年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析课件.pptx

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1、年终绩效考核与激励性薪酬设计绩 效 管 理 的 流 程：1.目 标 设 定 Objective Setting2.执 行 Engagement3.评 估 Appraisal4.奖 励 Reward公司目标设定个人目标将奖金与绩效挂钩确定行动计划个人发展计划个人业绩评估沟通与监控结合沟通一致的期望培训定期反馈职业计划年终审查业绩管理流程Position Analysis职位分析-职位说明书Position Evaluation职位评估Objective Setting目标设定Performance Review绩效评估Compensation薪酬激励Human Resource Developm

2、ent人力资源开发Allocate responsibilities分配职责Set objectives设定目标Review results审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系Strategy 战略规划PR、OD业务流程、组织架构绩 效 管 理 的 流 程：确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关

3、注结果?关注行为(过程)?否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作 不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权绩效管理周期重点计划 控制 评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理 想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改 进计划面谈沟通计划下一目标开始 过

4、程 结束两熊赛蜜-考核方法黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月

5、采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效管理的目的将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划 关键成功因素 关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景 财务前景财务角度 客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命-平 平 衡 衡 记 记 分 分 卡 卡财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度学 习 与 发 展 的 角 度远 景 与 战 略远 景 与 战 略价 值 创 造 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被

6、很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具，使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分。平 平 衡 衡 记 记 分 分 卡 卡 常 常 用 用 考 考 核 核 指 指 标 标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高

7、 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年 爱德华 施来 成果管理“自上而下制定目标管理”后来 乔治 奥

8、迪奥恩 管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1.目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间 目标 行动计划 衡量标准 时间绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源职位说明书 商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置

9、影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标部门KPI五种主要的绩效衡量指标数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量 Quality准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标成本 Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应Human Reactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?绩 效 管 理

10、：目 标 设 定 Objective Setting 实施/行动计划期限时间表阶 段控制点方法操作系统方 法程 序步 骤资源人 员技 术财 政实施/行动计划绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 练习：为自己的工作设定一个目标目标 行动计划 衡量标准时间目标 行动计划 衡量标准时间绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 工作表现数据1.收集事实、相关数据(历史数据延伸法)2.调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略 SM

11、ART衡量法绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Achievable 可达成的，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率 小测验 小测验 1 最大限度地提高本行的中间业务 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4

12、接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务，6 在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料 7 尽量争取在年前完成XX基金的代销工作 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%业 绩 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting Objectives Action Plan Measurement Target

13、Time制定生产计划 及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准 10/1/2001保证产品质量 成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理 培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通 部门大会单独沟通(Tea Talk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指 数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通 召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言；与质量部Team Building共同签字的流程表每次

14、请到，员工反映 良好双方反馈积极，费用 250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造总监(业务目标+管理目标)绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步-主管与下属一起讨论并达成共识第四步-确定工作目标协议并签定第五步-明确考核标准和时间绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人员技术财务部门/个人目标行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序依据职责产生

15、工作活动审核检查讨论依据目标分解产生工作活动讨论职责目标设定示意图绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 团体工作目标1.年销售额2.3亿元2.利润2400万元3.员工控制在150人4.扩建5个办事处5.销售后4个月内回款 95%，10个月内100%职责范围1.销售、回款指标完成2.控制经营费用3.开拓销售渠道(办事处)4.策划促销活动5.员工管理与辅导6.大区信息反馈营业条件/环境1.大区属经济发达地区，其中有3个开发城市2.居民保持健康身体观念强，愿意投资。3.有15个甲级医院，著名医药 专家100名4.医药学会有2个5.同行业医药公司有8个6.费用预算在300

16、万内大区经理目标 行动计划 衡量标准 时间绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时注意：1.目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)2.目标是否真实可行3.目标是否明确介定(目标具体)4.目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)5.目标是否只包含单一变数6.目标是否具有挑战性7.可根据衡量标准来定义目标8.应具体明确完成目标的时间9.目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更10.目标应同时包括达到结果的行动计划11.目标应该具有优先性12.潜在的问题与风险目标设定窍门绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective

17、 Setting Objectives Action Plan Measurement Target Time进行客户群定位 确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位 接受(接受率80%)费用不超过$*30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞 争对手了解新动 向寻求客户意见提供新产品建议书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场 调研报告全勤参加内部培 训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调研专员(业务目标+行为目标)绩 效 管 理：目 标 设 定 Objective Setting

18、Objectives Action Plan Measurement Target Time招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标 准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映 良好新员工半年内稳 定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设 让员工参与部门目标设 定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查”有关数据提高 10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜 力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工 作Ongoing*部门

19、工程经理(管理目标)如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向 沟通变革创新冲突管理团队协作 EI 能力模型我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法BOS 行为观察法BES 行为期望法行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系Behaviorally Anchored Ration Scale行为举例打分（1-7）经常替客户打电话查询

20、他要去的办公室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系BARS 5步骤获取关键事件建立绩效评估等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系行为观察法(BOS)例子:有效沟通Behavior Observation Scale评分范围行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性

21、听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 第二部分 执行 Engagement 激励(Motivating)反馈(Providing Feedback)辅导(Coaching)最容易被忽略的步骤!第二部分 执行 Engagement正规的激励加薪津贴奖金提成股票评选晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与第二部分 执行 Engagement非正规的激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假口头感谢书面感谢高级管理人员 亲临感谢当众宣布命名第二部分 执行 Engagement正规VS非正规 正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关员工未必“Feel a difference”非正规较即兴的体现主

22、管风格无限未必与钱有关员工“Feel a difference”第二部分 执行 Engagement如何使用与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用)第二部分 执行 EngagementGraham调查1.经理个人祝贺员工2.书面表达感谢3.以个人绩效作为依据4.经理当众对个人的认可5.经理举办士气大会庆祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedbac

