某公司职能战略培训教材课件.pptx

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1、*职能战略第 1 页目录供应商需求及*职能战略体系营销职能战略研发职能战略生产职能战略财务职能战略成本与绩效考核人力资源与组织管控职能战略第 2 页随着分散采购的弊端越来越明显，战略采购逐渐得到主流房地产开发商的重视 分散采购的主要不足之处是企业采购成本相对较高，品质难以保证。由于采购策略相对简单和分散，多数项目采购成本和品质控制重心基本上集中在招投标阶段。此时时间紧迫，再加上项目设计和成本统筹协调管理方面的诸多影响因素，不确定因素带来的风险大大增强，甚至更多的时候是低价竞标来的产品，严重影响了项目的品质。统一品牌，所有的开发项目均使用同一战略采购品牌的产品。同时，利用战略供应商的全方位、稳定

2、的服务，保障产品品质，间接地保障楼盘品质和企业的品牌形象。战略采购不仅能够有效地控制产品的成本，提高产品品质，而且在这一过程中，开发企业可以借助战略合作伙伴的力量助推开发商实现部品的标准化和管理的规范化。开发商可以借助部品企业的力量完成企业相关标准的制定，比如部品的技术标准、施工安装标准等等。分散采购的不足之处 战略采购的优势 考虑到分散采购的不足和战略采购的优势，开发商在原有的分散式采购的基础上采取了区域性采购与战略采购并行的采购模式，战略采购比例得到了较大程度的提高。第 3 页在项目开发的前期，开发商通常对战略合作伙伴有前期介入，参与方案设计的要求 开发商要求合作的供应商在项目的设计阶段开

3、始介入，并利用自己的专业知识及技术的沉淀为项目“出谋划策”，参与前期设计，引导设计需求，有针对性地提供全方位的定制服务和高性价比的产品与解决方案，并使项目的品质和成本在一个可控范围，实现价值最大化。客户需求 前期设计方案开发商的整体规划理念供应商的产品、服务知识n引导并服务客户需求n品质适当n成本在可控范围之内第 4 页 质量、交期不可靠的供应商将难以与开发商结成战略合作关系。在项目进行过程中，开发商对供应商的产品质量、交期、价格比较看重 产品质量是保证装饰方案能否实现的物质基础。没有可靠、稳定的产品质量，就不能实现开发商购买外墙装饰材料的核心需求。项目进行中开发商关注要素质量 交期 价格 房

4、地产开发对资金的运作要求比较高。项目按期完成，以加速销售，保证货款及时回收对房地产开发商具有战略意义。低价格有助于开发商降低自身成本，提高利润水平。但实物价格实际上只是开发商综合成本中的一部分，而远非全部。第 5 页在项目后期，就装饰工程而言，开发商一般对安装技术指导有着迫切的需要 外墙装饰产品采购成本开发商的真实项目成本 由于外墙装饰效果差而影响房产销售，导致利润不能实现，货款难以回收是开发商最大的隐性成本 现有的安装施工队素质差，难以胜任安装要求，实现装饰效果，需要供货方专门的技术指导，才能实现供货方与规划设计单位的装饰意图。由于占用供货商的货款而获取的资金融通好处显性成本 隐性成本 隐性

5、利益项目开发中外墙装饰效果的实现是开发商最为关注的环节第 6 页同时，开发商还对合作伙伴严格考核，动态管理，根据考核结果决定是否进一步发展业务合作关系 工程业绩 市场认可度 品牌美誉度 生产能力 产品质量 交期保障 售后服务等供应商管理流程 成为开发商的战略合作伙伴不容易，保持更难。供应商必须强化自己的能力，不断提高，才能与开发商保持长久的战略合作关系。定期评估 年终考核 去 OR 留企业标准 客户标准 根据客户反馈的质量缺陷发生频度对采购、施工的所有过程进行工序分解，设定质量控制关键节点；项目入住后评估，确认客户满意度，并会将客户满意度记入到年终的考核成绩。根据供应商的综合测评结果决定业务合

6、作关系的去留。客户投诉 部品使用状况 客户满意度第 7 页因此，在与开发商谋求建立战略合作关系时，必须以完整的全程服务争取客户，拓展市场 以突出的装饰方案提供能力介入前期设计，提供优秀的装饰方案，赢得客户的设计管理机构，客户合作的规划设计机构的肯定，为*的产品拓展市场。售前 售中 售后 以稳定、可靠的产品质量、交期，确保客户的整体房地产开发工程的进度。以有效的安装技术指导，确保外墙装饰工程以装饰方案所预想的效果按时完成。大道至简。*实际上是在提供上述全过程服务的过程中，体现出自身的竞争优势，赢取客户信任，拓展市场。第 8 页考虑客户需求的不同层次客户需求层面业务系统层面人情公关层面技术支持层面

