销售方案大胆授权各地的销售代表，允许他们安排和调整自己的销售方案工作行为工作行为3 3恰当处理客户的意见和抱怨，及时给予

23、反馈恰当处理客户的意见和抱怨，及时给予反馈工作行为工作行为4 4维持与重要客户的沟通和联系，了解客户的最新需求维持与重要客户的沟通和联系，了解客户的最新需求工作行为工作行为5 5在存在外部压力的情况下，坚持实施对部门和组织有利的工作方案在存在外部压力的情况下，坚持实施对部门和组织有利的工作方案工作行为工作行为6 6与下属一起制定部门的年度销售计划，获得下属的支持与下属一起制定部门的年度销售计划，获得下属的支持工作行为工作行为7 7积极采用新的策略和方法提高自己部门的销售业绩积极采用新的策略和方法提高自己部门的销售业绩工作行为工作行为8 8当当市市场场情情况况发发生生很很大大变变化化时时，能能快

24、快速速、果果断断地地调调整整自自己己部部门门的的销销售售战略和计划战略和计划工作行为工作行为9 9在与他人沟通时，能鼓励他人表达自己的思想、观点和情感在与他人沟通时，能鼓励他人表达自己的思想、观点和情感工作行为工作行为1010主主动动要要求求上上级级、同同事事和和客客户户对对自自己己的的工工作作进进行行反反馈馈，根根据据反反馈馈调调整整自己的工作自己的工作工作行为工作行为11 11能能够够及及时时发发现现团团队队成成员员的的情情绪绪、行行为为所所发发生生的的较较大大变变化化，采采取取相相应应的措施来调整，确保团队任务的完成的措施来调整，确保团队任务的完成销售(xioshu)经理工作行为检核表第

25、二十六页，共82页。确定评价维度、设计和选择(xunz)相应的活动n在工作分析阶段获得一个详细的工作行为列表之后，相关管理人员、专家和参谋需要做进一步的工作：确定评价维度和设计适当的活动。通过分工,一局部管理人员、专家和参谋专门(zhunmn)负责分析各种工作行为背后潜在的特质维度 第二十七页，共82页。工作行为工作行为评价维度评价维度工作行为工作行为1 1计划和组织能力计划和组织能力工作行为工作行为2 2授权和管理控制授权和管理控制工作行为工作行为3 3解决问题能力解决问题能力工作行为工作行为4 4主动性主动性工作行为工作行为5 5坚定性坚定性工作行为工作行为6 6领导性领导性工作行为工作行

26、为7 7创新性创新性工作行为工作行为8 8决断性决断性工作行为工作行为9 9社会性社会性工作行为工作行为1010主动性主动性工作行为工作行为11 11领导性领导性工作行为(xngwi)评价维度转换表第二十八页，共82页。初级初级维度维度二级二级维度维度1 12 23 34 45 56 67 78 8智能智能分析问题分析问题解决问题解决问题创新性创新性社会社会技能技能人际敏感性人际敏感性社会性社会性领导性领导性决决 断断力力计划和组织计划和组织授权和管理授权和管理意意 志志力力主动性主动性坚持性坚持性坚定性坚定性决断性决断性活动活动1 1：文件筐测验：文件筐测验 活动活动2 2：小组讨论：小组讨

27、论 活动活动3 3：搜寻事实：搜寻事实(shsh)(shsh)活动活动4 4：演讲：演讲 活动活动5 5：模拟面谈：模拟面谈 活动活动6 6：模拟会议：模拟会议活动活动7 7：案例分析：案例分析 活动活动8 8：备忘录分析：备忘录分析第二十九页，共82页。评价(pngji)维度n第一个初级(chj)维度“智能：不仅仅指被动地了解知识，而且指那种以积极的方式去思考新事物的能力。不仅能对面临的问题进行剖析，明确问题的各个方面分析问题，而且能综合问题的各个方面形成一个提议、方案或者想法，这个提议、方案或者想法不仅很新颖独创性而且是切实可行的解决问题。n第二个初级(chj)维度“社会技能指的是为了完成