23、k反馈时注意：倾听 Listen要问，不要告诉 Ask,dont tell要描述，不要判断 Description,dont judge侧重表现/事实，而非性格 Behaviour not Personality要有所特指 Be specific注意反馈频率 Feedback frequency要用描述性的语言而不是判断性的语言。判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？描述性语言：应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。权威性的态度:你必须要这样做才能完成任务。支持性的态度:反馈举例要反映出平等，而不是优越消极:在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？积极:接受他人的意见，而

24、不是独断专行消极:这是最好的解决办法，你去做吧。积极:第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback怎样积极的倾听:站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言,完整的听要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义第二部分 执行 Engagement反 馈 Feed

25、back反馈类型二：建设性反馈1“汉堡”原则Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束 建设性反馈2“BEST”原则描述行为 Behavior description表达后果 Express consequence征求意见 Solicit input?STOP!着眼未来 Talk about positive outcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人 带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果

26、第二部分 执行 Engagement反 馈 FeedbackBEST 反馈例子B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要。第二部分 执行 Engagement提问Question一、发问的效用：一个好的问题可以：1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解二、四种问题类型：1、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。2、封闭式的问题如：你

27、喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“Yes or No”3、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。4、探索型的问题如：你刚才说到.为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback 反馈练习：接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你所听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平

28、等，不要有优越感第二部分 执行 Engagement反 馈 Feedback倾听的技巧做记录 Make notes点头微笑 Nod&smile眼神接触 Eye contact倾听的“声音”Listening noise身子前倾 Lean forward重复/总结 Repeat/Summarize第二部分 执行 Engagement面谈反馈要点 Feedback Key Points1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/

29、未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 人力资源部门的职责 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性 记录绩效评估的结果

30、 改进绩效评估的方法 各级经理的职责 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具 组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性 提出绩效评估方法改进的建议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 评估 Appraisal评估步骤Appraisal Process收集客户意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档计划明年第三部分 评估 Appraisal评估中要注意避免的问题近 期 效 应光 环 效 应/晕 轮 效 应趋 中 现 象(低区分

31、度)宽 松 与 严 格偏 见第三部分 评估 Appraisal绩效评估的五个级别1无法接受低劣Results fall below the Objective3满足要求达到AchievesObjectives Reached5超越成就突出OutstandingAbove The Objective2需要改进低劣Need Improvement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP 培训/辅导 培训/启发 培养/升职 升职/发展分数与等级转换方法1、缺乏独立意义2、分数单位不等值、可比性差3、不可累加4、误导性1、原始分数的四大缺陷：2、运用Z分数、T分数、百分位的方法导出分数

32、X-XSZ=X：原始分数，X：全部原始分数的平均值,S:标准差Z甲=60-655=-1Z乙=74-655=1.8举例：甲考评分结果为：60分，乙考评结果为74分，全体员工平均分数 为65,标准差为5，那么甲、乙的Z分数是：Z分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效的优劣程度。Z=0，则说明员工的绩效中等；0Z2.5，则说明该员工绩效中上水平；Z2.5，就说明员工的绩效优秀举例：某部门经理中期考核分数为80，当时同级经理平均分为75，标 准差为10；年末该经理考评分为60，同级经理平均分为50，标 准差为5，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降 了？T 分

33、数T=10Z+50T分数是再次把Z分数置于另一个以50为参照点、以10为标度的正态分布之下，从数学角度看，它是Z分数的一种线性在转移3、等级分数的转换XX-1.5S：差X-1.5SXX-0.5S：需要改进X-0.5SXX+0.5S：合格X+0.5SXX+1.5S：良好/超过要求XX+1.5S：优秀/卓越X：原始分数；X：原始分数的平均值；S：原始分数的标准差传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数

34、据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标评价回顾第三部分 评估 Appraisal1由人事部门发出通知2与部属安排考绩日期3主管准备与部属讨论工作绩效4主管计划评估面谈阅读有关小册子5下属事前阅读上级对自己的评价结果6评估面谈开始7主管整理考绩文件8部属受邀在评估表上签字10送至人力资源部计算奖金11主管收到一份新的薪资表4上下级分别填写对员工本人的评估结果7#A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决7#.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决评估流程7#.C.下属向更上一级领导反映第三部分 评估 Appraisal评估以后、？薪

35、酬 CompensationPay for Performance晋升 Promotion发展 Development解雇 Layoff/Downsize问题与答疑?郑力子 高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计n n 第二部分如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How How to link business strategy with HR strategy together?to link business strategy with HR strategy together?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水

36、平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍使命人力资源管理为业务部门提供的支持招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理.你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练人力资源管理人员的角色演变警察服务人员顾问伙伴商人战略规划业务流程、组织结构工作分析-职位说明书岗位评估 岗位评估薪酬激励 人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑

37、 战 性责 任 感褒奖的机会成 就 感发展的机会工作环境合 理 的 政 策称 职 的 管 理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共 担 工 作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标薪酬方案的目标Compensation Program ObjectivesCompensation Program Objectives1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌握5.符合法规6.便于员工理解薪薪 酬酬 系系 统统 的的 构构 成成 Reward System Compon

38、ent Reward System Component薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度 职级划分薪酬支付体系薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解关于付薪理念的讨论(我们为什么付薪?)3P工资Pay for.Pay for.Pay for.Pay for.职位 职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资

39、额 必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值人的价值职位价值实际贡献职位评估LL-1L-2 L-2L-3 L-3L-1L-2 L-2L-1L-2 L-2L-1L-2 L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2 L-2L-2职位评估的应用（一）评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据