7、客户供应系统可靠性参与规划设计的技术影响力丰富、灵活的人脉关系客户公司利益与关键决策人物利益两者之间的兼顾与平衡优秀的装饰方案领先的产品安装指导客户关键决策人物成功案例成本品质交期第 9 页建立*外部竞争优势体系 以最经济的成本建立起市场、销售、生产、采购体系；触角尽可能延伸至更广阔的地区，更多的客户；与尽可能多的客户、客户决策人员建立、维护良好的合作关系；掌握竞争对手业务体系及产品的动态 技术影响力：更好的产品品质；独特的产品；独特的产品体系（相关产品组成产品系统）；经典的装饰方案；服务影响力：快速、准确地响应客户需求（系统）；品牌影响力：既往成功的项目案例（工程项目展示）；基于技术影响力的

8、专家形象。*外部竞争优势体系市场覆盖面网络 客户影响力第 10 页和隐性的内部竞争优势体系 通过适当的分配机制调整使个人利益与公司的长远发展利益相结合，吸引人才，调动人才的积极性；建立规范的制度与流程，建立人才能够发挥能力的平台；权利与责任对等；适当的管控与授权，工作职责与权力对等；*内部竞争优势体系 创建利益共享的机制，吸引优秀人才，发挥人才的能力，提高内部运营效率，增强外部竞争力。人才使用、奖励机制人才发挥效用的平台第 11 页针对客户的价值需求，建立各项职能相互配合的运作体系，创造总体竞争优势客户/市场销售n获取订单n内部资源的有效利用n应收账款的有效回收市场n调节、引导客户需求n协助新

9、产品推广研发 生产物流业务/销售网络运营体系 支持体系业务服务体系资金 运营信息 人力资源 绩效评估n创建品牌n获取市场信息n综合服务支持价值不是一个环节单独能创造出的。n工艺改进，实现规模化生产n传达市场需求信息n将市场需求转化成有形的新产品；n以最经济的方式建立生产能力并有效利用，保障质量、交期n安全运输，降低运输成本n新产品的试用、改进及推广；第 12 页在这个体系中，针对客户的期望，每个职能都在这个运作体系中扮演不同的角色人力 财务提供满足客户期望所需的人力资源提供满足客户期望所需的财务资源客户期望销售调节、引导客户期望，争取订单发掘并传导客户期望；引导客户期望研究满足客户期望的手段，

10、产品及服务以最经济的方式生产产品、服务，满足客户期望市场研发 生产第 13 页*业务体系各环节定位*业务体系采购 生产 研发 销售 市场 供应商管理者，保证按照生产的需要保质、保量地采购生产所需物资。产品与服务品质的保障者，以最有效率的方式，保证按照与客户的约定的规格、质量、时间，提交客户所需的产品。新产品、相关工艺、质量保障措施的研究、组织实施部门。联系市场与生产，将市场上无形的客户需求信息转化成有形的、可以为顾客所接受的、可以以适当的品质、规模化生产出来的产品。潜在项目、竞争对手及其产品、服务水平等基础信息的搜集者及反馈者。客户关系管理者，通过有效的公关活动，获取客户订单。订单执行管理者，

11、协调客户与生产，确保订单按照预期完成，并高效率地利用资源。市场管理者，定期与客户及其伙伴沟通、交流，获取市场需求、竞争信息，引领公司业务系统的走向。技术方案与服务的提供者，建立企业的专家形象，以技术、服务能力协助销售争取订单。第 14 页目录供应商需求及*职能战略体系营销职能战略研发职能战略生产职能战略财务职能战略成本与绩效考核人力资源与组织管控职能战略第 15 页*营销体系建设外部沟通平台建设 品牌建设 市场力量建设营销体系建设n通过品牌建设，增强影响客户的能力n通过建设与客户的沟通平台，准确、及时地把握客户需求的变化，增强影响客户的能力n通过加强市场技术力量的建设，增强从技术角度影响客户的

12、能力销售第 16 页以扎实的运营、市场服务工作建设品牌，增强对客户、市场的影响力，辅助市场、销售人员拓展市场 品牌是“做”出来的，而不是仅靠宣传“嚷”出来的。*必须将品牌工作落到实处，扎扎实实地做好各项运营、市场服务工作，深化品牌内涵，才能真正地使品牌拥有“打动”客户的力量。生产n生产能力强；n质量有保障；n交期稳定，可靠；研发n产品种类丰富；n有独特的产品；n工艺技术领先；市场n对建筑外墙装饰与建筑风格的理解；n专业的装饰方案建议；n专业的安装技术指导；n对客户需求做出快速反应n大量的成功项目案例；企业品牌*的品牌内涵第 17 页充分整合已有资源，利用多种媒介，加大*品牌的宣传力度*文化石博