28、组织赋予的使命而与他人打交道的各个方面。“人际敏感性强调一个人是否愿意积极参与一个团体。凭着自己的热情和实践经验去组建一个团体，营造某种特定的团体气氛，并且主动发起团体聚会的行为所表达的是一种“社会性。“领导性那么更多地关注于能否说服团体成员听从自己的建议去努力实现组织的目标。这种社会技能，对于管理者来说非常重要。第三十页，共82页。评价(pngji)维度n第三个初级维度“决断力：注重的是一个人无论遇到哪种经济的、社会的问题都能实现自己意图的能力。最重要的是实际的方案能力、检查和指导工程进程的能力和安排(npi)高效的管理进度的能力方案和组织能力。控制和授权，以及管理次要事务的能力授权和管理控

29、制能力，这是管理工作所必备的能力。n第四个初级维度“意志力：首先，一个员工应该能够主动地开始工作，而不是被动地等待上级的指示这是“主动性；开始了一项工作之后，能够坚持把工作做下去这是坚持性；工作中出现了外部压力，甚至遇到了极大的困难，但仍然能够坚决地把他的工作做下去这是坚决性；最后，能够决定自己的生活原那么，决断性的、独立地做出自己的选择，甚至于主动地去承受一定的风险这就是决断性。第三十一页，共82页。模拟面谈模拟面谈主考：主考：日期：日期：维度维度得得分分（5 5表表示示优优秀秀、4 4表表示示良良好好、3 3表表示一般、示一般、2 2表示合格，表示合格，1 1表示很差）表示很差）分析问题分

30、析问题解决问题解决问题人际敏感性人际敏感性社会性社会性领导性领导性授权和授权和管理控制管理控制坚定性坚定性决断性决断性维度评价(pngji)表格第三十二页，共82页。设计评价(pngji)方案n设计评价中心方案的工作包括：评价中心活动的组合、时间的安排和人员的组织等更为具体但很重要(zhngyo)的问题。n在时间安排方面，一般要考虑选用了多少个活动、多少个主考、各个活动占用的时间，主考和应聘者从一种活动地点转换到另一个活动地点所花费的时间、主考和后勤人员准备活动材料和相关设施所花费的时间以及他们午餐的时间。n一个比较严谨的评价中心流程一般至少需要两天时间，白天按方案组织模拟活动或心理测验，对应

31、聘者进行初步评估，晚上主考小组对应聘者进行综合的评估，调整不同主考对于同一应聘者的评价差异过大的情况。n而对于评价中心流程选用的模拟活动，一般需要把书面活动和口头表达活动穿插开来，交替着进行安排，如文件筐测验和模拟面谈搭配，然后备忘录分析和演讲搭配，这样可以防止应聘者和主考感到厌烦，从而减少可能的主观偏差。第三十三页，共82页。培训(pixn)主考n有关评价中心方法的一般介绍n主要是评价中心方法的历史、运用于实践的一些背景以及实施的公平性原那么等等。n工作分析n培训主考分析和理解工作行为检核表的能力。通过训练，他们能较深刻地理解工作行为检核表中的工作行为对于(duy)胜任空缺职位为什么很关键。

32、n评价中心的评价维度n主考需要深入了解评价中心流程中关注的核心评价维度。经过培训之后，他们能够从观察到的具体工作行为中很容易地分析出这些行为背后的评价维度，或者能很快地把具体的工作行为归类到特定评价维度中去。第三十四页，共82页。培训(pixn)主考n评价中心中的模拟活动：了解评价中心流程中模拟活动的内容和详细安排，甚至需要参与活动的整个设计过程n模拟活动中的评价维度：在接受培训的过程中反复观察角色扮演者扮演的整个模拟活动，不仅能捕捉(bzhu)住模拟活动中可能出现的关键性行为表现，甚至能把握住活动进程的哪个阶段会出现哪些行为。n评价中心的组织和实施：主考的主要职责就是参与评价中心的各个活动、

33、对应聘者进行客观而全面的评估，他们并不直接负责评价中心的组织和实施，但是他们需要了解组织和实施评价中心的各个环节，包括其中可能出现的各种问题，如评估现场主考没有到齐怎么办？出现评估材料的流失怎么办？n第三十五页，共82页。培训主考(zhko)技巧n1观察：关注应聘者在模拟活动中的所有表现，尤其与工作行为检核表中的关键行为有关的行为。n2记录：记录应聘者在模拟活动中的所有表现，尤其与工作行为检核表中的关键行为有关的行为。n在接受(jishu)培训的初期，主考在观察和记录方面很容易加上自己的主观判断而不能保持客观。n如，一个应聘者正斜靠在椅子上，那么没有经验的主考可能就会把这种行为描述成“他很懒，

