安全属地管理ppt课件.ppt

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1、属地管理 2012年6月塔里木油田公司-1-李青 1997年7月 西南石油学院采油工程专业，开发事业部 2005年5月 质量安全环保处 安全监督 2010年7月 安全文化工作站 行为和系统安全 2012年4月 通信事务部 安全科 联系电话：0996-2173789 13579003335安全经验分享-3-p事故经过：2010年8月某建筑工地，发生一起触电事故，混凝土搅拌工想送电启动搅拌机，违规操作配电柜，误送了其它电器设备的电源导致工友被电击、受伤。p事故分析：1、搅拌工违规操作配电箱（电工属地），误送电引发事故。2、配电箱为电工属地，主管不在岗位时，配电箱未上锁，属地责任未落实。3、受伤人员

2、有违规吗？问题配电箱伤者被送医院一起触电事故-4-启 示 谁的属地谁负责，管好自己的属地 到别人的属地要遵循属地的管理规则-5-汇报提纲1属地管理概况234如何实施属地管理-6-每位经理、主管、组长和独立定岗的员工都必须为其自身和其工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责。落实安全管理职责-属地管理是什么？-7-是什么？属地管理：属地管理就是将安全职责按照工作区域（如：作业区、处理站、车间、泵房、巡检的区域）、资产（如：装置、设备、采油井、处理装置、车辆）、职能部门（如：财务处/办公室，人事处/办公室）、风险的大小（如：大型动火作业、新装置的投运）进行划分，具体落实到岗位上，是实现

3、安全无缝化管理的一种方法。-8-为什么？“属地”将安全赋予时空化的特点，是工作场所的基本划分单元，所有的安全工作和安全理念、安全标准都最终需要在属地中落实。管理好属地，就是管理好安全。属地主管，即每位经理、主管、组长和独立顶岗的员工都必须为其自身和其管辖的工作区域的其他人员（包括承包商员工和访客）的安全负责。如果每位属地主管的职责都能落实，工作场所的安全就有了基本保障。通过属地的无真空划分，从根本上消除了安全管理上的盲点，同时属地管理的落实使员工养成一种“我的属地安全我负责”的安全管理意识。-9-谁主管，谁负责谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责做到处处、时时、事事有人管岗位责任是点

4、，直线责任是线，属地管理是面，要做到点、线、面相结合，确保安全环保管理不留死角，不挂空档。为什么？-10-是行为安全管理系统的关键要素 是落实安全职责的三驾马车之一 更是贯穿行为、系统和工艺三大系统要素及标准执行的一条主线和载体 为什么？-11-汇报提纲1属地管理概况2如何实施属地管理-12-属地管理内容（七步法）属地划分 明确属地职责（制定RACI 表和完善岗位安全职责）建立岗位技能培训需求矩阵 制定员工培训计划 培训和能力评估 关键岗位人员变更 安全绩效考核-13-13一、属地划分u工作区域：作业区、处理站、车间、泵房、巡检的区域u职能部门：财务处/办公室，人事处/办公室u资产（装置/设备

5、）：采油井、处理装置、车辆u风险的大小：大型动火作业、新装置的投运划分三原则：区域、资产（设备）归属、风险大小-14-14属地管理的安全职责 管理所辖区域保证其自身及在区域内的工作人员、承包商、访客的安全。通过制定和落实下属岗位人员的培训计划，确保员工的知识技能水平能够满足岗位工作需要。通过危害识别和风险管理，实现无责任生产事故运行。通过员工安全技能培训、行为安全审核、工作安全分析等手段，实现零伤害事故的目标。审核签署安全和高危作业许可证，确保管辖区域的各种非常规工作按照油田相关安全标准进行。（作业区经理/站队长）-15-15属地管理的安全职责 组织对承包商员工的入场培训与考核，确保承包商员工

6、了解作业区域内的危害和安全规定。（站队长/安全工程师）通过安全审核、工作许可证等安全措施的复查等措施对在属地内承包商的工作予以监管，确保安全措施和安全管理规定的落实。（区域操作工）通过填写和确认承包商工作表现评估考核表，完成对承包商日常工作安全表现的评估。（站队长）通过填写和确认承包商工作表现评估考核表，完成对承包商的总体工作安全表现评估。（一般是作业区经理）对管辖区域的工艺设备进行巡检，发现异常情况，及时进行应对处理并报告上一级主管。-16-好的做法p塔西南化肥厂：初期用警戒绳软隔离每个属地区域，培养属地意识，培养心中的属地区域意识之后，逐渐取消警戒绳软隔离。p塔西南化肥厂：属地区域许可证制