13、物馆：展示*的文化石成功项目案例，客户回访的媒体文件，不同风格建筑所对应的文化石装饰方案、装饰效果，形象地展示*文化石的丰富业绩。*文化石博物馆*文化石宣传手册、宣传片 以多种媒介展示*品牌的内涵，建立技术、产品、业务系统稳定、可靠、优秀，值得信赖的形象。*文化石宣传手册，公司宣传片 以多种媒体介质宣传文化石知识的同时，编制案例库，详细介绍公司的成功案例与技术实力差的竞争对手的失败装饰案例，教育客户，使客户对*产生信赖感。历史悠久 技术领先产品、服务可靠 值得信赖 上海2010世博会宣传：利用2010年上海世博会的机会，参与中国国家馆的建设，以达到良好的宣扬品牌、质量的效果。第 18 页在产品

14、品牌的方面，组合利用产品特点与*能提供的服务，区隔不同产品品牌，强化品牌形象 天然石材仿真程度高，装饰效果好；价格高；高端品牌-针对优质客户产品特点 服务特点中低端品牌-针对小客户 参与前期规划设计，提供装饰方案服务；提供满意的打样服务；交期短，交期的保障程度高；品质稳定性高；有安装施工技术指导服务；天然石材仿真程度稍差，装饰效果稍弱；价格低；不提供装饰方案服务；不提供频繁的打样服务；交期较长，保障程度低；品质稳定；无安装施工技术指导；将*的服务能力融入品牌建设中，创造有别于竞争对手的品牌形象，服务于市场拓展的需要。第 19 页其次，分别与外部主流开发商、设计院建立双边沟通、交流的平台，定期对

15、话，增强*了解市场、把握市场，影响市场的能力外墙装饰研讨会 其他开发商在外墙装饰、建造、施工方面成功的项目开发经验；*在相关项目上的外墙装饰经验；*相关项目成功经验介绍；*新产品、技术、标准研发信息；开发商与设计院*n设计规划、管理人员的建筑设计风格、思路；n外墙装饰领域的新进展；n项目信息设计规划、管理人员市场、研发管理人员 专业交流的平台，打造专家的身份；学习开发商及各具体设计主管人员的建筑设计风格与思路，跟踪建筑风格的演变；获得项目信息，服务于市场拓展的需要；获取市场趋势、客户需求变化信息，获取产品研发所需的基础资料；向客户推广新产品的平台。平台的作用与意义第 20 页为建设这一沟通、交

16、流平台，*市场与研发部门日常需要进行大量的准备工作 与主流开发商、设计院建立、维护日常关系；组织编写典型项目案例，开展项目经验交流；搜集市场信息，进行市场研究；协调开发商相关人员、机构开展新产品的试用工作；组织开发商对新产品的试用状况做出评价，并制作相关的媒体资料，为新产品的大规模推广做准备；组织新产品的推广工作。市场部门 与市场部门联合研究市场趋势，开发新产品、技术、标准；跟踪新产品的推广使用工作，改进、完善新产品；编写内部新产品试用评价报告；改进、完善新产品、工艺设备、保障措施。研发部门 为了切实有效地利用外部沟通、交流平台，市场部门与研发部门必须扎扎实实地协作展开新产品的研究、试用与推广

17、工作，才能取得预期的成果。第 21 页除此以外，*还应赋予基层销售人员以信息收集的职责，以充分利用*销售网络覆盖全国的有利条件区域市场信息上海北京广东四川 唯有将信息搜集、处理职责明确地分配给每一个区域，使全国的每一个区域都成为信息的收集、处理中心，成为*的灵敏的触角，*才能耳聪目明，及时掌握市场信息、趋势变化，对市场做出准确、快速的反应，满足市场竞争“快速”、“准确”的要求。重点大区设立市场专员。竞争对手产品、经营信息客户需求信息潜在项目信息项目进度信息市场趋势变化信息单纯依靠市场部人员搜集市场信息，信息覆盖面，时效性，准确性将难以满足市场竞争的需要。第 22 页加强市场部、设计应用部、安装

18、技术指导部门的人员建设，以增强*对市场客户的技术影响能力 现有的能从技术角度影响客户的人才储备很少，需要扩充至15人以上的水平，才能满足各地区进行技术营销的需要。招聘 培训 使用营销技术力量建设 在工程项目开始前，以技术专长参与客户的前期规划设计，提供装饰方案，引导、调节客户的需求，促进*产品的销售和新产品的推广、应用。对新招入的从事技术营销的人员，需要加强文化石方面的培训，增强其对文化石系列产品、工艺、客户外墙装饰方面的理解，以及参与客户方规划设计的能力。技术营销人员通过与客户方相关技术人员的对接，促进产品销售和新产品的推广。针对成熟的技术营销人员，应从薪酬、激励方面给予一定的倾斜，给予较高

19、的薪酬待遇。否则，极易导致人才流失。第 23 页目录供应商需求及*职能战略体系营销职能战略研发职能战略生产职能战略财务职能战略成本与绩效考核人力资源与组织管控职能战略第 24 页*研发体系建设工艺研发 产品研发 研发机制研发体系建设n通过产品研发，克服*现有产品的不足之处，拓展市场n通过工艺研发，提高生产效率、生产能力，改进产品质量n通过合理的研发机制，联系市场与研发，引进、培养、用好人才，不断提高*的竞争力第 25 页作为*价值增值环节中的重要一环，研发是对*价值链中最重要的核心环节之一n克服现有产品的不足，拓展市场应用空间n顺应市场发展趋势，在*降低制造成本的努力中发挥重要作用n改进生产工