34、很冷漠。而真正准确的行为描述是“他正斜靠在椅子上。第三十六页，共82页。培训主考(zhko)技巧n3分类：把应聘者的行为表现进行分类，迅速而准确地把它们(tmen)归到适当的评价维度中去。n4评分：对应聘者在每一个评价维度上的表现评出一个分数，是评价中心流程中最具主观性的一个环节。主考的评分最关键的就是有理有据，也就是说评价要完全基于应聘者的行为表现。n5综合评价：根据每一个维度上的得分给应聘者一个最终的得分，主考在比较和权衡了应聘者在各个维度上的得分之后，谨慎地给出一个综合评分。当不同主考对同一应聘者的评分有较大分歧时，需要召开主考讨论会，那么每一位主考都应该能用自己观察到的应聘者行为表现来

35、支持自己的结论，并且能易于听取他人的看法，在适当的时候适当调整自己的评分。第三十七页，共82页。评价(pngji)结果的报告和反响n所有评估中心的活动结束之后，需要有专门的人员负责评估报告的撰写。为了节约费用以及确保评估报告的准确性，组织一般要求参与评估过程的主考(zhko)来撰写评估中心的评估报告。n在撰写评估报告之前，报告人需要熟悉评价中心的整个方案，收集各个活动的所有相关资料包括给应聘者、角色扮演者的指导语，主考(zhko)在活动中记录的应聘者行为资料，以及对应聘者的维度评分等，对主考(zhko)的评分情况进行汇总。第三十八页，共82页。模拟活动应聘者：李DPRGDMOIB评价维度分析问

36、题*解决问题*人际敏感性*社会性*领导性*授权和管理控制*计划和组织*坚持性*坚定性*决断性*D：模拟面谈(mintn)：演讲测验：小组讨论：备忘录分析：文件筐测验第三十九页，共82页。李有待(yudi)改进之处在不同的情境下运用(ynyng)不同管理技巧的能力通过追问考察问题潜在原因的能力协调协议双方的需要以达成协议的能力向下属分派任务和责任的意识第四十页，共82页。案例(nl)n壳牌在人员选拔和考核中最关注的就是人才的潜质。它把人才的开展潜质定义为“，即成就力、关系力和分析力，各占三分之一的权重。这三个方面是壳牌对人才素质要求的核心内容。下表是关于(guny)“的具体描述。n 第四十一页，

37、共82页。成就力成就力l l 给自给自 己和他人指定有挑战性的目标己和他人指定有挑战性的目标l l 出成果出成果l l 百折不饶百折不饶l l 能够权衡轻重缓急和不断变化的要求能够权衡轻重缓急和不断变化的要求l l 有勇气处理不熟悉的问题有勇气处理不熟悉的问题关系力关系力l l 尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见l l 表现诚实和正直表现诚实和正直l l 有能力感染和激励他人有能力感染和激励他人l l 坦率、直接和清晰地沟通坦率、直接和清晰地沟通l l 建立富有成效的工作关系建立富有成效的工作关系分析力分析力l l 能够迅速分析数据和学习能

38、够迅速分析数据和学习l l 在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题l l 分析外部环境的约束分析外部环境的约束l l 分析潜在影响和联系分析潜在影响和联系l l 在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出有创造性的解决方案在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出有创造性的解决方案第四十二页，共82页。案例(nl)n壳牌的招聘考核主要有三个环节。第一步是应聘者填写应聘表，公司进行初步筛选。壳牌的招聘表格针对“设计，它是面试内容的素材。通过这一关，80-90%的应聘者被淘汰。n第二个步骤是50分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察

39、应聘者分析和解决问题的综合能力，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐到评价(pngji)中心流程。这一关的一般通过率为25%。n第四十三页，共82页。案例(nl)n接下来通过结构化面试的人进入评价中心流程，接受为期一天的测试。其内容包括：小组讨论有6-8名应聘者独立探讨一个商业议题、议案就一个议题做一个陈述并接受质询，这其实就是演讲、商业模拟处理成批的业务，这其实就是文件筐测验、面试主要针对分析力，这其实就是模拟面谈。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。经过评价中心这一关，就根本可以确定招聘的人选了。n 人员被选入壳牌之后的职业开展如三年的“大学毕业生职业开展方案(fng n)以及老员