7、度：进入换发属地许可，包括化验、仪表等，个别还要属地主管全程监护、陪同。p开发系统：动态属地主管标识牌制度：按倒休、倒班、区域调整。p塔西南化肥厂和塔石化：配有照片的属地主管标识牌，明确个人。p开发、塔西南：属地区域划分图（以岗位，按颜色区分）.-17-n 物资采办事业部：机关、料场属地划分好的做法-18-好的经验和做法p西气东输末站区域属地管理采用以本区的主要设备为底案制作成属地平面图，形象清楚地展现区域属地管理。-19-你怎么划分？-20-问题属地划分：1.存在属地划分模糊地带（仪表、调节阀、配电柜等）2.属地没有实施动态管理（倒休）整体印象：程序到位，质量不到位-21-对策1）属地划分模

8、糊地带：属地划分实质为职责划分，将职责划分清楚，提升属地意识，将模糊地带均作为各自属地进行管理。2）属地没有实施动态管理：实施动态属地管理，属地标识和职责履行人员一致。-22-22二、明确属地职责1.必要时应用RACI表（职责分工表）将属地管理责任清晰地分配给组织的成员。2.将分配的属地管理责任落实到正式文件中。-23-为什么需要职责分工？1.为什么设立该岗位？2.负责哪些工作项目？3.工作干到什么标准？4.是考核的依据？-24-什么是RACI?定义工作内容与工作参与者职责分配的工具定义工作内容与工作参与者职责分配的工具:定义工作内容定义工作内容确定参与人员岗位确定参与人员岗位阐明并沟通每一项

9、工作内容、任阐明并沟通每一项工作内容、任务或所决定事项的角色与职责务或所决定事项的角色与职责-25-RACI这些单词的意思是什么?p p Individual(s Individual(s)who does the work.)who does the work.p p(真正执行工作者 真正执行工作者,可以有多个 可以有多个,决定在 决定在A A)p p Person with Yes/No authority.Individual who is answerable to Person with Yes/No authority.Individual who is answerable to

10、 ensure the work is done;individual who will be held liable if the ensure the work is done;individual who will be held liable if the work is not done.work is not done.(Decision maker and accountability taker.The buck stops here p p(具有做 具有做与 与不做的 不做的决策权，负有该工作 决策权，负有该工作成败 成败的管理 的管理责任 责任,只 只能 能有一个 有一个。

11、工作的管理者 工作的管理者)p p Individual(s Individual(s)who gives advice to the work prior to a final decision.)who gives advice to the work prior to a final decision.Two-way communication.Two-way communication.p p(最 最后决策 后决策前的 前的建议 建议,咨询，双，双向 向沟 沟通 通)p p Individual(s Individual(s)who needs to be informed about

12、 the work results.)who needs to be informed about the work results.One-way communication.One-way communication.p p(决策 决策/行 行动后 动后的 的结果，单 结果，单向 向沟 沟通 通)Responsible(执行)Accountable(负成败责任)Consult(决策前的咨询)Inform(被告知结果)-26-通过职责分工表进行管理l l通过很好的工作责任分工，理顺各单位、个人之间 通过很好的工作责任分工，理顺各单位、个人之间的关系避免推委、扯皮 的关系避免推委、扯皮l l通

13、过消除不必要的工作内容减少浪费 通过消除不必要的工作内容减少浪费l l通过消除过多的重复环节和误解，提高工作效率 通过消除过多的重复环节和误解，提高工作效率l l工作程序顺畅 工作程序顺畅l l改善团对合作精神 改善团对合作精神l l通过改善沟通（咨询和告知），使之具有更好的计 通过改善沟通（咨询和告知），使之具有更好的计划性 划性-27-出现哪些常见现象时，需要做RACI？我的主管总是随时随地否决我的决定，只要他想。我的主管总是随时随地否决我的决定，只要他想。一件最简单的工作也要花整天的时间去通过批准程一件最简单的工作也要花整天的时间去通过批准程序。序。似乎每个部门都有一个人负责将同样的数据

14、表放进似乎每个部门都有一个人负责将同样的数据表放进同样数据库中同样数据库中,但又有但又有很多工作没人去做。很多工作没人去做。很多工作要我负责但我没有相应权利。很多工作要我负责但我没有相应权利。往往一件事情有几个领导插手去管。往往一件事情有几个领导插手去管。我的工作描述不清楚，我不清楚什么是我该做的我的工作描述不清楚，我不清楚什么是我该做的。办事总是推委、扯皮。办事总是推委、扯皮。-28-何时需要做RACI？l l责任不明确责任不明确 l l工作延迟或不能完成工作延迟或不能完成l l沟通不好沟通不好 l l部门之间争论激烈部门之间争论激烈l l执行任务和做决定的级别错位执行任务和做决定的级别错位l l工作职责分工不清楚工作职责分工不清楚l l