20、艺，降低人力资源要素对生产能力的约束，保障生产效率的提高，增强生产系统对客户要求的适应能力n研究改进质量保障措施，平衡规模化生产与产品质量的需要，建立质量保障标准文件，为生产操作提供依据研发的战略意义第 26 页首先，*应着眼于市场拓展的目标，开发适应不同市场需求的以水泥为基本介质的产品体系产品研究方向克服现有产品的不足，拓展市场应用空间 着眼于摆脱应用的建筑类型的限制，使水泥基的人造石材产品不仅仅应用于别墅外墙，还可以应用于其他中、高档住宅、商业地产、办公楼；针对多种别墅风格，开发不同颜色、质感的文化石品种，如砂岩和洞石，形成多种针对不同风格建筑的装饰方案，扩大不同风格别墅选用*文化石的几率

21、；针对通用化需求研究、完善经典产品，以便实现产品的规模化生产，以更低的成本、更快的速度提供给客户；建筑类型别墅风格经典产品打造外墙系统 研究文化石、砖与相关建筑产品融合，形成构件化的外墙系统，缩短客户施工工期，实现外墙装饰与建筑产业化、节能环保的有机结合。第 27 页同时，通过改进配方，降低生产与物流成本，扩大产品的应用规模配方研究 针对未来市场重心转移，文化石产品价格不断走低的趋势，改进产品配方，降低原材料成本，提高利润率；低成本化 轻薄化扩大应用规模 针对现有文化石较重，铺贴高度受限的现状，开展文化石尺寸重量，或安装方法上的研究，使产品更轻、更薄，摆脱铺贴高度的限制，扩大产品的应用规模；随

22、着未来文化石市场由一线市场逐渐向二、三线城市转移，文化石所面临的成本压力的加大，通过配方研究，降低文化石、砖系列产品的配方成本，是提高竞争优势，拓展市场的具有战略意义的手段；传统上，由于文化石较重，因此铺贴高度受限，导致应用规模有限，通过产品减轻、变薄，不仅可以在现有销售网络的基础上扩大销售规模，还可以起到降低生产、物流成本的战略作用。第 28 页通过引进保温板等相关产品，形成体系化的外墙产品，增强产品竞争优势，扩大销售产品体系化研究体系化产品开发的意义 便于产品与外保温层的结合，提高安装高度，扩大产品的应用规模；降低客户对文化石、保温层的安装需求，缩短外墙施工工期；满足房地产节能、环保的发展

23、需要，更能在未来进入现有非节能建筑的节能化改造市场。体系化的产品研发不仅符合房地产产业化、节能、环保的发展趋势，更可以体系化的产品研发手段实施相关多元化，给*未来的发展带来新的增长点。产品开发安装工艺研究文化石或其它水泥为基础的系列产品保温板等产品 通过产品组合与安装工艺的一体化研究实现产品体系化。第 29 页此外，*应组织公司内外部力量，开展工艺研发工作，保障生产的顺利进行生产工艺研究 开展生产线工艺、设备研究，以改进生产效率，提高生产速度，降低生产线对工人的需要，便于快速建立生产能力，降低生产能力对普通工人的需要。生产能力 工艺研发是企业竞争力的一个重要方面。中国的研究机构研发出了不少好的

24、产品，但由于缺乏可靠的工艺生产手段，导致生产出来的产品无法经济、可靠地满足客户的要求。*应当对工艺研发加以充分重视。工期 进行工艺研究，缩短文化石类产品对养护的时间要求，从而加快文化石系列产品的生产速度，满足客户的交期要求。第 30 页在质量建设方面，着重强调工艺研发的牵引作用、质量管理的标准化职能 工艺研发的目的是为了确保产品质量与规模上生产之间的平衡。工艺研发的一个重要结果是满足于上述步骤的最佳的操作方法、程序与步骤，在满足客户对产品质量要求的同时，实现规模生产，以符合企业对利润的要求。因此，在制定相关的质量控制标准、手册时必须发挥工艺研发的牵引作用。生产质量控制工艺研发牵引 开展产品生产

25、质量保障的操作方法、步骤的规范、整理工作，并统一推广到全国各地的各生产厂，使各厂使用相同的方法、标准，保证各厂出厂产品的质量的稳定性。质量管理标准化第 31 页同时，加强设计应用管理与打样的协作，提高打样的准确率，降低打样成本装饰方案的实现设计应用部 获取市场信息，拉近市场与研发之间的距离，牵引产品研发；以对装饰方案的理解指导打样工作，提高打样工作的准确率；以技术专长影响市场，促进销售，同时减少不必要的打样工作，降低打样成本。样板质量控制 减少打样数量，提高打样质量，确保打样成功率。尽量确保各地工厂所采用的原材料的一致性，避免重复打样。设计应用人员要求具有较高的技术能力，起到衔接市场与研发的作