40、工的一年两到三次的考核与开展都是围绕着评估“，培训“和提高“而进行的。第四十四页，共82页。无领导(lndo)小组讨论n什么是无领导小组讨论n无领导小组讨论的特点n无领导小组讨论考察的维度n无领导小组讨论的试题编制流程(lichng)n无领导小组讨论的题型n无领导小组讨论的实施流程(lichng)n无领导小组讨论的评分维度第四十五页，共82页。什么(shnme)是无领导小组讨论n无领导小组讨论，是指由多个(du)应聘者组成一个临时小组，依据给定的某个问题，在规定时间内充分进行讨论，并最终得出统一的结论；而评分者主考官会依据每个应聘者在讨论过程中的行为表现，为应聘者在各个维度上进行评分。第四十六

41、页，共82页。无领导(lndo)小组讨论的优点n可测出人的实际工作(gngzu)表现，而不象某些纸笔测验那样，只能测出人的态度倾向。这是因为人在进入讨论情境后，往往容易忘掉掩饰自己，不再受社会赞许性的影响，从而使人的个性特点可以充分而清晰地展现出来。n测试的效率高，一次可同时测多人，并了解他们多方面的特征。n可以实地观察对管理人员来说十分重要的在人际互动中的交往、沟通能力，这在其它测验中也是难以测量的。n应聘者有平等的时机发挥自己，主考也可较快地发现个体间的差异及表现突出者。n应用范围广，在选拔专业技术人才、非专业技术人才、管理人才时都可使用这种方法。第四十七页，共82页。无领导(lndo)小

42、组讨论中的难点n对测试题目的要求高n对评分者要求很高，需要专业培训n评分维度定义困难 n应聘者仍然有伪装和掩饰的可能 n应聘者表现受其他组员影响较大n不同组之间的应聘者难以(nny)相互比较 第四十八页，共82页。无领导(lndo)小组讨论测评的维度n1倾听技巧。主要考察应聘者是否能够专心聆听他人的见解，并及时与他人沟通如面部表情、身体动作等，在讨论中不随便打断别人的谈话；是否能够理解别人的意见，尊重他人的不同看法，是固执己见，还是择善而从，通过接纳、同化别人观点中的有益(yuy)成分，修正和调整自己的意见。倾听是一个好的领导者需要具备的重要品质。n2言语能力。它包括两个方面：一是表达能力，即

43、能否清晰、准确、流畅地表达自己的观点，语音、语速、语调适宜，发言有针对性，逻辑严密；二是说服力，即是否善于说服别人，特别是在自己的正确观点或立场受到反对时，能否坚持，是否敢于发表不同意见，并收集证据、引经据典说服别人。第四十九页，共82页。无领导(lndo)小组讨论测评的维度n3组织协调能力。主要考查应聘者在小组讨论中是否主动发言，阐述自己的观点，以及能否顾全大局、积极主动地请他人发言，并向他人提出质疑，及时纠正偏离主题(zht)的发言，能够综合他人意见，并针对大家的观点，适时概括、总结，形成最正确观点和方案的能力。n4洞察力。主要考察应聘者能否针对面临的问题，澄清前提条件，提出新颖、独到的观

44、点和见解，及时洞察他人谈话中的漏洞，给以补充、完善和支持。第五十页，共82页。无领导(lndo)小组讨论测评的维度n5团队意识。在无领导小组讨论中，要求应聘者们密切合作，尽快形成小组一致意见。由此可以考察应聘者在讨论中的自我定位，团队合作精神，对他人观点的回馈状况等。n6控制能力(nngl)。主要考察应聘者对自己情绪和行为的把握能力(nngl)，即能否调控好自己的情绪与行为，善于化解讨论中形成的紧张、对峙局面，不出现不适当的反响与表现。第五十一页，共82页。无领导(lndo)小组讨论测评的维度n7反响与应变能力。主要考察应聘者反响的次数、快慢、正确性以及意外情况发生时的应变能力。n8领导力。主

