丰田公司的企业文化与人力资源管理.docx

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1、丰田公司的企业文化与人力资源管理丰田公司的企业文化与人力资源管理 本文关键词：丰田，人力资源管理，企业文化与，公司丰田公司的企业文化与人力资源管理 本文简介：编辑本段丰田企业文化与人力资源管理丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年头未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居丰田公司的企业文化与人力资源管理 本文内容：编辑本段丰田企业文化与人力资源管理丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年头未，公

2、司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国财宝杂志11019年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九一百零一九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二一百零一多亿美元。它的胜利阅历是：积集人才，善用能人，重视职工素养的的培育，树立良好的公司内部形象。较高的教化水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。丰田公司的人力资源管理中特别重视企业教化。作为企业文化和人力

3、资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教化，取得了很大的成果。较高的教化水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证明。丰田公司对新参与公司工作的人员，有安排地实施企业教化，把他们培育成为具有独立工作本事的人。这种企业教化，可以使受教化者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教化，从而培育出高水平的技能集团。在丰田教化的范围不仅仅限于职业教化，而且还进一步深化到个人生活领域。教化的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教化毫无厌烦之意，这种普遍性的教化，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡

4、的。但是，这种教化是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教化的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教化的实质是，通过教化把每个人的干劲调动起来。”丰田教化的基本思想是以“调动干劲”为核心。非正式教化，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教化模式，这种教化就是前述的关于人的思想意识的教化。非正式教化的核心是解决车间里人与人之间的关系，培育相互信任的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为主动地调动员工干劲的主要因素。丰田创建出一系列精神教化的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多

5、样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培育人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。非正式的各种活动有以下几方面：公司内的团体活动。个人接触（PT）运动。其中的“公司内的团体活动”是依据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参与者更加随意、亲近地接触，这对于培育员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以依据各种角色身份参与不同的团体聚会。通过参与这些聚会，既开展了社交活动，又有了相互谈心的机会。为了这种聚会，公司建立了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由运用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且实行轮换制。所以每一个人都有当一

6、次领导人来“发挥实力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互沟通的场所。个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参与工作的职工熟识新环境，曾提出了“热忱欢迎新职工”的课题，在这方面，实行了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参与工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对全部事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照看，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照看，对人际关系，上下级关系给以协调。公

7、司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“帮助者”的教化，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面熬炼的原因。他们驾驭了系统的技术学问，又在车间有了人事管理的阅历。另外，还采纳“家乡通信”的做法。班组长每月轮番给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者始终在思索的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。11010年以后，2

8、0岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的改变层出不穷。为这些人创建出一个使他们满意而“有吸引力的工作环境”，是很不简单的事情。然而，公司不断地进行主动的努力，接着创建能培育“生存的意义和干劲”的土壤。从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简洁。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来说明，最大限度地流淌、歼灭奢侈、敬重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不困难，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。“丰田的真正力气在于它的学习实力。它的雇员留意思索问题，为用户着想，这正是丰田生气勃勃的企业文化的源泉。”丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合

9、，创建了丰田文化，也同时创建了丰田公司的工业奇迹。人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有很多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工聘请吸引优势人才就看作胜利的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。详细的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面动身：首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在聘请过程中对聘请者进行严格的培训，而在制定聘请要

10、求时要有专家的参加，在聘请尚起先前就已描绘好所要聘请的人员的整体形象，即事前的聘请。在聘请面试过程中，依据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的比照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工聘请过程中，通过事前的聘请，保证了企业招收适合本企业文化的人。其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要变更以往的生搬硬套的模式，而应实行一些较敏捷的方式，如非正式活动、非正式团体、管理嬉戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。再次，企业文化的要求要

11、溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏详细的说明，也缺乏详细量化的描述，使考核评价时各人依据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的说明要通过各种行为规范来进行，通过对激励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。最终，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一样的状况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求全部的管理人员参加其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体实力，从而形成核心实力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页