26、用。*只有同时兼具对市场与技术的双重理解才能研发出有效的产品。研发部最好也有相当于设计应用管理岗位的人员，以便更好地联系市场与研发第 32 页为此，我们建议在研发部下设专门机构或岗位，负责工艺、质量研究工作 负责研究市场需求，将市场需求转化成有形的产品；研发部新产品研发 工艺设备研发 打样 负责研究生产工艺，保障规模化生产，并研究规模化生产条件下的质量保障措施；研发是企业联系市场与内部生产部门的重要环节。针对*当前现状，和工艺保障与质量保障之间密不可分的关系，我们认为有必要在*研发部现有组织结构的基础上，增加工艺设备研发岗位。在开发具有市场需求潜力的有竞争力的产品的同时，研究满足大规模、经济方

27、式生产的相关措施，增强市场与生产之间的联系，保障市场和生产的需要。负责日常样品打样工作，满足生产需要。在现有研发部基础上增加工艺设备研发职能，改进生产条件第 33 页在研发的运作机制方面，重视研发与市场部门和生产部门的结合研发信息获取 新产品推广生产工艺与质量改进 研发人员与生产一线建立定期交流机制，针对一线生产实际，研究生产工艺与质量保障措施改进方案，平衡产品质量与产量两方面的要求；研发人员与市场人员利用对外交流活动，共同推广*开发的新产品；新产品开发 公司建立连接内外部的沟通交流渠道与机制，确保公司与合作的设计院、房地产开发商的设计管理部门交流渠道的畅通；研发人员在从内外部交流渠道获得的及

28、时、准确的信息的基础上，准确把握市场需求，开发满足市场需要的新产品；产品试用 研发与市场配合，共同推进、跟踪新产品的试用情况，了解产品试用过程中发现的问题，及时进行改进；产品改进 研发人员利用内外部沟通交流渠道，掌握竞争对手的产品状况，了解*产品在使用中的优势与不足，有针对性地改进产品；与市场结合 与生产结合第 34 页在培训与激励方面，切实注意确保研发人员能力的培养与充分发挥 研发人员定期参加内部培训，接受有关市场需求特点，趋势变化等方面的知识，使产品的研发改进工作与市场需求变化有效结合；新入职的研发人员到生产单元实习，熟悉生产过程织及质量保障的特点，以使研发、改进的产品能更有效地与生产衔接

29、，兼顾质量与数量的需要。研发是价值增值的重要环节，对*的发展具有战略意义。因此，对研发人员不能采用与普通工人一样的激励方式。对重要的研发人员，应当采取与市场、销售人员一样的分红，股权激励等措施，以充分调动其积极性，发挥其创造力。研发人员的激励 研发人员培训合格的研发人才可以为*所用的能力充分发挥研发人员的能力第 35 页目录供应商需求及*职能战略体系营销职能战略研发职能战略生产职能战略财务职能战略成本与绩效考核人力资源与组织管控职能战略第 36 页生产体系的建设主要围绕以下方面展开 以市场覆盖确保获得市场份额交期生产能力质量成本 网络布局生产系统建设 以生产能力确保交期 以成本确保公司获得利润

30、第 37 页首先，在云南、广东等重点区域，加强生产网络布局，确保缩短交期，降低物流成本*生产网络布局上海北京郑州广东四川*的工厂 生产工厂的规模必须能基本满足所服务的核心市场的需要；同时，生产工厂应尽可能靠近市场，以缩短交期，并降低物流成本，提高公司业务的竞争能力和利润率。广东市场容量大（年600万平方米以上），市场增长速度快（年32%），建议加强广东工厂的生产能力，以扩大对东南地区市场的辐射力。云南市场市场容量较大（年200万平方米以上），市场增长速度快（年40%），为服务于竞争的需要，建议在当地增设工厂，以增强市场竞争力。1增强北京工厂生产能力，以提高*在北京、华北、内蒙地区市场的竞争力。

31、利用郑州工厂的成本优势辐射华中市场。234第 38 页其次，从人员、生产线工艺改进、模具使用管理等方面加强生产能力建设，以强大的生产能力确保市场覆盖面 建立内部培训机构，加强操作工、技术人员的培训工作，提高合格的工人与技术人员数量，对技术要求强的工种做一定的储备，确保生产能力的扩充有充足的人力资源做保障；建立常用模具的储备，以增强生产系统的反应灵活性；加强模具的使用、维护的考核与管理，提高模具的使用寿命和效率；生产能力 确保强大的生产能力，是确保获得市场覆盖率的重要手段。*采取了低资产密集度的生产能力建设方式，风险程度低，而可靠性高，在后续工厂建设中值得推广。人员 生产线工艺改进 模具使用管理