45、要考察应聘者对讨论的总体状况的把握，尤其在压力增加时，是否善于消除紧张(jnzhng)气氛，调解争议，创造积极融洽的气氛，使每个人都积极思考，畅所欲言，以良好的个人影响力赢得大多数人的欢送与支持，把众人的意见引向一致，做出小组决策。n第五十二页，共82页。无领导小组讨论试题(sht)编制流程n1工作分析。首先要对拟聘任的工作岗位进行分析，了解该岗位工作人员应具备的的技能、特征，并确定招聘时要测试哪些技能和特征，然后进行试题的收集与编制(binzh)。n2案例收集与筛选。收集与拟聘任岗位相关、能充分代表拟任岗位特点的案例，从中选出难度适中、内容适宜、较为典型，有现实意义，又有讨论空间易于引起争论

46、的案例。n3试题编写。对筛选出的案例进行加工整理，根据无领导小组讨论的要求，剔除那些不宜讨论或过于琐细的局部，补充需要的内容，尤其是那些与拟任岗位相关而又符合讨论特点的情境内容，使其成为科学性强、操作性强、效度高的讨论题。试题的立意要高远，内涵要深刻，难度要适当，要讨论有情境的具体问题。第五十三页，共82页。无领导小组讨论试题(sht)编制流程n4试测。讨论题编写出来之后，并不是可以立即使用，而应领先对与应聘对象相同的一组人不是应聘者进行试测。整个试测过程要与正式测试一样，从指导(zhdo)语的宣读、施测，到评分等，都要严格按照标准进行，并做好详细记录，测试完成后要进行测算，以发现试题存在的问

47、题，检查试题的优劣，看其是否能够到达预期的目的。n5修正。对发现的问题要进行修订，直至试题能到达预期的效果，并根据试测的结果计算出试题的效度。第五十四页，共82页。讨论题目无领导(lndo)小组讨论的根底n题目是讨论的根底，冲突是激发应聘者自我表现的关键因素n题型的选择需要考虑竞聘(jnpn)岗位对应聘者的具体要求n角色平等原那么第五十五页，共82页。无领导(lndo)小组讨论的题型n开放式问题开放式问题如何更好的调发开工的工作积极性？如何更好的调发开工的工作积极性？如何进一步加强公司如何进一步加强公司(n s)的企业文化建的企业文化建设？设？制定某种产品的市场推广方案制定某种产品的市场推广方

48、案n考察重点：思维分析能力、言语表达能力考察重点：思维分析能力、言语表达能力第五十六页，共82页。无领导(lndo)小组讨论的题型n操作性问题操作性问题搭塔搭塔建设公园建设公园(gngyun)或社区或社区n考察重点：团队协作、创造性考察重点：团队协作、创造性第五十七页，共82页。无领导(lndo)小组讨论的题型n两难问题两难问题你认为是工作取向的领导你认为是工作取向的领导(ln do)(ln do)好？还是人本取向的领导好？还是人本取向的领导(ln do)(ln do)好？好？当今社会是需要通才，还是需要专才？当今社会是需要通才，还是需要专才？n考察重点：思维敏捷性、言语表达能力考察重点：思维

49、敏捷性、言语表达能力第五十八页，共82页。无领导(lndo)小组讨论的题型n选择型问题与排序型问题选择型问题与排序型问题公司裁员公司裁员海上逃生海上逃生海上遇险海上遇险n考察的能力素质考察的能力素质(szh)比较全面比较全面第五十九页，共82页。无领导(lndo)小组讨论的题型n资源争夺型问题冲突最剧烈的题型资源争夺型问题冲突最剧烈的题型让应聘者扮演公司让应聘者扮演公司(n s)(n s)各个分各个分部门的经理，对有限数量的资金进行分部门的经理，对有限数量的资金进行分配。配。n考察重点：压力反响、人际影响力考察重点：压力反响、人际影响力 第六十页，共82页。应聘者安排(npi)n人数(rn s

50、h)：每组56人n分组原那么：竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位或相似岗位的应聘者，以保证相对公平性。第六十一页，共82页。无领导(lndo)小组讨论中的评分者n评分者构成：由竞聘岗位的上级经理和心理学家或人事选拔专家共同组成(z chn)，以保证评分的公证性，人数在610人左右。n评分者培训：深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。第六十二页，共82页。评分(pngfn)者的观察方式n现场观察优点：直观、形象缺点：应聘者可能有意掩饰；可能造成(zo chn)应聘者压力过