32、 通过工艺技术研发、技术改进工作，提高生产线自动化、流程化程度，减少生产线人员配置，提高人员的利用率，降低生产能力形成对人员的依赖；尽量减少土地、厂房等与生产能力不直接相关的资产投入，降低固定资产比例，降低生产能力建设的投资风险；资产结构第 39 页另外，对于成熟畅销产品，公司销售与生产部门应共同协商，预备库存，有利于从质量、交期等多方面提高服务水平 销售的季节性因素造成生产波动大，不利于提高生产能力利用率，降低成本；不同季节生产的产品颜色差异大，品质稳定性难以保证，容易引起客户不满；客户交期要求越来越高，集中大量生产容易造成生产混乱，不利于提高服务水平；123当前生产矛盾预先生产成熟、销量较

33、稳定的产品，保持一定的存货n更高的生产能力利用率，从而降低生产成本；n更好的品质，更短的交期，和更高的客户满意度；n对销售、市场的预测能力有较高的要求，所备库存必须为经典产品。第 40 页此外，对各地工厂管理实行标准化、信息化、以及集中管理，以提高生产资源的利用效率工厂管理标准化管理 信息化管理 集中管理n各地工厂采用统一的管理标准，建立符合主流开发商战略伙伴要求的规范化的管理；n对同一种产品，所有工厂采用统一的生产方法，步骤，质量控制标准，以确保各地工厂生产质量的均一性n建立连接各地工厂的信息化网络，各地生产信息及时、准确上报，为集中管理提供切实的基础；n在理顺流程的基础上，逐步运行ERP系

34、统，加强业务系统的流程化、信息化管理。n公司总部对各地工厂的生产、库存进行统一安排，以确保公司资源的有效利用；n规范、可靠的生产运营体系，符合开发商对战略合作伙伴的预期；n实现对资源的集中、统一管理，使资源利用效率最高；第 41 页建立独立的质量监督 质量控制与规模生产之间存在一定的矛盾对立关系。在生产与质量控制一元化领导的情况下，过于偏重于规模生产的需要，则有可能压制质量控制，造成质量不佳的产品流向市场，损害企业的品牌形象。因此，有必要以独立的质量监督机构开展质量监督、控制工作。在开展质量监督工作的同时，根据工厂的需要，针对基层员工组织开展相关技术培训工作，以提高工厂整体的质量建设水平，确保

35、产品质量的稳定性。独立的质量监督第 42 页在成本管理方面，*需要以综合的手段来降低全业务成本全业务成本配方成本 制造成本 应收账款成本 存货成本 物流成本 降低成本是*未来发展的一个重要策略。成本的降低涉及多个业务环节，不是生产单方面的努力就可以降低*的整体成本水平的。成本不能单独依靠生产来降低，我们将在后续部门综合讨论。第 43 页目录供应商需求及*职能战略体系营销职能战略研发职能战略生产职能战略财务职能战略成本与绩效考核人力资源与组织管控职能战略第 44 页*目前采取的是粗放型增长方式，难以为继*如果未来发展保持现有模式，将不可避免地面临资金紧张问题。应收账款与存货增长速度远远高于销售。

36、到2009年上半年底，应收账款一项已经达1亿元，超过了同期销售收入。2006年至2008年销售收入年均增长50%n2006年至2008年应收账款年均增长165%；n2006年至2008年存货年均增长70%；第 45 页为缓解公司的现金流紧张的局势，必须首先明确财务与业务在现金流管理上各自的责任 现金循环是由于业务活动而产生的，业务对现金流的紧张负有主要责任，有义务采取积极的活动改变现金流紧张的状况；原材料库存 产品库存应收账款 现金 制定相关财务制度，对现金循环状况及时跟踪、预警；对违反制度的业务活动有否决权；建立个人、区域、公司业务现金流状况三级预警机制；业务系统 财务部行动 监督、预警良好

37、的现金循环第 46 页为实现对现金流状况的有效监控，*需要建立以订单全过程跟踪为基础的存货、应收账款预警管理机制 对每一笔业务的订单执行状况，进行准确的跟踪；客户名称 区域名称 业务人员名称 订单编号 订单执行状况（生产、生产存货、物流、应收账款）个人、区域、公司三级预警机制：存货、应收账款占销售收入比例限额（绿线、黄线、红线）；客户的应收账款占对其销售额的比重；区域应收账款占其销售额比重；区域存货占其销售额比重；业务员应收账款占其销售额比重；业务员存货占其销售额比重；订单跟踪系统 存货、应收账款预警机制 财务对公司业务运转状况及时进行动态跟踪；业务对财务提示的预警信息及时进行处理，改进业务；

38、第 47 页同时，从原材料采购、库存、应收账款管理等方面采取如下措施加强资金流动性，缓解资金压力 按照合同约定，尽可能迟延付款，以从供应商处获得融资便利；原材料库存 产品库存 应收账款1 降低库存，加速库存周转，以减少业务运营上的资金占用；2 向客户提供按期回款的折扣优惠，加强应收账款回收，降低资金占用；3 将库存、应收账款状况纳入生产、销售人员的绩效考核指标体系，严格考核；4 在这些资金融通活动中，财务也非常需要业务人员的支持。如果业务人员认为这种资金融通活动是财务自身的事情，那么财务的现金流管理、融通工作将很难得到切实有效的开展。鼓励业务人员与优质开发商开展业务，并利用银行保理业务，将应收

39、账款卖给银行，加速货款回收；5第 48 页在预算管理方面，*需要长期不懈地进行经营、财务数据的积累工作 有效的预算管理需要长期的数据积累，建立业务活动与财务效果之间的关系。在此基础上才能对未来业务的发展和财务结果进行相对可靠的预测，并在实际执行中对预算进行跟踪调整，改进业务活动，才能真正获得执行预算管理的价值。业务运营与财务数据积累 建立业务运营数据与财务数据之间的量化关系 理解业务活动与所需财务资源之间的关系1 2 3 动态的业务活动跟踪、反馈与改进4有效的预算管理第 49 页目录供应商需求及*职能战略体系营销职能战略研发职能战略生产职能战略财务职能战略成本与绩效考核人力资源与组织管控职能战

40、略第 50 页在成本管理方面，*需要以综合的手段来降低全业务成本全业务成本配方成本 制造成本 应收账款成本 存货成本 物流成本 降低成本是*未来发展的一个重要策略。成本的降低涉及多个业务环节，不是生产单方面的努力就可以降低*的整体成本水平的。第 51 页在降低制造成本方面，要充分发挥研发的主导作用全业务成本配方成本 制造成本 应收账款成本 存货成本 物流成本 在保证产品性能的前提下，尽量采用低成本原材料，以降低产品的配方成本，从源头上控制成本；开发轻、薄产品，有利于降低原材料的生产成本、制造成本，存储过程中的仓储成本，以及物流运输成本；同时，还有利于拓展市场，扩大销售；改进生产工艺，以降低生产

41、过程中的物料损耗与回收再利用；研发第 52 页对生产部门重点考核制造成本和自身原因造成的存货成本全业务成本配方成本 制造成本 应收账款成本 存货成本 物流成本 依据标准配方成本考核制造成本的达标率，并给以相应的奖惩；依据模具使用的标准规定，确定各批次产品所应分摊的模具成本；明确研发与营销各自所应承担的打样成本比例，分别予以考核，杜绝打样过程中的浪费；区分库存中的营销库存与生产库存，分清责任，按照公司的资金成本，考核营销与市场应当分担的成本责任，并予以相应的奖惩；根据产品的库存时间，确定仓储费用，分别计入生产成本与营销成本；根据产品的库存时间，确定库存的贬值概率，并相应地考核相关责任部门的责任。

42、以严格的管理控制成本第 53 页对于其它存货成本、物流成本和应收账款成本，也按照相应的责任归属，采取相应措施全业务成本配方成本 制造成本 应收账款成本 存货成本 物流成本 根据物流过程中的产品损失率，明确生产、物流与市场各自所应承担的责任，计算所应承担的责任；研发开发出轻、薄的产品，也可以极大地降低产品的仓储、物流成本；应收账款也是公司的重要资源，应收账款回款时间越长，表明公司资源的利用程度越低。*应根据应收账款占用的时间，计算营销所应承担的资金成本，以加速应收账款回收，降低资金成本；同时，公司可以制定相应的财务政策，对客户按期回款，提前回款的行为给予一定的折扣补偿，以降低综合资金成本。以严格

43、的管理控制成本第 54 页销售业绩的取得是消耗内部产生的大量资源的结果创造资源，积累资源大量的投入是海平面下的冰山有效地利用内部资源，完成销售客户/市场销售n获取订单n内部资源的有效利用n应收账款的有效回收市场n调节、引导客户需求n协助新产品推广研发 生产物流业务/销售网络运营体系 支持体系业务服务体系资金 运营信息 人力资源 绩效评估n创建品牌n获取市场信息n综合服务支持n工艺改进，实现规模化生产n传达市场需求信息n将市场需求转化成有形的新产品；n以最经济的方式建立生产能力并有效利用，保障质量、交期n安全运输，降低运输成本n新产品的试用、改进及推广；第 55 页当前，公司资源存在极大的浪费现

44、象n有效库存：有订单的库存；n无效库存：由于多做、颜色不符合要求、或业务人员、客户取消订单而产生的库存，再利用的可能性较低的库存；n呆滞品：没人要，很难卖出的库存；实际库存已超出库容能力，致使个别工厂不得不租借场地，才能继续展开生产。无效库存与呆滞品占库存总量的38%。大量的资金被闲置、浪费。第 56 页在应收账款方面，问题也比较严重 按照目前公司的销售与应收账款、存货状况，公司每产生一元钱的销售，就需要在存货、应收账款上投入0.5元钱。按照当前的模式，如果销售收入达到5亿元，*就需要在库存、应收账款上投入2.5亿元。数据来源：*财务报表数据，2009年数据为预测数据现有增长方式不改，*将难以

45、取得更大的发展。第 57 页市场损失成本内部业务成本销售职能应当恰当地平衡市场损失成本和业务成本之间的关系VS内部全业务成本 由于客户要求的服务水平的提高，增加了内部综合业务成本，使内部收益降低外部市场成本 由于客户要求得不到响应，导致客户关系受损，市场份额丧失，长期利益丢失第 58 页但当前对销售部门没有依据各相关方的资源占用、消耗情况考核其贡献，导致业务系统资源产生极大的浪费 个人获得了提成，公司为此却为此损耗了过多的资源，业务系统效率降低，浪费严重。公司面临的资金短缺困境实质上是运营管理机制不合理，与公司内部绩效评估体系不完善有密切关系。使命 个人提成主要与销售收入挂钩，而与为取得订单而

46、从公司获得的支持（资源消耗）无关。为了提高获得订单的可能性，承诺过多的打样，打样数量多，增加了打样成本；对由于自己失误而造成的无效库存、呆滞品不承担责任，公司库存资金占用严重；对应收账款回收问题不关心，致使公司应收账款账期不断延长，资金占用加剧；只要能拿到订单，不管为此会导致运营系统将会产生多少耗费。不能合理地调节客户的期望，加急订单频频，加大了生产的波动性，致使相关的研发、生产系统受到很大的压力。为应对加急生产要求，公司不得不建立很高的生产能力，资源消耗增大；能力 不理解内部相关部门的工作流程及能力，对顾客随意承诺；考核历史因素 当前销售人员个人的提成比例低，不足以涵盖存货、应收账款方面的资

47、源消耗，故而长期以来未对存货、应收账款情况予以考核；第 59 页对资源生产部门没有按照其资源生产效率来组织考核 一定的运营服务水平是与相应的资金投入相联系的，不考虑资源消耗，单纯看服务水平是不合适的。运营考核指标体系运营预算控制率发货额可比产品标准成本降低率区域满意度客户质量退货率订单交货平均及时率生产合格率 制造成本是多少？与标准制造成本的偏差率是多少？产品合格率是多少？与要求水平有多大差距？整个系统的生产能力是多大？在该生产能力条件下的正常交期应该是多少？利用率是多少？因生产原因而造成的库存成本是多少？第 60 页*应当从控制客户期望、加强业务系统能力建设两方面入手，平衡内部业务成本与外部

48、市场成本，提高资源使用效率 对大小客户采用不同的服务标准，不同的交期保障水平；销售人员在与客户商讨制定相应的商务条款时必须考虑到公司业务系统的承受能力，对各环节成本可能产生的影响，以确保公司整体利益。对计划外的加急订单，公司应制定相关政策，将因加急生产而增加的成本列入销售人员的考核指标，以控制加急订单的比例，降低紧急生产对业务系统的冲击。公司对加急订单占总订单的比例应设立合理的比例限制，对紧急订单超出规定比例的，予以考核，以降低综合业务成本 公司应以尽可能低的成本，建立与规划中的辐射市场容量相适应的生产能力，增加业务弹性，降低市场损失成本；公司在做业务系统的生产能力建设规划时要留有余量，以保证

49、业务系统有适当的应对紧急订单的能力；控制客户期望，确保客户要求的服务水平在自己现有的业务系统服务能力范围之内 加强生产能力建设，以提高服务水平，满足客户要求平衡内部业务成本与外部市场成本之间的矛盾第 61 页为此，*应当建立并完善绩效体系完善公司绩效管理体系q建立以战略为导向、KPI为核心、可操作性强的绩效考核管理体系q以平衡计分卡四维度，将公司目标层层向下分解，形成KPI指标，使员工的行为与公司目标紧密相联，引导员工走向公司期望的方向，促进公司目标的实现q客观评价员工绩效，将考核结果与薪酬激励、培训发展紧密结合，奖优罚劣，增强公平性，提升员工满意度，鼓励持续改进高层管理者：面对公司目标和市场

50、压力中层管理者：面对部门目标个人业绩公司业绩部门业绩公司级目标部门级目标公司部门个人岗位目标分解并推动基层员工：面对任务目标和业绩压力财务指标内部运营指标 客户指标 学习成长平衡计分卡指标体系分解纬度第 62 页尤其是重点针对资源的生产与使用，设置不同的考核指标 交期缩短，波动大，导致加急生产而产生的额外费用，包括工人加班费用 打样费用 因销售而产生的有效库存、无效库存、呆滞品的库存 应收账款超过公司规定而产生的应收账款高效的资源生产与使用 实际产品成本 产品质量合格率 标准配方成本的达标率 因生产原因造成的库存成本工厂高效的资源生产 销售高效的资源使用第 63 页逐步实现销售按利润的一定比例